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來源作者：瓦礫村夫 （https://xueqiu.com/3573607698/243664486）

3 月1 日，特斯拉召開了2023 年投資者日。馬斯克和特斯拉眾高管集體亮相，從各個角度闡述了特斯拉的業務和產品的底層邏輯。本文為演講之後，馬斯克宣布墨西哥超級工廠及眾高管的問答部分，字數約1 萬1 千。

從左至右17 人（個人整理，信息可能不准確）：

Martin Viecha：投資者關係總監

Brandon Ehrhart：法律總顧問兼公司秘書

Laurie Shelby：環境、健康與安全副總裁

Mike Snyder：Megapack 資深總監

Tom Zhu：全球副總裁，大中華區負責人

Karn Budhiraj：供應鏈副總裁

Roshan Thomas：供應鏈副總裁

Rebecca Tinucci：充電架構資深總監

Zack Kirkhorn：CFO

Elon Musk：CEO

Drew Baglino：動力系統及能源工程資深副總裁

Ashok Elluswamy：總監，負責FSD

David Lau：軟件工程副總裁

Pete Bannon：矽工程和低壓電子副總裁

Colin Campbell：動力系統工程副總裁

Lars Moravy：車輛工程副總裁

Franz von Holzhausen：首席設計師

埃隆

• (問答環節) 應該是一個關於長期未來的討論，而不只是關注本季度剩餘時間的產量，讓我們試著把提問引向長期的價值創造。

• 特斯拉的下一家超級工廠，將落戶墨西哥蒙特雷附近。

• 我們並不想進入採礦或精煉行業，但如果有必要，我們會的。精煉能力才是最主要的瓶頸。

• 如果有企業家想要穩贏不賠，毫無疑問，那就提煉鋰，或陽極陰極，或鋰電池的任何材料吧。

• 為了達成年產2000 萬輛汽車，需要多少款車型？埃隆：不會很多，也許十款。

• 在很大程度上，需求是可負擔性的函數，而不是期望，這很關鍵。

• 我們發現，即使價格的微小變化對於需求也有很大影響，非常大。了解這一點很有幫助。

• 只要我們提升汽車的可負擔性，需求就會爆發。困難在於生產汽車，及與汽車配套的整個供應鏈。

• 這些問題中，最重要的是電芯的生產。事實上，我們特意過度生產或過度供應電芯，超出汽車的所需，因為如果低於汽車所需，那麼工廠就會停滯。

• 我們可以過度供給電芯和電池包，然後調節固定儲能的生產，這比調節汽車生產容易多了。

• 我們當時收購Maxwell，的確只是為了乾電極技術。但這也說明了，在小規模可行性和大規模可行性之間存在著多麼巨大的鴻溝。

• 就訓練而言，我們有世界上最大的神經網絡訓練系統之一。我們期望能在今年年底之前，把系統能力提高一個數量級。然後可能到明年年底，通過Nvidia 和Dojo 的某種組合，可能再提高一個數量級。

• 關於下一代汽車，我們將會安排一個合適的產品發布會。

• 我不認為在可預見的近期，人工智能可以幫助我們生產汽車。

Drew Baglino

• 我們目前的確有大型的鋰供應商。他們了解我們Corpus 工廠的精煉計劃，和我們正在嘗試的技術。我們讓他們了解這些，是因為我們認為這些技術從根本上來說更具有可擴展性。隨著這些技術得到驗證，我們計劃與他們分享。

• 可能在未來約兩年內，我們將把(雙向充電) 這個功能帶到我們所有的車輛上。

• 埃隆跟團隊說過很多次，報廢設備或浪費資金是可以接受的，浪費時間則不行。

• (談到電池生產) 我們的內部目標大致是每季度提升1000 週產能，我們的節奏就是這樣。

Tom Zhu(朱曉彤)

• 只要我們以可承受的價格提供有價值的產品，就不必擔心需求問題。這基本上就是我們遵循的哲學。

*（回答中美地緣政治問題）只要在這個國家裡，我們還被需要，我不認為有什麼風險。

• 我們盡可能地進行本地化。比如在中國，我們95% 以上的供應鏈都是本地化的，從一級到二級，到三級供應商，這給生產成本帶來了巨大的節省。

• Lars Moravy

下一代平台不僅僅是一款車，它是多款車型，而且那是一個我們將努力關注可負擔性和期望程度的細分市場。

埃隆：

好的，這可能是今天最重要的宣告。我們很高興的宣布，我們將在墨西哥建造一家超級工廠。

顯然，我們會舉行一個盛大的開幕式，並破土動工，但我們很高興地宣布，特斯拉的下一家超級工廠，將落戶墨西哥蒙特雷附近。對此，我們深感興奮。

我想強調的是，我們將繼續擴大所有現有工廠的生產規模，包括加州和內華達州，顯然也包括得州，以及柏林和上海。我們打算提升所有工廠的產能，墨西哥超級工廠將成為其他工廠產能的補充。

