# 如何构思一款好产品｜乌托邦周报 #8

By [无环图](https://paragraph.com/@0x257dfbc2836361d04fc4badcc3645a9bc63abdbf) · 2023-03-03

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继上次聊完宏观经济分析框架之后，这次咱来聊聊产品构思思路和分析框架。

**本文要点：**

*   产品的定义和本质；
    
*   什么是好产品；
    
*   如何从用户、市场、商业、行业角度，构思一款好产品。
    

* * *

产品的定义和本质
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产品是指可以被人们使用、消费，从而满足人们某种需求的东西，包括有形产品和无形产品（如服务）。

**产品的本质是价值交换，实现产品提供者与消费者的共赢。**

其中，产品提供者帮助消费者达成：

*   无法或难以自行实现的目标——如 SpaceX、Blue Origin 帮富豪实现太空旅行的梦想；
    
*   或自行实现不划算的目标——如早餐店帮顾客免除早起准备早餐之苦。
    

反过来，产品消费者一般帮助提供者（以下统称为用户）达成盈利目标，所谓“一手交钱，一手交货”。

* * *

什么是好产品
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### 狭义界定

好产品指给用户带来巨大价值的产品，用户价值的构成为：

![](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/80a0dc81c3bb56fc5bc63d1a6b41424c11a6267573bade354c91942d76972d6d.png)

举 2 个好产品的例子：

*   新冠特效药（用处大 x 使用频率小 x 用户规模中）
    

![来源：Fabian Sommer/Picture Alliance via Getty Images](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/4bbb3eaeb0bec107b37631cead0d0997e8b09ada0282c7e91651c190306e2baa.png)

来源：Fabian Sommer/Picture Alliance via Getty Images

*   iOS 16.1 默认给美国用户打开 Clean Energy Charging 功能来减少碳排放（用处小 x 使用频率高 x 用户规模大）
    

![](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/d8bb4bcda84b940c9d71772da209f0172af14dbbb661bb2c7361d9d8dfbab939.png)

### 广义界定

广义上，好产品不止对用户价值大，对产品提供者价值也大，并且这种良性的价值交换是可持续的。即：

![](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/c09e5b850a3220253cd215c233286b56417aae4025af55e3d5b632a84edcc9be.png)

* * *

如何构思一款好产品
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根据好产品广义界定中的三要素，一个产品要成为好的产品，首先要有 3 个“契合”（Fit）：

1.  **Product-Solution Fit**——产品在微观层面，真能解决用户痛点。
    
2.  **Product-Market Fit**——产品能找到市场，市场上有千千万万个这样的用户。
    
3.  **Product-Business Fit**——产品能从用户身上挣到钱，从而建立起与用户间持续的价值交换链条。
    

如果说上面这 3 个契合是“见自己”，那么要创造好产品，还要“见天地”，知道外面的世界是怎么样。这就要求在构思计划阶段，我们还要考虑：

1.  **行业状况。**
    
2.  **如何在行业中生存，兴盛，建立壁垒。**
    

下面，笔者将就这 5 点依次展开。

### Product-Solution Fit

如果要把一个产品浓缩成一句话，那么这句话一定是讲这个产品解决什么痛点，提供什么价值。

要实现 Product-Solution Fit，可以五步走：

1.  **明确需求是什么，是痛点吗，有多痛；**
    
2.  **确定产品的价值主张；**
    
3.  **验证价值主张；**
    
4.  **设计解决方案；**
    
5.  **验证并迭代解决方案。**
    

**第一步，我们要明确，需求是什么，是痛点吗，有多痛。**

虽然做产品，张口闭口都是满足用户的需求，但分析需求，需要透过用户，看到需求本质。这也就是俞军所谓的，“用户不是人，是需求的集合。”

**设想这么一个情境：用户买锤子。**

**传统的用户画像（Persona）方法，聚焦在用户身上。虽然它有助于让团队成员对用户形成具像化认知，一是增加很多与本质需求无关的特征，二是容易让人脑补很多并非事实的细节，而且每个人脑补的可能还不一样。**

比如，如果构建“买锤子”的用户的画像，那么我们一般会从一些人口特征（Demographics）上对主要用户群体作基本描述，比如性别、年龄、收入水平、是否已婚等等，但这些都与需求无关。

事实上，用户想要的，仅仅是把刚买的装饰画或其他什么东西挂到墙上，而这需要往墙上钉一个钉子；而这个用户可以是男也可以是女，可以年轻也可以年长，这些特征都与需求无关。

