La défense ukrainienne face à l'invasion russe a révélé une chose : l’avènement incontestable de l’ère des drones. Ces innovations percutantes aux allures de jouets sont le faux-nez d’un changement profond de paradigme industriel basé sur la rapidité de changement, l’open-source, la décentralisation, et la composabilité. Ces pratiques agiles novatrices sont à rebours des traditions tayloristes de l’industrie de la défense, en prise avec une inflation continue des coûts et délais, impactant la sécurité nationale et les vies humaines .

Ceci dit, rien n'est perdu ! A l’image du constructeur du chasseur JAS 39E Saab Gripen, une poignée d’acteurs s’appuie sur Scrum pour améliorer radicalement leur compétitivité économique. Mes années d’expérience en la matière me permettent de dire que les résultats sont là, et ils sont impressionnants.

Comment Scrum peut-il être exploité dans l’industrie de la défense ? Quelles leçons tirer de ces succès industriels, et quels écueils éviter pour maximiser l’atteinte des objectifs économiques ? Dans les sections suivantes, nous dévoilerons des cas révolutionnaires, des stratégies éprouvées, et partagerons des conseils pratiques pour naviguer à l’ère de l’exponentielle. 

Dans un monde prédictif, la baisse des coûts par l’industrialisation était ce qui fonctionnait. Chaque nouvelle pièce coutait proportionnellement moins cher que la précédente. Le problème ? Notre monde est chaque jour plus imprédictible, mouvant. Changer une ligne de production traditionnelle est long et difficile, générant des coûts élevés, freinant l’innovation, et causant des pertes d'opportunités économiques. Ce qui compte à long terme pour la survie d’une organisation, c’est le rythme d’innovation. Pour innover, le coût du changement doit tendre vers zéro. C’est une rupture de modèle, et certains l’ont bien compris :

• Il y a en moyenne 27 modifications matérielles et logicielles par jour en usine sur un Tesla modèle S. Ce qui fait plus de 5000 par an, alors qu’un constructeur classique en fait au mieux deux à quatre par an.

• Les ukrainiens impriment en continu des équipements de défense - dont des drones - répondant aux besoins changeant des forces sur la ligne de défense.

Cette adaptation en flux tendu aux besoins marché est possible si on déplace notre focus historique du coût de fabrication, pour le poser sur la suppression du coût du changement. Explorons quelques options concrètes pour y parvenir .

La composabilité est la capacité à combiner, ou permuter des composants standards pour former un produit. Elle permet qu’une pièce physique ou morceau de code puisse être réutilisé facilement ailleurs dans le produit (ou dans un autre produit). L’utilisation de composants open-source ou standards facilite cette démarche. La composabilité renforce la qualité, la sécurité, tout en réduisant le coût du changement. Les nouvelles unités de production peuvent ainsi être plus petites, plus modulaires, projectables, et dotées de capacité de fabrication à temps de cycle courts, comme par exemple l’impression 3D. La composabilité rend possible la décentralisation, et renforce la résilience d’une production de masse.

• Convaincu des bénéfices de la composabilité, Jeff Bezos l’avait imposé aux équipes Amazon à travers 5 règles. La commercialisation de l’offre cloud AWS (Amazon Web Services) est un des nombreux exemples de produits directement issus de la composabilité appliquée aux équipes.

• Utilisé par SpaceX pour la construction de ses fusées, l’Idiot Index est le ratio entre le coût total d’un produit, divisé par le coût de ses composants élémentaires. Plus l’index est élevé, plus la conception est inefficace. Il s’agit d’un moyen efficace d’identifier le manque de composabilité d’un produit.

• Firehawk Aerospace imprime en 3D des fusées et le combustible solide pour les faire décoller. La société n’utilise que des composants chimiques courants. La haute composabilité du carburant rend possible son impression 3D à la demande dans des lieux hautement stratégiques.

Les produits et leurs composants sont interconnectés. Modifier un composant impacte la performance et la qualité des autres composants interconnectés. Tout changement impose aux équipes à s’attendre les unes les autres, et génère des risques sur la qualité globale du produit. Le cas où les interfaces appartiennent a des tiers ajoute une couche de risque a la qualité du produit.

