# 增长笔记系列（2/N）

**Published by:** [kaceyk0](https://paragraph.com/@kaceyk0/)
**Published on:** 2023-02-21
**URL:** https://paragraph.com/@kaceyk0/2-n

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如何搭建一个合理的增长团队？图一典型的团队搭建方式：传统组织架构：组织架构分为市场部、产品部、工程部、数据部门（见图一）产品和工程共同决定和迭代，之后交由市场营销部门；市场营销团队几乎不参与任何产品的决策流程，导致用户的获取、激活和留存以及收入之间存在断档silo就是一种典型的传统公司组织架构方式 SILO：谷仓式公司架构，每个部门都是独立的，部门之间几乎不进行有效的协作和沟通 what is silo： The Cambridge dictionary defines silos as “a part of a company, organization, or system that does not communicate with, understand, or work well with other parts.” 一篇发表于*Nature*的文章研究结果表明，完全的远程工作使得silo更容易形成，web3的企业应该更注重团队文化的建设和避免silo的形成 p.s.文章中提到，在远程工作中，电子邮件更适合传递信息；视频通话更适合交流思想和信息融合Silo 的架构下公司经常出现的问题任务延期团队之间的不信任和竞争承担责任意愿低任务重复Silo不只是架构问题，更多的是思维模式的问题Mck的研究报告显示，组织文化缺点是数字时代公司最致命的缺点最显著的三种数字时代公司缺点分别为：Silo、害怕冒险、对于客户的需求和偏好没有全面的理解（见图二）但根据Mck的报告，当企业支持数字化战略和将精力投入文化建设、创新、管理流程改善的时候，公司会有效减少以上所说的三个弊端（见图三）数字时代会使得风险投资和企业更愿意去尝试新的战略，但是由于信息的透明，信息差和优势窗口期会变得更短企业如何做好其中的平衡：这要求企业的高管像风险投资家一样思考，有两点是至关重要的第一是是将创新和冒险的思维模式灌输到公司的每一个阶层另外是当决定了一种思路后，高管应该快速做出执行决策。如何从思维上改善管理层要衡量组织的风险偏好 鼓励员工开始尝试一些可能会失败的创新，需要从现有的管理层级的决策体系开始改变管理层应该更关注创新而非优化 公司管理层也应该勇于承担责任，推动创新 当企业内部的创新和决策思路有限时，可以考虑聘用一些外部的团队来帮助企业扩展视野组织拥抱数字化、资源和决策重新分配；信息和部分的决策权利应该下放给前线的员工贴近客户 产品的开发贴近客户，甚至和客户共创，可以有效的减少产品风险 以客户为中心，及时地调整运营和战略，并且利用数据分析来做用户的动态集成交互以上所有内容，公司都基于现代化的思想和公司制度建立。在现代化的公司中，战略、数字化、集体配合是非常重要的 公司服务于共同的愿景和目标，而不是论功行赏、占山为王的农民起义模式建立公司。这会破坏公司的再创新和加剧silo的形成 但需要注意的是，文化变革会比技术变革更缓慢，这是长期的投入，而非短暂的改变如何打破silo：建立统一的愿景：并非要求企业管理层给员工画大饼，只讲文化和价值观；而是通过战略目标的设定，合理地统一公司不同部门之间的业务目标设立清晰的目标，激励每一个部门和个人达成共同的愿景和目标，培养员工个人的责任意识和责任感员工需要更多的信息。应该创造全员、相关全员可以沟通的场景，而非小组织和点对点沟通，消除人们沟通的阻碍e.g.企业可以尝试以客户视角建立一整套数据的流程和行为模拟，来沟通各个部门之间的流程、产品和问题提升跨部门/跨团队的协作效率：定期召开跨部门会议促进关联度高的部门合作精简沟通方式和流程鼓励更多跨部门的沟通，包括但不限于1-1，跨部门团建、跨部门活动、定期的跨部门汇报等鼓励更开放和积极的沟通培养集体意识和相互支持的工作氛围：以非正式的方式定期与员工沟通，重视他们的需求和情况创造一个安全的、有反馈的环境：对于项目的发展，应该定期反馈，并评估未来的发展。但反馈应该是正向的、有支持的，要避免指责鼓励团队提出更好的问题：鼓励员工的好奇心，了解更完整的跨部门工作流程，这样可以带来更灵活和开放的工作氛围，推动组织的增长选择有效的业务协同软件鼓励员工跳出组织的视野，多参加行业研讨会、寻求组织外的视野和帮助等来激励创新管理者的轮岗图二图三避免Silo后，增长团队应该核心聚焦于增长和产品 增长团队的搭建应该涵盖市场、运营和产品，以及工程师和数据分析师，当然前瞻性的战略决策也是不可或缺的增长团队的工作流程数据的分析和收集想法产生优先级排定试验执行工程师应该参与到产品的创建和讨论过程中来，不然很容易丧失很多想法和产品功能的实现和拓展由于产品和研发往往拥有他们自己的排期和路线图，在推动新的产品改进想法时往往变得困难。所以高层的战略决定和支持是必不可少的。尤其是在大公司中，增长团队应当获得相对应的高层支持，并且有明确的可跨部门的权责界限但是增长并不是和产品的上线同时启动的，好的产品是第一位的。而产品需要确定的核心问题是不可或缺。需要创造一个具有aha moment（某个功能极大满足用户痛点、需求） 的产品，并且引导用户发现这个功能 同时产品也应该是不断进化和迭代的，但是web3的许多产品靠其代币的空投、分发和经济学可以带来更长的用户留存，团队应该有效区分用户对产品的评价，多少是因为喜爱，多少是因为有获利的可能性 Web2:知名度——获客——激活——留存——收入 Web3:知名度——获客——收入——留存——市值管理 对增长的过早追求会带来两个层面的机会成本，首先是浪费时间和金钱；其次是会使早期用户成为愤怒的批评者 有效增长的前提是找准公司增长所需的“北极星指标”，并不是单一的用户规模增长就是有效的，可能是提高用户的付费意愿，也可能是提高单个用户的质量 比如对于一个独立的双边交易市场来说，收入的主要来源来自于撮合交易的费用 Fee=费率交易量=费率（平均客单价交易次数）=费率平均客单价*（独立用户数*单用户交易频率） 那么交易量就是其最重要指标，分拆下来，交易的频次、客单价都是其重要的指标，一千倍的客单价提升和一千个新用户是同等重要的 文章参考： https://www.nature.com/articles/s41562-021-01196-4#rightslink https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/culture-for-a-digital-age https://pumble.com/blog/break-down-team-silos/ Sean《增长黑客》 图源文章或互联网 ————————————————————————————————————— Hi 这里是kacey的新专栏，很高兴认识你！ 我们如今关注Web3，无论是TVL，还是Unique address，还是New user sign up，都离不开其核心内容：增长 过去的两年时间中，我在Investor、Dao contributor、operation、incubator organizer的角色中不断切换，发现很多痛点，也踩过很多坑。我尝试寻找什么是“好”的增长？如何做全球化营销？web3的营销起量是否有迹可循？ 这个专栏由此诞生，这里将会包括读增长书籍的笔记、案例分析、产品分析，以及和一些增长人员的对谈（也许会是播客形式） 欢迎各位大佬来提建议/意见；也欢迎联系我来做对谈嘉宾，一起分享您的增长心得！ 如何找到我： Twitter：kaceyk0 即刻：kkkkx

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