澄清一下，這並不是把產能從一地轉移到另一地，我們純粹只是為了增加全球的總產能。

總之，我們頗為激動的宣告這一消息。事實上，我相信州長就在現場，看不太清，歡迎！我相信國務卿也在。

總之，我們期待它的建成，我們會為破土動工和開幕舉辦一個大型活動。

說到這裡，我想我們可以進入問答環節了。顯然，我們有足夠的板凳深度。台上可能人數太多了，但我們會在合理範圍內努力回答提問。

這應該是一個關於長期未來的討論，而不只是關注本季度剩餘時間的產量，讓我們試著把提問引向長期的價值創造。好了，開始提問吧

Martin Viecha:

Rod？

Rod Lache:

你好，我是Wolfe Research 的Rod Lache。

你們講述了關於下一代汽車、動力系統和電池的計劃，這非常令人興奮，我希望你們能談一談部署這些新產品的時間表。

聽起來，計劃並不僅僅只是一款新車，而是車輛總裝，電池組裝方式的範式改變。這是否會影響你們目前所做的所有工作？

這裡正在生產的Model Y，未來將以非常不同的方式進行生產。能不能讓我們感受一下接下來會發生什麼，實現這一切的時間表是什麼樣的？

埃隆：

好吧，我會簡單介紹一下，但泛泛的說，未來的車輛將採用最根本性的架構變化。

重製工廠的模具，意味著需要把工廠關閉很長一段時間，我希望不要這樣做。

但是，Model Y 的生產方式已經有不同的差異，有後車身一體鑄造，有前車身和後車身都一體鑄造，有結構電池包。然後，還有一些較小的改進。但我認為未來的車輛會包含這些真正巨大的變化。

你們有什麼要補充的嗎？Lars，也許你有補充？

Lars Moravy:

我？

是的，我是說... 我百分百同意你的觀點，埃隆。

在新車中加入創新很容易，長期來看，我們顯然會帶來創新。我們一直在討論這一點，不過我們不想關停工廠。就時間表而言，我們將盡可能快地一步步向前推進。

一如既往，埃隆預告了墨西哥工廠將生產我們的下一代車型，但我們的其他工廠也將同樣如此。一切都是為了讓所有工廠正常運轉。

我們預計，這將會是一款巨大體量的產品，我們將在未來幾年內快速推進。

Lars Moravy：車輛工程副總裁

Martin Viecha:

接下來請Adam 提問。

Adam:

謝謝。首先，恭喜墨西哥，加油！很棒，恭喜你們！

埃隆，關於將第一性原理的思維和創新應用到一個目前不受你們控制的領域，那就是，對一些關鍵原材料的開采和提取。

我相信幾年前，你們有一個關於氯化鈉的專利，可以從粘土，閃石粘土和這一類物質中提取鋰。

也許需要一些創新，才能喚醒採礦業，降低它的成本，對此你們有什麼計劃？因為似乎這是一個真正的限制因素。

埃隆：

嗯，任一時刻，我們都將努力解決我們認為的限制因素。我們希望能盡可能地做最少的事情，我們並不想進入採礦或精煉行業，但如果有必要，我們會的。

我認為，需要關注精煉能力。我們需要生產大量的陽極，陰極，氫氧化鋰和碳酸鋰。精煉能力才是最主要的瓶頸。

正因為此，我們正在Corpus Christi 建造一座鋰精煉工廠。

Drew Baglino:

就採礦公司，以及關注價值鏈的這一部分而言，我們目前的確有大型的鋰供應商。他們了解我們Corpus 工廠的精煉計劃，和我們正在嘗試的技術。

我們讓他們了解這些，是因為我們認為這些技術從根本上來說更具有可擴展性。隨著這些技術得到驗證，我們計劃與他們分享。因為正如埃隆所說，我們並不是真心想做這些事情。

我們做，是因為這些事情的進展不夠快。如果我們能證明進展可以更快，我們的目的是將這些知識轉移給目前的供應商

同樣，我們也正在嘗試粘土工藝，我們還在繼續努力，在這一點上也是如此。

我們也和我們的供應商合作，進行試驗，並分享知識。我們的目的是為了幫助整個世界更好地做成這件事。核心問題是，把鋰或其他元素從礦石中提煉出來。

埃隆：

顯然，在這座建築旁，我們正在建造一個陰極加工設施。往前走一點，你會看到另一個大型建築，是用來提煉陰極的。

但如我所說，我們真心希望是其他公司來做這件事。我們做這件事，是因為不得不做，而不是因為我們想做。

Drew Baglino:

在美國，並不存在什麼大規模的陰極生產，但的確需要有。

我重複下，如果我們做的話，我們會嘗試從第一性原理出發來做。我們已經嘗試了一系列新的方法，我們有信心，這些方法會奏效。一旦這些方法得到驗證，我們就想把它們帶回給我們的供應商，這樣他們就可以用更少的投資更快地建造新設施。

右一，Drew Baglino：動力系統及能源工程資深副總裁

Martin Viecha:

好了，下一位是Ben。

Ben Kallo:

你好，我是Baird 的Ben Kallo。

同樣，對於可再生能源而言，既然這是總體規劃三的一個重要支柱，特斯拉是否可以做更多的事情，來推動整個可再生能源行業的加速發展？

埃隆：

額，我不知道還有什麼是我們還沒做的，但我可以說，如果有企業家想要穩贏不賠，毫無疑問，那就提煉鋰，或陽極陰極，或鋰電池的任何材料吧。

是的，我認為我們已經在做一切力所能及的事了。

Drew Baglino:

在可再生能源方面，我們特斯拉能做的是：我們越是降低儲能的成本，越是通過讓汽車在合適的時間充電，而給電網帶來靈活的負載，可再生能源就越有價值。

我不是開玩笑，因為目前在德州有大量的風能。而在晚間，風能幾乎過於多了，因為他們並不想關閉核電(?)。

將真正低成本的儲能引入電網，會讓可再生能源更有價值，這最終將加速其部署。我想，這就是我們關注的重點。

Martin Viecha:

下一位，Philippe？

Philippe Houchois:

謝謝，我是Jefferies 的Philippe Houchois，我有兩個問題。

第一，在這個行業裡，每家公司都想成為特斯拉。每一家汽車製造商都在試圖模仿你們正在做的事，你們已經完成的事。但他們並沒有專注於用盡可能少的車型，實現盡可能高的增長。

我想了解，既然你們的目標是在2030 年達到2000 萬輛，你們需要多少款車型才能達到這個目標，這如何匹配你們超大規模發展的計劃？對此，你們如何進行管理？

還有一個事實，可能消費者並不希望在每個街角都看到特斯拉或相同的特斯拉。我只是想了解你們對此的看法。

我的另一個問題是關於雙向充電的。

你們談了很多讓世界更多使用可再生能源，以及更好地使用汽車的問題。我認為，雙向充電是更好地使用汽車的一種方式。但過去你們似乎不太願意這麼做。我想知道，對於這個話題，你們的最新看法是什麼。

Drew Baglino:

關於雙向充電，我們並不是有意決定不要做這件事，只是說，在當時，這並不是一個優先事項。

隨著我們持續改進我們車輛的電力電子設備，我們找到了雙向充電的不同方法，而同時也能降低車輛電力電子設備的成本。

特斯拉做的所有事情，目標通常都是以更少的代價獲得更大的收益。我們正在進行電力電子設備的技術改造。可能在未來約兩年內，我們將把這個功能帶到我們所有的車輛上。

嗯，這就是我全部想說的。

雙向充電，可以用汽車的電反哺電網

埃隆：

我不認為有很多人想使用雙向充電，除非你有一個電源牆，因為如果你拔掉汽車插頭，你的屋子就全黑了，這極度不方便。

Drew Baglino:

這件事的主要價值，來自於在正確的時間為汽車充電，而並不是反向傳輸能量。

埃隆：

如果你有一個可以承受家庭負荷的電源牆，那麼你就可以把你的汽車作為電源牆的補充能源使用。然後，你就不會因為拔掉汽車插頭，房子停電，而讓人抓狂了。

我認為，將來作為補充能源，這件事有一些價值。如果你有一個電源牆，那麼房子裡的人將能始終方便的使用電力。

Martin Viecha:

還有一個車型數量的問題。

埃隆：

哦，有多少種車型。

不會很多，也許十款？我不知道，不會很多。

傳統汽車行業的情況是，人們已經無事可做了。人們無事可做，只能顛來倒去搞點隨機組合，而車子幾乎是完全一樣的...