A contrario, la contractualisation formelle des interfaces liant les modules d’un produit offre une grande liberté d’innovation de chaque côté de l’interface. Elle renforce aussi la résilience d’ensemble du produit. L’expérience montre que des interfaces à la fois surdimensionnées et stables dans le temps libèrent l’innovation et la capacité des équipes à travailler de manière asynchrones. On réduit la bureaucratie, et permettons la mise en concurrence des solutions, ce qui créé davantage de valeur.

La stabilité des interfaces réduit considérablement le coût du changement :

• Volvo a créé une interface formelle commune à la majorité de ses véhicules, le Volvo Scalable Product Architecture (SPA). Le constructeur affirme que ces interfaces stables lui ont permis d’améliorer la sécurité, et l’innovation sur ses véhicules.

• On ne s’en rend pas compte comme ça, mais une voiture, c’est 3 kilomètres de câbles et  connectiques propriétaires. Ça amplifie les coûts de conception, de réparation, mais aussi les pertes de puissance. Pour le Cybertruck, Tesla a mis en place une interface stable et commune a tous les systèmes électriques. Des baffles à l’air conditionné, en passant par la recharge de votre ordinateur, le câblage en série offre 48V et du gigabit ethernet. Le sur-dimensionnement de l’interface la rend stable dans le temps. La conception du véhicule est simplifiée, la fiabilité améliorée, et la structure semi-rigide de cette connectique lui permet d’être installée facilement par des robots.

• Pour son premier prototype de chasseur furtif, Lockheed a réutilisé l’ordinateur de bord du F16, la propulsion d’un F-5, le système de navigation du B-52, et la visualisation du F-18.  Le ingénieurs ont littéralement hacké les interfaces pour en reprendre le contrôle et les stabiliser. Le coût du prototype fut plus bas qu’annoncé, et a permis le lancement de nouveaux programmes.

Tout travail ne contribue pas de la même façon au rythme d’innovation d’une organisation. Par exemple, si la comptabilité n'y contribue pas, sa sous-traitance peut être envisagée. Au contraire, des travaux complexes au coeur de la chaîne de valeur produit gagneront à être internes à l’organisation. Abandonner sa capacité d’innovation à des tiers (sous-traitants) dont les intérêts sont évidemment divergents a des conséquences : Interdépendance, dette technique, manque d’innovation, fréquence de livraison sous-optimale, problèmes de qualité, et perte de souveraineté sur les compétences clés.

Si les sous-traitances massives que connaissaient l’industrie de la défense faisaient sens il y a quelques décennies, elles sont aujourd’hui un frein au rythme d’innovation. Elles rendent le coût du changement prohibitif. Et entravent l’adaptation continue de cette l’industrie face a des enjeux de nature exponentielle.

Il existe des solutions pour ré-aligner sous-traitants et clients. Les contrats agiles sont efficaces, mais constituent néanmoins une couche supplémentaire de complexité dont il est généralement préférable de se passer. Ils demandent un certain niveau de maturité agile tant de la part des équipes demandeuses que des équipes achats, du juridique, et des sous-traitants. Ce qui n’est pas si courant.

Ce gain en contrôle sur la chaîne de valeur (aussi appelée fullstack), est employé par beaucoup d’organisations souhaitant remodeler a leur main, un secteur économique comme un champ de bataille, par l’innovation. La souveraineté sur la chaîne de valeur est un avantage compétitif.  On sous-traite ce qui est hautement contrôlable et sans grand impact, on reprend le contrôle sur ce qui est complexe, technologique, expérientiel, et clé pour l’atteinte de nos objectifs.

• Les unités de défense ukrainiennes disposent d’applications pour commander directement ce don’t elles ont besoin (selon disponibilités). La livraison se fait en quelques jours. Dans ce cas, la logistique est placée sur la chaine de valeur. La contrôler est clé. Par ailleurs, que ce soit côté défense, ou du côté de l’envahisseur russe,  tout le monde fait appel aux services d'Amazon, ou AliExpress. Cette décentralisation apporte de la résilience sur le terrain.

• Lorsqu’Apple conçoit les machines de ses data-centers, ses processeurs ARM 64 bits, ou ses Apple Stores, elle contrôle sa chaîne de valeur. Quand Decathlon conçoit et distribue ses propres produits innovants, il fait la même chose. Lorsque Airbnb va jusqu’à gérer automatiquement la collecte et le versement à chaque ville de la taxe de séjour, c’est aussi une stratégie de maîtrise de la chaîne de valeur.