**相比 Persona，JTBD（Job-to-be-done，待办任务）分析更适合避开干扰，挖掘需求本质**，和“5 Why”（连问 5 次为什么）精髓有点像。JTBD 分析将需求拆解为三要素 ：

1.  **上下文（Context）**——什么场合，之前发生过什么等。
    
2.  **动机（Motivation）**——想要干什么。
    
3.  **预期目标（Expected Outcome）**——想达到什么目的。
    

![](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/1537e5571050a940cbb3e3e3cd1b52a4731bb3e28312950426237fb2576e652f.png)

按照这个思路，我们可以将“买锤子”的案例，重新组织为：

> 我住进新房买了幅装饰画，想买个锤子把它钉上去，从而让家居显得更有格调。

基于这个需求表述，产品的设计空间就打开了：

*   是不是还有很多类似的情况？
    
*   除了买锤子，请人上门服务也是一种解决方案。
    
*   这种情况下，用锤子是一次性需求，那么装饰画卖家是否可以提供一次性的轻量级工具？
    
*   除了装饰画，还有什么其他的方式能满足用户对家居格调的追求？
    

再举一个更实际的 JTBD 的例子：

*   我刚买了一个新手机，想给电池充电，从而能尽快尝新。（手机最早出来的时候，买回家电池是没电的，还有诸如玩具都是不带电池的，很影响心情，很高兴现在都能开箱即用了。）
    

**需求千千万，抓准了还不够，我们还需要从众多需求中，筛选出关键痛点。**

这一方面取决于一件事有多重要，另一方面取决于现状与预期之间差距有多大，即：

![](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/04340fa02380e7e057277a24e4beef90b66c78cb83bd0784df11335b4932f4da.png)

**第二步，在明确产品要解决的关键痛点后，我们要确定产品的价值主张（Value Proposition），即在这件事上给用户提供什么价值。**

广义而言，价值可以细分为：

**功能价值**（最常见）

1.  以前想做不能做，现在能做了。
    
2.  以前能做，现在能做得更好，多快好省，包括：
    
    1.  \*\*金钱：\*\*干同样的事，但花比以前更少的钱，比如通信方式的革命。
        
    2.  \*\*时间：\*\*干同样的事，但花比以前更少的时间，比如古代从北京到广东，马不停蹄，快马加鞭，需要 24 天，现在坐飞机只要 3 小时。
        
    3.  \*\*身体：\*\*干同样的事，但对体力和健康的消耗更少，比如坐电梯比爬楼梯轻松。
        
    4.  \*\*脑力：\*\*认知成本，比如 Windows 这种 GUI 操作系统比 DOS 学起来简单多了。
        

**情绪价值**

满足用户对陪伴的诉求、对美的渴望等等，比如 AI 陪聊 App、游戏陪玩服务、为了悦己而买的化妆品。

![来源：电影《Her》](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/969de18c5ca0338b7b4ba22b35e2f1c1ae759a135444babed22ed051cb6a68c9.png)

来源：电影《Her》

**社交价值**

让用户在人与人的社交语境下寻找到共鸣或优越感，比如：

![](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/f801d14276d50863fe72eb10ecdd93d56e3ca7f910c35613b8b6e000fa9a3fdd.png)

*   年度歌单，分享以彰显（Signal）自己品味，或寻找志趣相投的人；
    
*   奢侈品，彰显财富和地位；
    
*   不好吃但好看的饭店，探店打卡发小红书，彰显精致生活；
    
*   隐形牙套不仅有正畸功能，相比传统牙套，还减轻了用户的社交压力。
    

举个例子，一个报表平台的价值主张可以包含：

1.  功能价值：为用户提供准确、实时的数据，易于理解。
    
2.  社交价值：美观酷炫高大上，截图放 PPT 里显得用户很牛。
    

**第三步，在明确了痛点和价值主张后，我们要检验这个价值主张立不立得住。**

![](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/93ff2c677ae3d51d8f0ad4f2a062ff4d436a7dd29010c1c239892712d4311bf0.png)

借用俞军的公式，到这里，我们明确了新旧体验之差，但用户要选择我们的产品，还有两个因素要考虑：

1.  **收益与迁移成本之间的角力**
    
    我们的产品比用户以前的解决方案好，但好多少，足不足以吸引用户迁移。一方面新体验把用户往我们这儿推（Push），另一方面迁移成本把用户往回拉（Pull），要让用户过来，新体验至少要比旧体验好很多（所谓“9x better”）。
    
