# 打工人 vs 公司 By [Arthur Wu](https://paragraph.com/@arthur-wu) · 2023-02-02 --- 今天想聊聊我从阿里出来后对于自身职业规划的思考，以及我确实也踩到了坑，就着这个坑，也想聊聊作为「打工人」和「公司」二者之间的关系，我们应该怎么选择公司？ * * * 离开阿里后的选择 -------- 基于我个人本身的一些 [过往经历](https://mirror.xyz/arthurwu.eth/oVZ4b5Eizjklq9j1vui1OxAGRNxSsQeqbL6IH1X6EwA)（之前写过相应的文章），当我决定从阿里出来的时候，时间大约是2022年10月，我做了3条路的选择，分别是： 1. 切换赛道：直接从web2的领域进入到web3 2. 中型公司：主营业务在市场上已经占据高位，公司稳定（eg：小红书、喜马拉雅等） 3. 小型公司：公司必须盈利，可以不知名，在垂类领域中有一定市场 这3条路主体看2个指标，稳定性&可拓展性（有点类似区块链的不可能三角中的2个，哈哈哈），在这3条路中我都找到并拿到了相对应的「标的公司」的offer，以及按照自己对未来的期望对这3条路做了一个排序，1>3>2。 ### 切换赛道（web2→web3） 2022年的10月已经是web3赛道下的熊市了（而且已经持续了一段时间），在这个节点我仍然决定把它作为第一优先级的选项。 那时候的我其实对这个市场并没有那么多的认知（在当时10月份的节点，我没有参与过相关web3的项目，只是从事过2年多的币交易），但我看到了这个市场充斥着2种人，年轻人、有想法的人。我打心底的认为，「未来」= 「年轻」+「想法」+「etc」，而「年轻」和「想法」加在一起，可能占据了80%未来的可能性。 熊市牛市的环境变化跟很多因素有关，大概率跟个体无关，但是是否「年轻」（ps：我认为即使年龄不年轻，心态年轻、脑子年轻同样在此定义中）、是否有「想法」是跟个体强相关的。基于此，我断定了走上这条路是合理且正确的。 定下来走web3这条路后，再进一步的考量是，具体应该选择什么品类？毕竟web3这么大。 在当时那个节点，考虑到切换赛道后的困难度，我选择的是「交易所」。本质上这个领域确实不是web3，但它可能是最像web2，然后又跟Crypto密切相关的业务了。 没曾想，当我确定要去某一家交易所之后，紧接下来的一周FTX暴雷就来了，整个交易所市场风云突变，保险起见，我也就没直接进入此市场。 ### 中型公司 这可能是绝大多数web2从业人员最后的落脚处了。 国内中大型的互联网公司，本质上跟BAT等大型公司已经没有任何区别，二者对比下来只有某些体感层面（eg：卷的程度、pua的程度、公司人员间人际关系复杂程度等）的轻微下降而已，其他诸如层级、架构、业务模式等等都是一样的。 随着大家年龄的增长，家庭的压力带来的对资金的要求变得更大之后，从稳定性&成长性角度来说，中大型的互联网公司是唯一的出路。你从金字塔顶端公司下探到下一层级的公司，品牌效应仍然具备一定的说服力，他们不仅能扛住你的工资期望，还带有一些未上市的故事可供你畅想，而这个是中大型公司再往下一层级所很难给予你的。 因此这类公司没有什么好分析的，基本上都是明盘，明码标价+未来（**看命**）。在如今的大萧条互联网环境下，这可能是上上签的选择。 ### 小型公司 当你做出要选择小型公司的时候，这时候需要考虑的点就有2个，一个是你的位置、一个是公司本身的情况。 1. 公司必须是盈利状态，这个可以规避掉很多问题。当它不盈利的时候，对你的要求和期望就会越高（指望着你来做「救世主」），这个是千万要不得，风险数极高。至于盈利多少，是否是你可挑选的就看你自己的个人能力了 2. 位置不仅仅指的是你要在更高的位置（eg：总监、vp等），title在小公司里我倒觉得没那么重要，重要的是你和公司的关系，到底是完全单项的雇佣关系，还是你可能类似于是一个小股东的角色 「位置」这一点非常的重要，最好的状态其实是你在这样的公司里，独立掌管一块业务，按照业务的业绩向公司总部要投资，你除了基本的工资之外，有着业务的分红利润。我把这种方式类比于大公司里的「内部孵化创业」，只不过在大公司里你是很难有分红的权利的，顶多是年终奖可能多几个月而已。 踩坑之路 ---- 以上我聊完了对离开阿里后选择的心路历程，以及对于选择各条路关键点的思考。于是在第1条路因为FTX暴雷后断了之后，我选择了第3条路，去到了某一家垂类top5的公司负责海外事业部。 这家公司的基本情况如下： > 公司因为做的相对较早，在某领域中捷足先登占据了领先地位，赚了一波快钱。