• 3Dirigo et la marine américaine impriment en 3D une coque de bateau en moins 3 jours. Cette capacité propulse l’innovation au plus près du besoin terrain, autant qu’elle réduit les difficultés logistiques. Concevoir des drones ou une flotte d’intervention est a porté de clic. L’industrie de plaisance s’est aussi convertie à l’impression de bateaux en thermoplastiques issus de l’aérospatial, ou de bateaux aux plastiques plus soutenables, tels que pour les jeux olympiques de Paris en 2024 (Roboat et Holland Shipyards Group).

  

  Identifiez les éléments clés de votre chaîne de valeur qui gagneraient à être internalisés. Quel impact aurait cette reprise en main sur les objectifs business de votre organisation à un an, dix ans ?

Pour conclure, la composabilité, les interfaces stables, et le regain de contrôle sur la chaîne de valeur donnent à l’industrie de la défense la supériorité technologique, mais aussi la capacité à produire massivement.

2023 nous a montré, notamment avec la multiplication sans limite des références de drones, que le phénomène de la longue traine était désormais une réalité nouvelle pour l’industrie de la défense.

Autre tendance de fond, la participation des individus, civils, et autres associations au financement, et à la conception participative des produits est un atout stratégique. Les options explorées créent un effet de levier a ce sujet.

Face à un monde où les règles du jeu changent à une vitesse vertigineuse, comment votre organisation peut-elle s'adapter et prospérer, en particulier dans le secteur exigeant de la défense ? Le télétravail, l'intelligence artificielle, les contraintes de sécurité et la co-fabrication sont aujourd'hui des réalités incontournables. Mais saviez-vous que, la plupart des transformations technologiques échouent en raison des résistance culturelle ?

Les méthodes managériales traditionnelles, efficaces dans un monde prédictif, sont désormais des freins à l'innovation et à l'agilité économique.

Les processus au sein des organisations sont le reflet de la culture partagée des équipes. Une culture de défiance, par exemple, engendre bureaucratie et lourdeurs administratives. Mais cette culture n'est pas une fatalité ; elle est le résultat cumulé de nos décisions et actions passées. Pour débloquer l'innovation et la performance économique, une évolution culturelle est nécessaire.

Les chapitres qui suivent proposent trois approches innovantes et uniques pour relever ces défis, spécifiquement adaptées aux enjeux de l'agilité dans l'industrie de la défense. En les découvrant, vous apprendrez comment transformer la culture de votre organisation pour accélérer l'innovation, améliorer la collaboration et maximiser le succès à long terme.

Seules les lois de la physique nous contraignent. Le reste n’est qu’affaire de croyances. On peut croire dur comme fer qu’il n’est pas possible de fabriquer telle ou telle pièce en 24h, alors qu’ailleurs, d’autres le font sans même savoir que ça serait « impossible ».

Les pensées limitantes peuvent être intériorisées à la culture des organisations : « Ici, c’est pas possible ». Dépasser ces croyances est un chantier libérateur. Il renforce les capacités à apprendre et à réussir. Dépasser ces croyances ouvre la voix à l’innovation et à la maximisation des chances d’atteindre les objectifs économiques.

Permettre aux équipes d’accéder à du coaching professionnel, d’être inspirées d’objectifs  ambitieux, et soutenues par un cadre privilégiant l’expérimentation à court terme aident considérablement.

• Avec un client, nous avions pour challenge la fabrication d’un produit hardware de défense. Sa réalisation était vécue par les équipes comme une intimidante montagne. L’approche itérative et incrémentale de Scrum fut d’un grand soutien. Elle a aidé à dépasser les pensées limitantes et a ainsi, accélérer la fréquence des livraisons, la collaboration, et le retour sur investissement. Etrangement, ce qui m’avait le plus surpris, c’est la puissance du sentiment de fierté des équipes. Livrer à court terme des incréments de produit utilisables dans le contexte client génère une profonde satisfaction. C’est un carburant a la confiance en soi, la créativité, et la collaboration.

