# 2018 年度盘点 · 你所在的行业和领域发生了哪些大事？ By [deer](https://paragraph.com/@deer-3) · 2022-10-14 --- 2018，一年又这么到头了。如果要你说出这一年来最让你难忘的，你最先想到的会是什么？ 也许，有某些深刻的变动发生在了你关心的领域和行业里，发生在了你留意过的人身上；或者，也有一些值得被述说的东西，就发生在我们身边。 而你和我，都是它们的见证者和亲历者。 这些物、这些事，在接下来的两周里，「2018 年度盘点」专题将带你一起回顾。欢迎在评论区和我们聊聊你的所见、所感。说说老东家所在的咨询行业吧。 年初的时候，有一个还没毕业的学生来咨询我，大意是非常想来美世，想来咨询行业。 本着打破大学生对于咨询行业固有的《我的前半生》的印象，我讲了一些咨询行业的苦逼之事，这学生小伙伴听完沉吟片刻，反问我： 那老师你怎么不走？ 我顿时无语，现在的年轻人真是反手一刀，不按套路出牌。 不过，年末的今天我可以回复这个孩子，谢谢提点，老师已经闪人了。 今年，Mercer 做了这样一件事，更名，听起来不算大事：Mercer 在中国注册的公司原来叫做：美世咨询（中国）有限公司，现在拿掉了「咨询」两个字。 对于「美世」来说，跳出咨询二字的限制，会拓展出很多 Mercer 在国外的金融业务，但对于「咨询」来说，这肯定是一个尴尬的事情。 对于咨询行业来说，这条下坡路已经走了有 5-6 年了 咨询行业的黄金时代 咨询业的黄金时代，应该是 21 世纪初。主流外资咨询公司都是在这个时机，跟随着海量外企客户，一起进入到中国市场。 在这段日子里，咨询公司的业务相对来说，还是很好做的，只要跟进总部给的客户业务就能活得很精彩了。 就算不开拓新客户，仅仅凭借客户规模的自然增长，就能完成业绩目标。 国外的总部不指望中国团队盈利，相比全球的整体利润，中国能创造的利润很有限。 他们只要中国区只需要不断扩大业务量，不断扩张团队就好。当时全球公司都在进入中国市场，扩张越大，越好在资本市场讲故事。 亏钱？不怕，总部给你填坑。 这段美满的因缘，08 金融危机后，戛然而止。 一个全新的词汇，诞生在中国外企圈：Profitable Growth——既要盈利，又要增长。 与此同时，中国市场上钱多了，流向了风投和创业公司，带动了一波创业的黄金时代。 风格也很近似：只要增长就好，无所谓亏损。 然后十年后的今天，前几年热议用户规划、生态化反的互联网圈，如今也开始盘算起人均产出，单车收益，量入为出。 太阳底下无新事。 2008 年金融危机的来到，对咨询公司的影响很大，首先对咨询玩法认可度极高的外企，捂紧口袋了。国企，也因为一些因素没法使用外资咨询公司。民营企业这一领域还有待市场教育。 同时，咨询公司的总部，自己日子不好过，也开始盘算起中国区的利润了。于是，咨询公司的日子，自然就紧巴了。 纯血咨询，很难活下去 迈克尔·波特前辈，咨询圈子里大概都认识，毕竟是搞出来波特五力模型的管理咨询圈宗师级别的人物。 2012 年，他开的咨询公司，Monitor，破产了。 这就好比，一代宗师王重阳出去掐架，半路被靴子砸死了。 我加入咨询行业时，还听过麦肯锡一套 PPT 从平安那里拿到几百万咨询费的传说故事。 但眼见为实，咨询业挣钱越来越难了。 首先，客户对咨询的项目要求越来越高，已经脱离了原本咨询的概念。 讲个真事，某保险公司，计划几年内把保费做到了 10 个亿，寻思需要战略咨询公司给参谋参谋。 于是，他们请来了 MBB 中的一家，而咨询公司也给出了一个非常详细的规划。 放在十年前，这单子就到“先生，你是微信支付宝还是刷卡？”的阶段了。 但是，客户一琢磨，得生米煮成熟饭才能给彩礼啊。 他们对这个计划非常满意，以至于要求咨询公司上门落地把业绩做出来再付钱。 