    我们可以提升新体验。如果用户感兴趣，说明需求抓对了；如果有偏好，说明新体验比旧体验好；但只有真付出真金白银，往往才能说明新体验够好了。
    
    我们也可以降低迁移成本，比如支持无缝迁移。
    
    最后，降低旧体验也是一种（腹黑的）方式，比如抹黑竞争对手。
    
2.  **收益是否可感知**
    
    新旧体验之差是一个客观评估，但用户决策还有主观因素，这点常被忽视。
    
    比如喝中药长期调理，良药苦口，坚持下来虽然可能确有实际效果，但这个效果能否被用户在短期内感知到，也影响用户是否会选择继续。
    
    而保险销售深谙测到，买了保险不一定有多好，但一定会让你觉得不买保险生活就危机四伏。
    

第四**步，明确了痛点、价值主张，并验证价值主张后，自然就是设计解决方案了。**

行业不同，场景不同，解决方案的设计也可能因而迥异，但有一些思路还是共通的。

比如，**拿提效而言（属于功能价值），设计思路可以有 4 步：**

1.  能不能自动化？
    
2.  不能自动化，能不能更快？
    
3.  不能更快的话，能不能让任务并行？
    
4.  不能并行的话，能不能改善用户的感知，让效率显得不那么低？
    

前三点大家可能很容易想到一些生活中的例子，这里仅就第四点举 2 个案例：

*   飞机落地，行李传送出来要很长时间，一机场的体验优化方案是，重新设计登机口到行李转盘的路线，适当延长路线长度，从而让乘客走到行李转盘的时候，行李刚好就到了，营造一种丝滑的心理感知。
    
*   一铁路运营商因时效性不及对手，并短时间难以追赶，转而采取在火车上增加表演的方式，让时间从无聊和煎熬，变得有趣而感到短暂。
    

**另一个比较通用的思路是时空思维：**

*   时间——这个问题的终局解法是什么样的，以终为始，倒推先行条件下的最优解。
    
*   空间——这个问题是否属于更大的问题的一部分，其位置在哪。
    

**第五步，设计解决方案后，需要验证解决方案，并根据反馈持续迭代。**

MVP 是解决方案基本成型后，验证解决方案的一个很好的思路。

关于 MVP，最核心的点在于把握 MVP 的拆解维度。MVP 拆解不能按功能作简单拆分，而要以 JTBD 为最小粒度。比如，汽车的 MVP 不能从轮子开始，而要从更简单的出行方式比如滑板开始。

![](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/e82415411df0363083465d6028c7bbb109346d2b29c14b95a1cafd0b494b7144.png)

但我们的解决方案很复杂，比如要打造《Her》中的聊天 AI，不能拆，怎么办？像这种一体化的整合方案确实不容易拆，但我们可以先按预想的方式打造前台，在后台上运用 MVP 的思路来降低解决方案不对的沉默投入。比如在后台，我们可以约定 AI 的聊天语气，模拟 AI 的输出延时等，来达到验证 MVP 的效果。类似地，如果产品是冰淇淋自动售卖机，那理论上，我们可以造一个冰淇淋机的外壳，然后在后台请几个人，手动做冰淇淋，输出给用户。

**以上五步，便是产品实现 Product-Solution Fit 的路径。**

**确定产品能解决用户痛点后，接下来就得看看用户规模有多少了。**

### Product-Market Fit

一个人是一个用户，千千万万个用户就构成了一个市场。

做产品都希望用户越多越好，那是不是只有广阔的市场才有做产品的机会呢？

并不是。事实上，一个产品推向市场，终极目标应该至少涉及这样几个因素：

*   市场总量是什么量级（$M\_0$）；
    
*   市场现在处于什么阶段，未来的增长预期如何（$g$）；
    
*   我们预计能切多大一块蛋糕（$\\bar{s}$）；
    
*   利润率预计多少（$\\bar{m}$）。
    

用公式来表达，即：

![](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/47f20c90bf8e07da7d9bd024746a112228a07ed9365842bfa0cb2f001330e2c6.png)

把增长预期（$g$）先放一边，这一公式本身就揭示了不同的市场化（GTM）策略，包括：

1.  \*\*差异化策略：\*\*价值更高，卖得也更贵，比如 iPhone。（通常 $M\_0$ 中等，$\\bar{s}$、$\\bar{m}$ 大。）
    
2.  \*\*主导策略：\*\*价值不错，价格更便宜，比如宝洁旗下的大部分洗护产品。（通常 $M\_0$、$\\bar{s}$ 大，$\\bar{m}$ 小。）
    