• Lorsque des équipes ont créé un processus, un procédé, ou un produit, elles y sont attachées. Ce biais d’appartenance, appelé effet Ikea, tend à surévaluer la valeur de ce qu’on fait soit-même. Cet effet psychologique peut entraver la capacité s'améliorer, car l’ego des équipes s’associe à la justification de ce travail passé. Or le contexte change, ce qui était à faire à un moment, n’est probablement pas ce qui est optimal aujourd’hui. Nous avons un besoin psychologique a nous sentir compétent. Et questionner une technologie ou façon de travailler peut générer un inconfort. C’est pourquoi avec Scrum, nous travaillons à renforcer un environnement porteur de sécurité psychologique, dans lequel l’exploration et la livraison fréquente sont encouragées.

Beaucoup de nos organisations sont construites sur un modèle post seconde guerre mondiale, fait de taylorisme et de projets séquentiels. La vision d’entreprise, ou ses objectifs business y sont souvent cosmétiques. Or à l’ère exponentielle, une vision commune, inspirante, et concrète pour tous est nécessaire, un nord magnétique. Cet alignement se construit et se nourrit tant en bottom-up qu’en top-down. C’est une discussion qui cristallise a un moment sur un inspiration partagée. Cet objectif commun libère l’autogestion et l’innovation des équipes, tout en soutenant la réduction de la quantité de travail inutile.

Quand on sait où on va :

1. On a déjà plus de chances d’y arriver

2. On n’a plus besoin de tout prendre avec soi

3. On tire meilleur parti des opportunités en cours de route

Ce focus commun permet aussi de progresser. Une vision claire pour le futur aide à recruter de meilleurs talents.

Il peut arriver que les objectifs communs ne permettent pas de savoir clairement quand est-ce qu’on les a atteint ou pas. Il est aussi courant que lorsqu’une métrique devient un objectif, elle cesse d’être une métrique fiable. L’Evidence Based Management (EBM) est un cadre de mesure de l’agilité business particulièrement utile pour soutenir un objectif produit ou d’organisation. L’EBM renseigne autant sur la performance marché que la performance organisationnelle.

• Pour la majeure partie des organisations que j’ai eu l’honneur d’accompagner, le premier focus a été de nourrir une discussion profonde entre leaders sur à quoi ressemble le succès à un ou cinq ans. Mais aussi, qui sommes nous, c’est à dire quels comportements ou valeurs nous définissent. Il n’y a jamais de réponse définitive à ces questions, mais plus le consensus émerge, plus l’organisation maximise ses chances de gagner. Un objectif inspirant et partagé réduit la bureaucratie, et maximise les chances de réussir. Ce qui est contre-intuitif avec cette démarche, c’est qu’elle apparait au premier abord comme une perte de temps, alors qu’elle génère des millions et des millions en économies. Les métriques agiles de l'Evidence Based Management (EBM) sont très souvent d’une grande aide pour les équipes.

• Dans un discours en 1962, J.F. Kennedy a dit: « Nous choisissons d’aller sur la lune ». Il rassemble autour d’un objectif commun inspirant dans lequel chacun peut s’identifier. Le pari était plus qu’incertain vu la technologie disponible à l’époque, et les coûts estimés. Les USA étaient en retard sur ce sujet. Pourtant, 7 ans plus tard, Neil Armstrong devint le premier homme a poser les pieds sur la lune.

A l’ère exponentielle, les organisations ont l’opportunité de dépasser les traditionnelles cultures de la défiance et du contrôle des individus. Incarner une vison du futur inspirante et tangible, soutenir les équipes dans leur croissance vers les objectifs communs, retirer les obstacles organisationnels entre les équipes et leurs résultats, est le véritable rôle du leadership dans une organisation évoluant dans un marché complexe.  Au contraire le management, est le contrôle de la conformité des comportements et des actions des individus.

Nous avons besoin des deux. Mais ni au même moment, ni face aux mêmes enjeux.

• Pour les enjeux très prédictifs et immuables, comme couler une dalle de béton, ou commander des fournitures standardisées, le management est préférable. Alors que pour les enjeux directement positionnés sur la chaîne de valeur, mêlant technologies et besoins continus en innovation, le leadership est préférable. Les leaders nourrissent continuellement une discussion dans l’organisation sur la direction commune, s’assurant que tout le monde puisse l’améliorer, et que chacun comprenne bien où l’organisation va. Cette compétence demande du courage, de l’ouverture d’esprit, et du focus ; 3 valeurs de Scrum. Les leaders savent que face à des enjeux complexes, une équipe auto-gérée est plus performante qu’une somme d’individus. Ils identifient les niveaux de maturité des équipes agiles, et adaptent leur propre comportement et niveaux de délégation utiles à la maximisation de la croissance et des résultats des équipes.

