# 无效和有效谈判

By [pokonyan](https://paragraph.com/@pokonyan) · 2022-01-22

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转自易伟——感谢

​​这篇小文的主题是“谈判”。实则是来帮你颠覆一些关于“谈判”的寻常认知。至于有没有用。另说。

  

“字源社会学”是一门有意思的框架学科。它往往从“用词”的来源出发，破解一些隐藏在后面的暗语。其实，“谈判”这个词也是。

  

在英语里，表示谈判的negotiate一词来自拉丁。其拉丁词语源neogtium由neg“not”和otium“ease”组成，字面含义就是not at ease（紧张，不安）。

  

换句话说，1、安定的时候不需要谈判；2、谈判的过程是一个反复无常的不平静过程；3、谈判的结果只是缓解一时之不安。

  

有意思吧。这和东方的理解完全不同。

  

“谈判”这个词在日语里叫“交涉”。是一个主动性很强的词，意味着彼此沟通协商。但并没有隐含要“解决”的意思。

  

实际上“交涉”这个词来自古汉语。

  

而现代汉语里面的“谈判”应该是清末民初的东西了。谈一谈，目的是为了判定。

  

写到这里你发现没有，中西方的“谈判”都没有要求你有结果。只是为了得到更多的信息，或者摸清楚对方的底牌，或者尽管不情愿，也要有接触了解一下各方面的姿态。仅此而已。

  

这就诞生了我以为的“现代谈判第一定律”，即：

  

“绝大多数对等谈判都是无效交易”。

  

是的，谈判就是交易。你会忽然想到我们之前讨论过的“交易”原则吧。即，强开仓、弱开仓、破位减仓，无效交易。

  

一个道理。

  

绝对强势的一方是不需要谈判的，装模作样而已。而绝对弱势的一方介入谈判是一种“保护性措施”，目的还是了解更多信息。至于中间环节，都是无效谈判。

  

谈判是人的本能，是利己主义的个体、机构、社团、国家所必备的手段，但你仔细想想过去你经历过的，是不是绝大多数时候都是无效？

  

所以不要认为谈不出结果就是失败。此其一。其二，能都上谈判的位置也是一种成本。你了解对方越多，对方也了解你越多，在强谈判和弱谈判之间，这些沟通仅仅是程序，无实质意义。

  

至于日本人喜欢搞“最后一分钟”谈判（谈不成就要飞机飞走了”，或者老美喜欢“极限施压法则”，还有英国人的在“副本藏小细节”的惯用伎俩，或者俄国人的“阶段破局”法。那都是战术细节了。

  

最难谈的还是中国人。“太极推手”。这是多位老外朋友的评价。“充满了谋略、私人关系，以及不认账”。

  

这倒不是贬义。反正都是让大家“不安”，无所谓。

  

既然绝大多数对等谈判都是无效，谈呗。又不过夜，又不买单。

  

以上这段分析告诉你至少三个道理：

  

1、除非两极分化，中间阶段的谈判通常无意义；

  

2、谈判策略和技巧不改变谈判本身的无效性；

  

3、对等谈判强调公平公正都是假的。

  

但是你要学会谈判。你求职、升迁、创业、投资、处理合伙人关系、夫妻和睦，以及一切有效社交，都涉及谈判的过程。

  

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谈判的“升维思考“和“降维打击”。

  

双方对等谈判很难促成有效性的东西，可以考虑“升维”技术。

  

通常办法有三：

  

1、拉入第三方或多方

  

比较经典的案例就是NBA的多方交易，用来配平各球队的薪资、位置，以及未来发展目标。

  

换句话说，多重交易的博弈性趋弱，有效性加强。

  

几乎现代所有的多边国际谈判都是如此。

  

组团挖人或集体投靠，也是一种类似的策略，在人力资源领域。

  

打不开局面的时候拉入其他人。

  

2、改变时间轴

  

最典型的就是期权体系。顾师弟降临小鹏也好，你去挖隔壁公司的研究天才也好，都涉及到谈判。改变预期变现途径的好处就不多说了。

  

在公司并购领域也一样。

  

比如说某大型巨头完全可以采取“远期收购”的办法控股一家有前景的民营企业，并且绑定相关方利益。

  

具体手法可以是先战略入局，比如说收购5-8%，然后将对方的投票权委托过来，这样就方便换自己人马以及注入优质资产了。

  

随着公司价值的逐步提升，原有股东按约定逐期交割股权。

  

远期并购合适于优秀小公司。因为一次性收购会涉及管理难度，以及原有股东狮子大张口等现象。

  

这就是改变“时间轴”的对等谈判。

  

当初如果苹果能采取这种办法收购特斯拉，那就很舒服了，现在。

  

英伟达收购ARM也会是类似模式，因为涉及到的各领域批复和管制很多。

  

还有远期规划掉头、远期互换，等等，不重要了。目的都是把未来折现。迭代回归。

  

3、一揽子掺水

  

把核心目标置入一个大礼包里面。加上一些非战略目的看起来花里胡哨的条款，炮仗放得老高，雷声大得吓人，好处丰富得面面俱到。

  

最近看的秦片里面，李斯就教嬴政如此对待魏国。不要你十座城池，只要两座。但必须允许秦军在魏国修军队通行的驿道，允许魏人自由赴秦，魏人习秦文，等等。

  

可谓“包藏祸心”。

  

这种手法一般在弱谈判中使用，貌似让步，实则战略收益。

  

你可以想想，老牌英帝国主义就特别擅长这种。以及现在的老美。

  

将来的金融战一定会有类似手法。我们届时分析。

  