在做到 10 个亿之前，只给顾问的人工成本。 于是这家顶级的咨询公司，不得不拉了一群海内外的优秀顾问驻点保险公司，给人出规划，做方案。 日子苦逼倒也算了，但落地方案，和做 PPT 能一样吗？ 顾问们遇到了很多想不到的阻力，比如说，保险公司的员工不买账： 花擦，我一个月几千块薪水，咨询顾问倒是那么高薪水，他们能做单吗？什么都做不了，还没事给我添麻烦，要各种各样数据，公司这是花钱给我配了个爹吗？我就不配合。 咨询公司一口老血喷在 PPT 上，当初规划时，哪里能想到有这一出？ 这个项目做了 1 年半就接近崩溃了。 这一单，钱是完全没有挣到，还搭进去不少人力物力。 其次，咨询不是高频项目。 我们一位老领导曾经曰过，纯血咨询，三年不开张，开张吃三年。 这种不确定性，对于金融危机后的企业来说，是很难承受的。 不是每个客户，每年都有咨询项目可以喂给咨询公司，所以咨询公司需要不断的到处去找肉。比如 M 记和 B 记，其实很早就把业务拓展到中国二线城市青岛、宁波去了。 但这种业务的疲倦感会很强，每年都需要找新客户，原来的客户就基本荒废了。 盒马鲜生的生意为啥好做？这是高频生意，你今天买了，你下周可能还会买，企业要考虑的是如何把握回头客。 百合网就难了，你今天配出去谈恋爱结婚的用户，你明天能给他再搭配一对吗？ 还是拿老东家作为案例，美世的人力资源咨询，很多程度上是依托于每年有固定循环收入的服务（Recurring business）。 比如薪酬调研服务，对于大中型企业来说，每年都要，是刚需。 再比如福利咨询，依托于弹性福利系统和员工保险的经纪服务，本质上是系统服务和保险服务，也是每年需要重新续保的。 而四大人力资源咨询公司中，其他三家不如美世的业务覆盖广，于是在 2010 年之后，它们也陆续选择了向落地服务业靠拢： Hewitt 被做金融企业怡安集团 Aon 收购 Tower Watson 与做保险经纪的 Willis 合并 Hay Group 被高端猎头公司光辉国际收购 纯做咨询的咨询公司，要么死，要么被收购，要么转型；这是过去 6-7 年的趋势，也会是未来十年的趋势。 咨询公司想活下来，就不能仅仅做咨询。找到那些可以为公司带来稳定收入的服务项目，是咨询公司生存的关键。 说白了，高高在上的仙气十足的谋士大概率活不下去；活下去的都是脚踏实地给客户处理烦心事的管家。 互联网的崛起 互联网的崛起，给咨询公司来说，并不算好消息： 1.抢生意 咨询公司是基于自己的方法论来做生意的，比如说搞出波特五力模型的迈克尔波特前辈，曾经一度吊打过全行业。 但现在刚刚毕业的大学生也会在 PPT 里用 SWOT 模型，给领导分析一下产品规划。 互联网时代，相比印刷时代，人们获取知识更方便便捷了。 咨询公司的护城河，被趴走去灌互联网的田了…… 如今上网能搜到各家咨询公司的方法论模型，搜不到可以读电子书，电子书没看懂，可以去听咨询顾问的 live…… 咨询业的神秘气息，如今都被互联网圈给扒拉过去了…… 2.抢人 优兴咨询的大学生理想雇主排名，是有个有趣的参考。 在 08 年之前，麦肯锡年年前十，长期前五；BCG 偶尔上前十；到了 12 年后，麦肯锡难得前十，BCG 不见踪影。 前些年，我看中了一个很有才华的实习小伙伴，擅长设计，有想法，很聪明。 以我的经验，如果 Mercer 给 offer，除非是 MMB 级别的咨询公司来抢，一般来说，Mercer 都能拿到自己想要的人才。 结果这次，小红书月薪高出 50%，而且还是 16 薪。 小朋友就跑了。 不怪小伙伴，换我我也跑。 咨询公司，最大的生产力是人，对优秀的人才非常依赖。 老一批咨询公司的员工中不乏清华北大的优等生。但如今在和互联网公司抢人的比赛中，咨询公司没法跟上节奏。 互联网公司，是拿风投的钱抢人，开出的薪水往往要高出 50%，甚至更多。 