我是說，你在馬路上能看到多少種車型的變種？

可能有幾百種。

這些變種都很不錯嗎？

不，大部分並不是，它們只是為了變種而變種。

但看看手機的演變，過去曾經有數百種翻蓋手機，而現在呢？未來汽車也會是這個樣子。

Martin Viecha:

George？

George Gianarikas:

Canaccord Genuity 的George Gianarikas。

我有一個問題，關於你們在中國的市場份額增長計劃。以及，美中之間的政治緊張局勢是否會影響你們的長期宏偉計劃？謝謝。

埃隆：

嘿，Tom 你來吧，壓力別太大。

Tom Zhu:

好的，事實上，我們在中國的市場份額仍在強勁增長。特別是今年早些時候，我們作出了價格調整。在那之後，產生了大量的需求，事實上超出了我們的產能。

如埃隆所說，**只要我們以可承受的價格提供有價值的產品，就不必擔心需求問題。這基本上就是我們遵循的哲學。**我們想盡一切辦法從供應鏈中，從提高工廠效率中降低成本，並將這個價值傳遞給我們的客戶。我認為，只要我們繼續這樣做，我就不會太擔心中國的市場份額。

然後，地緣政治，沒人能知道，我們儘自己所能吧。事實上，我們為當地社區創造了大量就業機會，同時在我們的供應商和工廠中，我們也創造了很多就業機會。我們對當地經濟做出了很大貢獻。

我認為，只要在這個國家裡，我們還被需要，我不認為有什麼風險。

Tom Zhu：朱曉彤，全球副總裁，大中華區負責人

Martin Viecha:

Colin?

Colin Rusch：

Oppenheimer 的Colin Rusch。

演講中，讓我印象深刻的一件事是，你們所談論的運營效率指標。你們能不能談一談學習的速度，如何進行追踪？從創新的角度看，當你們進入其他各領域，作為一個組織你們如何進行思考？

埃隆：

有人想試著回答嗎？

Drew Baglino:

我來說比較抽象的一個點，那就是，你無法改善你不能衡量的那些東西。

在特斯拉，我們就像是無情的衡量機器。我們一旦開始衡量那些有助於運營效率的指標，就獲得了可以改善的一條路徑。我想，關鍵在於要有一個好的衡量標準。

埃隆：

好的，關於需求，我應該說一下，在過去幾年中，這一點我已經說過很多次了，但有時候需要再說一遍，那就是：人們想要擁有一輛特斯拉的期望是非常高的。制約因素是他們掏錢購買特斯拉的能力，而不是他們是否想要特斯拉。

在座的各位很容易忽視這一點。如果你的收入遠遠超過了汽車價格，那你就會關注性價比，而不會考慮可負擔性。但對於絕大多數人來說，買車是由可負擔性驅動的。這就是為什麼我們不能簡單地把汽車的價格翻倍。

或者你可以想像一下極限情況，如果有一款人們無限期望的汽車，但它的價格是1000 萬美元，那就沒什麼意義，因為大多數人都買不起。

在很大程度上，需求是可負擔性的函數，而不是期望，這很關鍵。

我們之前不確定的一件事是，特斯拉需求的價格彈性到底是什麼樣的，我們降低價格時，需求會增加多少？我們發現，即使價格的微小變化對於需求也有很大影響，非常大。了解這一點很有幫助。

然後，自動駕駛是一個非常非常重要的命題，因為你擁有的資產可能會獲得五倍於目前的效用。

如果一輛乘用車每週使用10 或12 小時，還要支付大量的停車費用，而一輛自動駕駛汽車可能每週使用50 至60 小時，而且可以減少大量的停車費用。如果這一切都成立，那麼隨著車隊開啟自動駕駛，這可能會成為歷史上一夜之間最大的資產價值增長。

Martin Viecha:

Emmanuel？

Emmanuel Rosner：

非常感謝，德意志銀行的Emmanuel Rosner。

隨著你們開始推出下一代汽車並提產，在細分市場或車輛方面，你們最近期的優先事項有哪些？

你們展示的幻燈片上有兩輛被包裹的汽車，從外形上看，其中一輛像麵包車，另一輛看起來像是一款較小型的車，我猜可能是Model 2。在提產下一代汽車方面，你們近期的工作重點是什麼？

你們如何確保，隨著成本下降50%，你們不會蠶食現有車輛的需求？

右側為Emmanuel 提到的兩輛被包裹的下一代汽車

埃隆：

從想要擁有我們車輛的期望來看，需求可能是無限的。目前來看，幾乎和無限沒什麼差別。可負擔性才是最關鍵的。

基本上來說，只要我們提升汽車的可負擔性，需求就會爆發。問題在於，我們如何生產汽車？困難的部分是生產汽車。這一點我再怎麼強調都不為過，困難在於生產汽車，及與汽車配套的整個供應鏈。