• Un signal auquel je suis particulièrement attentif lorsque j’accompagne un industriel, est le désir des équipes pour évoluer. Nous vivons une époque de ruptures technologiques et sociétales telles, qu’obtenir un x5, x10, ou x50 par l’innovation, est joyeusement à la portée de n’importe quelle organisation. Ça c’est pour la très bonne nouvelle. La moins bonne, est que la volatilité associée à cette croissance demande d’avoir collectivement l’estomac qui va avec. Encaisser un -80% de performance passager est psychologiquement difficile sans soutien du leadership. Le désir de l’organisation est clé. Le leadership a le pouvoir d’inspirer vers une mission commune où chacun pourra s’identifier, et d’améliorer chaque jour l’environnement de travail pour qu’il soutienne a performance et le désir des équipes.

Un phénomène que j’observe fréquemment sur le terrain. C’est la difficulté des équipes à se projeter dans une autre façon de collaborer. Un obstacle temporaire qui se surmonte parfaitement avec un peu de soutien. Il existe selon chaque contexte singulier d’organisation, plusieurs façons satisfaisante de dépasser ce point de blocage. Voici un protocole possible :

1. Identifier un sujet critique pour l’avenir à 10 ans de l’organisation.  Un sujet majeur, parfois même tabou.

2. Recruter une équipe de ninjas. Leur annoncer qu’ils bénéficieront du meilleur en terme de formation, coaching, et que le leadership leur évitera tout obstacle bureaucratique pendant leur travail.

3. Soutenir l’équipe qui passera potentiellement par de la volatilité dans sa performance, mais très rapidement engendrera grâce à l’approche itérative et incrémentale de Scrum, des résultats solides et un niveau de jeu inspirant pour toute l’organisation.

4. A l'image de la duplication cellulaire, les autres équipes de l’organisation pourront plus facilement copier/coller, et se projeter sur ce que c’est que réussir à travailler plus efficacement.

Le leadership a un rôle clé : Retirer les obstacles organisationnels.

Cette approche maximise le retour sur investissement (ROI) et génère beaucoup de fierté et d’engagement auprès des équipes.

• De simples drones aériens commandés sur AliExpress à quelques milliers d’euros viennent après jailbreak neutraliser des chars blindés à quelques millions d’euros.

• Des drones maritimes à quelques centaines de milliers d’euros, viennent neutraliser des navires a quelques centaines de millions d’euros.

Ces nouvelles technologies sont cent à mille fois plus efficientes. C'est une opportunité historique.

L’informatique a vécu cette transformation radicale avec l’émergence du cloud computing au début des années 2000, c’est au tour de l’industrie de la vivre.

Comme pour l’informatique, certains acteurs historiques se dépasseront comme Apple et Microsoft par exemple. La plupart des autres seront remplacés par de nouveaux venus.

Les approches abordées dans cet article sont une fondation solide pour tirer avantage de ces opportunités.

L’approche itérative et incrémentale de Scrum permet de mettre les risques sous contrôle, et de favoriser l’émergence de l’innovation.

Imaginez un futur où votre organisation génère un impact positif et significatif dans le monde, transformant les défis en opportunités. Cet avenir est à notre portée si nous choisissons ensemble de commencer par un tout premier pas aujourd'hui.

Sources:

• https://en.defence-ua.com/industries/mass_production_of_fpv_drones_is_apparently_takes_place_in_russia_and_its_a_bad_sign-6904.html

• https://fullycharged.show/blog/the-tesla-principle-speed-and-agility-in-the-automotive-industry/

• https://x.com/TrungTPhan/status/1702517675963072570?s=20

• https://en.wikipedia.org/wiki/Volvo_Scalable_Product_Architecture_platform

• https://a16z.com/how-the-u-s-can-rewire-the-pentagon-for-a-new-era

• https://en.wikipedia.org/wiki/Lockheed_Have_Blue#:~:text=Lockheed%20Have%20Blue%20was%20the,tested%20at%20Groom%20Lake%2C%20Nevada

• https://www.ibinews.com/france-to-use-sustainable-3d-printed-boats-for-2024-olympics/45742.article