也有反击成功的。昔日左大人和俄罗斯中俄伊犁条约，一开始就是中了俄罗斯的“大礼包”迷魂汤。后来是曾国藩的儿子曾纪泽亲赴莫斯科数月艰难曲折谈判，再利用英俄矛盾，才把核心目标确立。

  

有空你读读小曾的东西，我看完觉得惊心动魄。那是几代两百年所有对外条约中唯一一次对我方整体有利的。

  

包括现在的华为对老美谈判，我都觉得应该把水搞浑，浑水摸鱼嘛。

  

以上三种动态策略，介绍了在对等谈判处于“强弱开仓”时的有效推动策略。

  

在绝大多数无效谈判期间依然无用。搞不好蒋干盗书，自作聪明了。

  
  
  

谈判的“降维打击”主要是指谈判团队。

  

有以下五个要点，当进行有效谈判时：

  

1、派最有人格魅力的人担任主谈判官。在实际谈判中，如何妥协，往往比拒绝妥协更重要，有时侯也是坚持的一种方式。同归而殊途。「如果你想为自己的事业赢得一位支持者，」林肯曾说过，「 只要让他相信你是他的朋友就行。」

  

情商最高的人。而不是技术性最强、官阶最高、地位最资深的人。

  

2、要约束已方律师的权力范围。

  

著名的商业作家Joseph Krallinger 曾经评论，“好律师总存在。好律师是必要的，是任何买卖双方谈判不可缺少的组成部分。但律师应在适当的时间和地点参与进来，无论如何，保持你对他们的控制。他们有“内在”倾向，可能会变得野心勃勃和想接管一切 ---- 而在此时，可能会毁了一个良好的谈判。”

  

我上面说过，谈判通常无效，而中介包括律师是按单收费。所以要防止这种为成而成的倾向。

  

3、永远专注于第一重要的目标，不必被对方带偏，尤其是临时改变计划。不陷入对方的“大礼包”。

  

而且，更不需要计较谁对谁错。谈判无对错。

  

最可笑的是被对方引导至情绪失控。

  

4、如果是多方谈判，找出各方的核心决策者。以及“意见领袖”。

  

这是平常累积的功夫了。

  

5、把“次优策略”作为阳谋推出。并且确定次优策略的负责人。

  

任何一个成熟的集体、机构、平台，都会设置一个B team，它的任务只有一个，即回答：

  

What’s the second  best plan we've got by now？

  

这不必是最核心的底牌。这是底牌之一。

  

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几点有必要的提醒：

  

1、Memo（谈判备忘录）很重要。要第一时间整理、确认并发送对方。要有专人记录，不夸大，不偏离，实事求是。

  

2、对方的任何手段都是正常的。但是要保持好伦理和法律之间的尺度。如果是跨国谈判，最好全体人员学习对方的习俗、伦理，这是一种起码尊重。如果对方跨越了伦理尺度，可以通过第三方善意提醒。如果跨越了法律边界，第一时间停止一切活动，并把剩下的事情交给律师。

  

3、用一个个包装过的案例，标榜辞藻堆积概念的谈判书籍，市面上已经很多了，但是真的能建立框架，需要你自己去了解。

  

4、公司里除了几个副总，最重要的是有一个会做PPT演示稿的人。谈判主要是让对方认同你的论据和主张之间的逻辑关系的。

所以逻辑很重要。比逻辑更重要的是合理的呈现逻辑。

  

很遗憾我很少见这一类的年轻人。现在的学校不培养逻辑和框架。无论什么专业。

  

你比如说，麦肯锡就有一个逻辑金字塔模型，如果你能在脑海中架构一个这样的模型并加以学习和利用，就可以让你的论据能很好地支持你的主张。

  

科尔尼也有一个这类框架。波斯顿咨询也有。

  

如果你是一家很重要经常涉及谈判的公司，花点钱请一位从这些顶级咨询机构出来的年轻人吧。尤其是科技、生物、新媒体等新新产业。

  

谈判的背后有一句话：

  

Either confuse you or convince you

  

这背后都是逻辑展示。

  

你相信我，这样一位年轻人值得你付出高薪。

  

他能帮你把谈判内容升级为逻辑之美。而后者是天然的感染力的。

  
  

5、接受非核心谈判的“吃亏”也是一种哲学。太过精明的谈判者是很难获得大胜的。这类似于德州扑克了。

  

学会在非核心领域让步，从而建立良好的谈判身位和产业内口碑，你不能直接说是“长线钓大鱼”，但自嘲不如对方“聪明”，挺好。

  

跟交易一样。怎么可能每一次都是最低位买入最高位出来？

  

6、女性应当更加主动地去谈判，因为在资源分配的过程中，女性天生是处于劣势的。有个实验，184个经理（有男有女），手里有固定数额的资金，用于对资历和工作表现都旗鼓相当的下属（有男有女）进行涨工资的分配，在员工不得向经理提出异议的情况下，男女员工拿到的奖金是相当的。但是，在经理们必须向员工解释涨幅的原因且员工有权向老板讨价还价的情况下，平均男员工得到的涨幅是女员工的2.5倍。原因很简单，因为女性通常都倾向于被动接受，而男员工普通更“难缠”一些，所以上司们在分配时为了避免这样的纠缠，把原本应该分配给女员工的一部分钱，拿去分配给了男员工。

  

为什么女性更安于被动接受？原因之一，大家从来没有把谈判当成一种可行性选择。

  

先到这里。​​​​​​​

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*Originally published on [pokonyan](https://paragraph.com/@pokonyan/lUcrOWxfJYV9ly45dDRy)*