但在后续大环境竞争压力上来后掉队了（**但因为早先的体量在那，因此仍然是赚钱的业务**），管理团队高管们挣扎了1-2年发现没办法扭转颓势后，把目光转向海外，期望重新复制一遍之前在国内成功的路径，最终发现不work 当一个互联网业务出现下降的问题后，绝大多数老板层的处理方式第一步就是：**先长高**。 纵向上产品侧添加更多细化的功能、业务侧进一步精细化运营，如果再有一些钱，可能会在商业广告上再集中的投放一波，三板斧下来，可能数据会有一些正向的波动，但当他们停止/降低部分投入后，数据立马就回归原样了，有的甚至会倒退（因为你做了强有力的外部干预，反而起到了坏效果）。 第一步如果发现失败了（大概率是要失败的），立马调转枪头走第二步：**再增肥**。 增肥的措施就是横向拓宽，要不就是业务层面不做其他拓展，但品类不断拓宽；要不就是在当前业务之外，再去拓展其他业务线，争取有新的收入来源。 这一步相比于上一步是更难的，本质原因是大概率公司当前不具备这样的能力，挣扎的越厉害，死的也会越快。 反倒是去肥增瘦，砍自己几刀的业务可能会活下来（**这里后续也值得再写一篇文章**）。 再回到这家公司，选择转向海外去做的决策是没有问题的，原因有几点： * 第一：市场空间确实更大 * 第二：头部巨头目前精力还放在国内厮杀上，海外布局有限 * 第三：海外市场先占据机会，后续等国内巨头再进入，他们想攻克再占据领先，相比于当时在国内环境下的比拼就要难很多 问题出就出在大家都想直接「复制」原先的经验，企图用更快的速度先市场验证，但最终发现反而因为路径一开始就是错的，跑的越快走的越偏，当你想再回头的时候，没有一个「直达顶端」的箭头给你，你得再绕道/重新走一遍回头路，再去选择。反反复复几次下来，整个公司层面信心都没了，时间窗口也丧失了。 在这样的背景下，我选择加入的理由有如下几点： 1. 位置：对方给了人权（招人、开人你自己定，不做过多干预）+物权（事业部下员工的价格你自己定，不做过多干预），scope很大，而且在基础的salary之外，可以拿事业部整体的分成，符合我上面所列的在这种小公司下你和公司的关系 2. 业务： 1. 前面提到国内业务发展较早，因此它其实是有一些底层积累的。在海外开拓的过程中，并不是完全从0-1 2. 目前海外业务现状并不是太好，因此能稍微做出一些成绩，就能度过前期的冷启（这个对于一个空降到新公司的人来说非常重要，通过业务成绩立功，而且是要快速，不可能给你很长时间的） 3. 在此业务之外，可以立项开展其他的业务线（跟内部创业一样，基于市场+数据自己立项，公司给投资） 基于以上现状+业务的考量，我当时认为是基本考量到位了。即使有部分因为没亲身经历，没办法考虑到，也不会是大问题。没想到这真的成了我的滑铁卢。 我发现凭借我过往的履历+对海外业务的规划+奖惩制度，确实可以招来一些此公司之前所招不来的人，但都会被CEO以各种理由卡一道，最终通过4、5个被卡的理由（eg：价格高、没有这个行业相关经验、不是创业型人才等等）后，我终于理解到一个点：**他招你来是期望你以1挡10，其他的都要用最便宜的工兵。** 他认知到以公司目前的能力不足以做好海外，因此想找有海外经验的人来操盘做，又因为在公司一言九鼎惯了（**没有任何束缚，因为公司一直以来就很赚钱，他这公司一直就没融资，连投资人的约束也没有**），即使心里知道要放权让人去做，但实际落地时仍然要极强的控制权。 他把所有期望放在一个人身上，这就出了问题，因为期望很大，也就意味着你不能出任何错误，而且要快速出成绩。但是因为是一个全新的公司、全新的业务，而且并不是完全从0-1，是在已经跑了1年多的业务上去重新优化迭代，这么大的工程量想靠一个人快速力挽狂澜，大概率是不现实的。 至此，我得到一个非常宝贵的经验，小型公司里：**老板 > 业务 > 其他**，老板就是这家公司的天花板。你理性考虑半天业务、大环境等等都okay的时候，反而在「老板」本身这个人身上的考量是少的，最终大概率就会出问题。 总结 -- 有些事情你不经历是真的没办法看清楚的，经历过、体会过、思考过，它才能变成你脑海中的认知。 不管你现在是做web2，还是web3；不管你是选择大型公司，还是小型公司，我希望大家都要考虑一个点是，你和公司的关系到底是什么？ 单向的雇佣一定不是一个健康长久的方式，我们要做到的一定是要有反向的约束力给到公司，这样我们才能尽可能的在大环境变化的过程中，能坚持的更久、能走的更远。 希望每一位都能找到自己喜欢的工作，找准自己良好的站位。 --- *Originally published on [Arthur Wu](https://paragraph.com/@arthur-wu/vs)*