3.  \*\*颠覆策略：\*\*价值差一些，价格也便宜些，比如 Windows PC 早期相较于 IBM（农村包围城市），以及数码相机之于柯达。（通常 $\\bar{s}$ 大，$\\bar{m}$ 小；$M\_0$ 早期很小，但随着产品逐渐成熟，会逐渐吃掉以前不属于自己的中高端市场。Clayton Christensen 书中有极为翔实的分析。）
    
4.  \*\*小众策略：\*\*不仅价值差，价格还理直气壮卖更贵，比如机场的纪念品，以及吃的喝的。（通常 $M\_0$、$\\bar{m}$ 小，但 $\\bar{s}$ 很大。）
    

![](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/379293e5e0647527302b60a5e771e0a9fabade3db5667ff29c4dd1458c4398d8.png)

### Product-Business Fit

谈及 Product-Business Fit，就绕不开商业化。所谓商业化（Monetization），从英文理解更能切中肯綮；其实就是货币化，也就是把某个东西变成钱。**Product-Business Fit 的基本要求，就是要有变现能力，收入要能大于成本。**

**借助商业模型画布，我们可以将产品从生产到交付的过程给全盘梳理出来，算一本明白账**。

![](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/3dd0e4f4b81b45b8b0f8a6a89ab037297c40bf3607795ca58a10282f29334471.png)

其中，左上角是产品的后台（Backstage），包含关键伙伴、关键活动和关键资源；右上角是产品的前台（Frontstage），面向用户，包括在上一节中我们已经明确的价值主张、客户分群，以及还未提及的客户关系、渠道；下方是利润公式，包括收入流和成本结构。