3.不买单 作为客户，如今的互联网公司，愿意向咨询行业学习，但是买单是不可能的，这辈子都不可能。 互联网业务往往是开拓性的，要尝试别人没有尝试过的工作；咨询公司，往往是把已经成功的案例，复制到其他地域或者其他行业。 咨询公司教马云如何搞电商？教马化腾如何做社交？教王兴怎么搞外卖？ 这些业务都是大佬们从无到有，摸着石头过河，打下的基础。能犯的错误，能掉的坑，他们都趟过一遍了。 马云早期自己一个人出去推广黄页，程维自己为滴滴发过传单。 此外，互联网公司还很务实（鸡贼）。 举个例子，一家做垂直社区的平台，老板想复制阿里的薪酬体系，但是偏偏自己对阿里的了解很少，于是请了三家咨询公司做薪资方案。 然后，狗血的事情发生了——老板花了一个国庆假期的时间，把三家的方案拼拼凑凑，洗稿洗出了自己的方案。 老板还很得意，四处宣传自己的“才华”。 咨询圈子里，遇到中小型互联网民企询单，往往会自嘲： 有底线的老板，看到好方案后，把做方案的顾问招进去，让顾问做； 没有底线的老板，看到好方案后，要求顾问再细化一下，然后就甩给下属执行。 看看今天方案交上去后，对方老板是不是会给 offer。 咨询顾问的前途 说了这么多坏消息，咨询行业还值得加入吗？ 我的回答是：值得。 尤其对对于刚刚毕业的小伙伴，咨询公司提供了年轻人成长的绝佳环境。 因为对于咨询公司来说，最为重要的资源就是人才。 所有的项目，都要看人来完成。因此，咨询公司对人才培养特别看重。 我在美世的时候，美世购买了哈佛商学院的课程放在内网上，让员工学习，定期的培训也是源源不断。就算是实习生，都能享受到专业顾问的培训。 在一些价值观和合规培训上，美世更是耗资百万请了导演写剧本拍成电影，告诉员工如何在困难时保护自己，如何在迷惑时寻求公司的帮助。 我曾经和朋友自夸过，在美世如果不学在线课程，不参加线下培训，相当于每个月少拿 1 万月薪。 而在麦肯锡这样顶级的咨询公司，公司更会请全球的专业外包团队开发培训课程，每个顾问每年大小培训能上百次。 这些对于职场人来说，是成长路上宝贵的财富。 当然，咨询顾问，也面临成长的问题。 我好几位 HR 朋友都和我说过类似的观点： 你们的顾问逻辑推演很强，有大局观，但落地实操时没什么经验，缺乏变通能力，不善于做决策。 这很正常，作为创始人或者职业经理人，盯着自己的公司和行业做了 5-10 年，当然专精于落地实操。 而顾问可能要兼顾 2-3 个行业，还会时不时接到新兴行业的单子，所以顾问当然擅长逻辑推演，因为逻辑是普适的，可以用于多个行业；大局观好也很正常，顾问要看多个行业，当然不会把自己局限在小圈子里。 而且顾问多年来没有决策权，决策权都在客户手里，只需要做方案提建议就好，如何做艰难的决定，说白了，也轮不到顾问来做。 所以顾问虽然强，但有糟心事，所以很多顾问都会在做了一段时间后争取去企业里实地感受一下，行业里有这样一个潜规则： 最好的人才，是咨询公司背景，之后在某公司实操磨合了一段时间，既有战略眼光和逻辑推演能力，也能落地干脏活累活。 所以在成长的路上，顾问也需要思考：在哪个时间点，我应该把自己在咨询公司学到了一流的知识，运用于实践中。 那个时候，也许就是顾问从咨询公司毕业的时候了。 近五年来咨询行业的变迁，收购，包括这次美世的改名，都是咨询行业这些年作出的变革努力： 说我们太高屋建瓴，那我们也做具体的业务服务；说我们不接地气，我们帮企业做项目实施。 咨询行业在衰退，或许不是坏事。 行业衰退的同时，会有一批出色的企业存活下来，浴火重生；会有一批出色的顾问转型后取得更好的职业发展。 欢迎关注微信公众号：瞎说职场 --- *Originally published on [deer](https://paragraph.com/@deer-3/2018)*