Contrairement aux idées reçues, Scrum n’est pas une méthode de gestion de projet informatique. C’est un jeu d’équipe basé sur l’empirisme. Le cadre Scrum maximise le succès des organisations face à leurs enjeux : Covid, compétition économique, neutralité carbone, ou réhumanisation de l’espace de travail…
Il est donc temps de lever ce malentendu.
Une méthode est une procédure formelle. Elle prend en entrée des éléments normalisés, les traite en étapes claires pour l’obtention du livrable attendu. La recette du gâteau au chocolat l’illustre parfaitement. Si vous ne disposez pas de chocolat, ça ne fonctionne pas.
Covid, perte de sens au travail, compétition économique, transformation numérique, enjeux environnementaux, énergétiques et sécuritaires, nos organisations font face à de plus en plus d’imprévus ! Dit autrement, il n’y a plus de chocolat et les résultats ne peuvent être prédits.
Issu du rugby, Scrum signifie mêlée. Scrum et le rugby ont en commun de disposer de règles et d’équipes autogérées utilisant l’empirisme pour atteindre leurs objectifs. Scrum et le rugby partagent aussi le fait d’évoluer dans des environnements complexes, imprédictibles. Tout peut se passer sur un terrain, et aucune méthode magique ne garantit la victoire.
Le rugby et Scrum proposent un cadre permettant une amélioration continue du jeu collaboratif.
Scrum est défini par un document de 13 pages, le Guide Scrum. Sur la page de couverture figure un indice de son contenu : « Les règles du jeu ». Car, oui, Scrum est un jeu d’équipe.
Un jeu qui permet aux équipes d’adresser tous types d’enjeux complexes tels que la création et l’évolution de véhicules, produits numériques, appareils électroniques grand public, campagnes marketing, organisations humaines, modèles écologiques ou modèles d’intelligence artificielle.
En France, avec Scrum, nous en sommes majoritairement au stade de la simulation. C’est un peu comme quand vous apprenez à faire du surf. On répète les mouvements, bien au sec, sur la plage. C’est une étape importante, mais ce n’est pas le surf. Pris individuellement, collaborateurs et dirigeants veulent le vrai surf !
Lors de l’accompagnement d’une institution financière de renom à l’atteinte de ses objectifs économiques, il s’est avéré que la culture en place était un frein réel à son succès : peur du blâme, tabou des émotions, perte de sens au travail, absence de confiance et micromanagement étaient considérés comme normaux. Ces freins toxiques pour l’organisation que la prise de conscience collective a permis d’identifier et de lever.
Collectivement, nos habitudes ont la peau dure. On constate majoritairement que les approches traditionnelles du siècle passé sont toujours là, maquillées de termes à la mode aux consonances Agiles : Squad, daily, MVP.
Scrum, comme le surf ou le rugby, requiert de travailler nos valeurs : courage, focus, engagement, respect et ouverture. Elles permettent de livrer à court terme, d’apprendre du marché… et de réduire la quantité de travail inutile.
Le monde s’accélère, et beaucoup d’organisations sont aujourd’hui au pied du mur.
Avoir formé près de 2000 personnes en Europe, et accompagné des dizaines d’organisations permet d’entendre distinctement qu’une nouvelle mélodie émerge du côté des organisations françaises. Le statu quo se craquelle. La parole se libère. Et si on essayait ?
Hardware, commandos de forces spéciales, marketing, numérique, industrie, engagement des employés, empreinte environnementale, recherche médicale, finance, data, défense… tous ces sujets sont complexes. Et pourtant, Scrum les gère.
Certaines organisations l’ont compris et améliorent leurs résultats sur les sujets qui comptent pour elles :
accélération du time to market (TTM);
réduction des coûts de possession des produits;
ré-humanisation de l’espace de travail;
augmentation de la satisfaction client;
réduction de la dette technique;
amélioration de l’attractivité employeur.
Lorsque Saab AB livre toutes les trois semaines une nouvelle version améliorée de son avion de chasse Gripen ou que Tesla est en mesure d’améliorer en production plus de vingt fois par semaine ses modèles. Scrum n’est pas loin.
Les résultats de Scrum se mesurent en termes d’impacts business et collaboratifs.
Scrum se comprend mieux lorsqu’on l’expérimente soi-même. La collaboration, c’est comme être amoureux, tant que ça ne nous est pas arrivé, on imagine mal ce que c’est.
Les formations présentées sur le site officiel Scrum.org sont expérientielles. Les participants explorent ensemble ce que sont la sécurité psychologique, la confiance, l’autogestion et l’empirisme. D’une somme d’individus, ils forgent des équipes.
Les formations Scrum.org sont facilitées par des Professional Scrum Trainers (PST), une communauté de 360 professionnels dans le monde dont l’expérience terrain a été remarquée par Scrum.org. Ils disposent des plus hautes certifications : PSM III et PSPO III. Leur incarnation des valeurs de Scrum et leur capacité à faire grandir les équipes font qu’ils ont été individuellement invités à rejoindre cette communauté d’experts internationaux pour faire avancer l’Agilité.
Les formations Scrum.org sont créés et mises à jour par Ken Schwaber, cocréateur de Scrum, et la communauté des PST. Les participants bénéficient de la dernière version des avancées internationales en la matière. Les contenus sont à l’état de l’art.
Il est courant dans les organisations que chacun dispose de sa propre version de l’Agilité. Si disposer de son patois local a du charme, c’est aussi largement improductif pour adresser les enjeux tous ensemble. Sans vocabulaire commun, on ne se comprend pas.
Les certifications Scrum.org permettent de bâtir cette compréhension commune autour des textes officiels de l’Agilité comme le Guide Scrum. Cette compréhension commune permet d’adresser nos enjeux organisationnels, et aussi de bénéficier de l’expérience de millions d’équipes à travers le monde pour accélérer.
Scrum on !
François Fort
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