商业画布的后台、前台和利润公式部分中，就包含了很多不同的商业模式玩法：

1.  后台
    
    1.  构建资源壁垒
        
        1.  平台壁垒
            
            _比如滴滴作为司乘双边平台，借助网络效应，一旦稳固地位很难撼动。_
            
        2.  品牌壁垒
            
            _比如可口可乐、百事可乐。_
            
        3.  用户规模壁垒
            
            _比如作为用户巨大聚合器（Aggregator）的微博。_
            
        4.  知识产权壁垒
            
            _比如拥有手握林娜贝尔和漫威等丰富 IP 的迪士尼，以及专注研发、拥有大量专利的戴森。_
            
    2.  差异化生产
        
        1.  降本增效
            
            _比如福特引入汽车生产线，大幅降低成本和价格。_
            
        2.  速度优先
            
            _比如 Zara 等快时尚品牌。_
            
        3.  柔性生产
            
            _比如定制化生产的戴尔。_
            
        4.  环保理念
            
            _比如践行环保理念和拥有广泛拥趸的 Patagonia。_
            
    3.  扩大合作伙伴
        
        1.  通过外包
            
            _比如宜家主打 DIY 理念，省去了组装成本。_
            
        2.  通过授权
            
            _比如 ARM 授权台积电等生产芯片，而不像英特尔自己建 Fab。_
            
        3.  通过加盟
            
            _比如街头巷尾各种连锁奶茶店。_
            
2.  前台
    
    1.  探索新市场
        
        1.  发现巨大的未被满足的需求
            
            _比如 iPhone 真正开辟了智能手机市场。_
            
        2.  改造现有产品来满足未被满足的需求
            
            _比如 AWS 将原本用于电商的设备云化，释放非峰值时期的计算能力，提供给外部客户使用。_
            
        3.  降低成本来满足因价格太高而未被满足的需求
            
            _比如 AWS 的出现让广大中小企业有了触手可及的计算、存储资源。_
            
    2.  锁定客户关系
        
        1.  增加客户黏性
            
            _比如苹果从前期授权维修转为“Genius Bar + 授权维修”，从标准化维修转向更人性化、定制化的客户关系维护。_
            
        2.  增加迁移成本
            
            _比如苹果生态等各种封闭系统，生态内体验很棒，随着用户使用越来越深入，迁移的可能性越来越小。_
            
    3.  渠道为王
        
        1.  去中间商
            
            _比如瓜子二手车，没有中间商赚差价，直接打通与客户之间的渠道。_
            
        2.  开拓经销商
            
            _比如让普通人能直播带货，在知乎等平台做分销等。_
            
3.  利润公式
    
    1.  主攻收入
        
        1.  订阅模式
            
            _比如主打订阅模式 Atlassian，持续订阅的概率很高，及时付费，还省去了销售人员。_
            
        2.  免费模式
            
            _通过免费产品吸引大量用户，然后引导其为高级功能付费——很多互联网产品的玩法。_
            
        3.  产品本身便宜但配件贵
            
            _比如电动牙刷、拍立得。_
            
        4.  补贴模式
            
            _声东击西，羊毛依然出在羊身上，比如充话费送合约机。_
            
    2.  主攻成本
        
        1.  将成本分摊出去
            
            _比如相比传统的酒店管理集团，爱彼迎主打轻资产，自身做平台，住宿由第三方提供。_
            
        2.  技术流
            
            _比如 Facebook 等提供的广告投放平台，无需人工对接，全部线上化、自动化。_
            
        3.  在资产和经营层面降本
            
            _比如全是预制菜的萨利亚。_
            
    3.  主攻利润
        
        1.  主打高端市场
            
            _比如 iPhone，各种高利润率配件。_
            
        2.  专注高利润率，即便这意味着缩小价值主张
            
            比如主张“为人们提供负担得起的奢华”的 citizenM，用尽可能小的成本营造尽可能大的格调。
            

**三个“契合”达到之后，接下来我们需要走出去，评估外部环境。**

### 行业状况

思考行业状况，我们可以从两个圈层入手：

*   内圈：行业自身的状况，基于波特五力模型，包括
    
    1.  **竞争状况**（横向）
        
        行业进入门槛高不高；红海还是蓝海；除了直接竞争对手之外，有没有解决同样问题，但使用不同方法的间接竞对。
        
    2.  **上下游议价能力**（纵向）
        
        对上游供应链的议价能力如何，对用户的议价能力如何，两个议价能力对比直接决定利润空间。
        

![来源：https://en.wikipedia.org/wiki/Porter's_five_forces_analysis](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/89e9ffe918442fb8dac5ae47873550a9b28a29cb8687b531c1bcee5753fafd05.png)

来源：https://en.wikipedia.org/wiki/Porter's\_five\_forces\_analysis

*   外圈：行业只是大环境的一个部分，必然受到外界的影响，包括市场变化、关键趋势（PEST）和宏观经济环境（关于宏观经济分析框架，上一篇文章有专门展开介绍，参考《[裁员降薪，延迟退休，后疫情时代的经济还会好吗？｜乌托邦周报 #7](https://acyclicgraph.substack.com/p/will-the-economy-improve-in-post-pandemic-era)》）。
    

![来源：https://www.strategyzer.com/blog/posts/2015/10/14/how-to-scan-through-your-environments-disruptive-threats-and-opportunities](https://storage.googleapis.com/papyrus_images/aa6deb83c30c8a6f8a1022643b02be68553cfc7a2445db49dd506c9983be2fea.png)

来源：https://www.strategyzer.com/blog/posts/2015/10/14/how-to-scan-through-your-environments-disruptive-threats-and-opportunities

### 如何在行业中生存，兴盛，建立壁垒

一个产品从面世到成功，不会是一眨眼的事，往往需要一个过程。在这个过程中，任何一个环节失败，都可能让它陨落。

我们可以将产品面世后的过程细分为三阶段：

1.  **起源阶段**
    
    在这个阶段，产品要避免被干掉。
    
    要避免被巨头们（Incumbents）干掉，只有两种可能：
    
    *   市场太小，无法满足巨头们的增长预期，或者下手反而影响巨头们的现有业务（比如高端品牌一般不会轻易打低端市场）；
        
    *   有巨头们也没有的专属资源。
        
2.  **腾飞阶段**
    
    在这个阶段，产品要找到加速度，扩大价值影响。
    
    常见的加速度条件有三：
    
    *   需求侧的规模效应，即网络效应；
        
    *   供给侧的规模效应，即规模经济；
        
    *   迁移成本。
        
3.  **稳固阶段**
    
    在这个阶段，产品要在竞争面前，保住自己的地位。
    
    常见壁垒有二：
    
    *   品牌壁垒（需要日积月累，长期经营，难以短期超越）
        
    *   团队组织和生产过程壁垒（方案学走也没用，组织和生产过程很难学走，比如丰田）
        

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作为多年前一张草图框架的文字沉淀，没料想到这篇会写这么长。暂时先聊到这里，欢迎大家拍砖完善。

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*Originally published on [无环图](https://paragraph.com/@0x257dfbc2836361d04fc4badcc3645a9bc63abdbf/8)*