這是一個異常困難的物流挑戰，所有必須組裝上車的配件材料都必須與汽車一起規模化，所有這一切都需要進行指數級的產能爬坡。

不管什麼原因，只要有一個環節出錯了：地震、洪水、火災、革命，我記得我經歷過所有這些，相應供應鏈的部分就會中斷，你就停擺了。

生產汽車的困難程度遠超其他因素，還有相應的供應鏈。

你們哪一位想談談供應鏈問題嗎？

Karn Budhiraj:

在演講中，我提到過，完美只是一個合格成績，我們確實需要一切都完美地發生。而減輕各種風險的策略-- 有些預料到了，有些則沒有-- 的確需要視情況而定。對於我們所管理的供應鏈，需要有專業的知識和深入的了解，才能提出這些策略。

正如埃隆所說，我們經歷了所有這一切，從反複變化的關稅，然後是遠洋物流，芯片短缺，新冠，洪水，在日本還有一場火災及一家工廠的關停。馬來西亞曾經新冠大爆發，很多芯片的後端停滯了。這也是埃隆曾經介入的一次風波，很傷腦筋，但最終我們還是熬過來了。

左三，Karn Budhiraj：供應鏈副總裁/ 左四，Roshan Thomas：供應鏈副總裁

Roshan Thomas：

是的，儘管這一切很艱難，我認為我們一直在奠定基礎，以盡可能地密切接觸供應鏈的所有層級，建立控制力，指導供應鏈的不同層級。這就是我們嘗試減輕相應風險的方法。

同樣，雙供應鏈，三供應鏈，保持冗餘也是我們一直以來嘗試緩解風險的方式。

Lars Moravy:

是的，談到車輛，Model 3/Y 是一個架構，S/X 是一個架構。我們的下一代平台將不僅針對一個細分市場，事實上，我們正在考慮所有現有的，我們尚未進入的細分市場，以及未來的市場，並和我們的供應鏈合作夥伴共同設計，讓我們能快速進入這些細分市場，以滿足我們的需要。

回應埃隆的觀點，如果我們同時讓一款車變得令人期待也能讓人買得起，很多時候，它處於哪個細分市場並不一定重要，因為它就是你想要的那款車。我們在Model 3 上看到了這一點，當時很多人認為這款轎車不會大受歡迎，但我們卻賣出了極大的數量。

下一代平台不僅僅是一款車，它是多款車型，而且那是一個我們將努力關注可負擔性和期望程度的細分市場。

埃隆：

是的，有一句老話，靠戰術贏得戰鬥，靠後勤贏得戰爭。這裡的後勤挑戰是巨大的。

當我們開始佔據整個行業的一個重要比例時，我們不能過度供給，這是不現實的。其中一些你說的雙供應鏈，三供應鏈機制，適合小規模的項目，但不適合大項目。因為採用三供應鏈就像一架有三個引擎的飛機，任何一個引擎掛了，飛機就墜毀了。

我們必須要么過度供給，但這會增加資本支出，帶來閒置的供應商，興建大型倉庫，要么設計一定程度的合理超載，然後就有加急成本，因為不可避免會有什麼地方出錯，就得臨時空運物資。

進展的速度，確實就是我們帶著一萬個物流問題進行規模化的速度。

而這些問題中，最重要的是電芯的生產。事實上，我們特意過度生產或過度供應電芯，超出汽車的所需，因為如果低於汽車所需，那麼工廠就會停滯。

但我們怎麼處理所有多餘的電芯呢？更容易調節生產的，是電源牆和megapack，固定儲能。這樣，我們就可以過度供給電芯和電池包，然後調節固定儲能的生產，這比調節汽車生產容易多了。

從戰略上講，我認為這是一件好事。與汽車相比，megapack 的資本支出很小。此外，megapack 的需求幾乎是無限的。基本上，只要與公用電網相比有競爭力，我們就可以賣出盡可能多的megapack。

是的，需求幾乎無限。或者說，需求有若干太瓦時，而要達到每年若干太瓦時，我們還有很長的路要走。

Martin Viecha:

Dan？下個問題請Dan 提問。

Dan Levy：

謝謝，巴克萊銀行的Dan Levy。

我們知道，競爭態勢因地區而異，成本態勢因地區而異。我們看到，中國超級工廠的成本優勢遠高於弗里蒙特工廠。顯然，它們的態勢相當不同。

那麼，你們今天制定的成本策略，在多大程度上是因地區而異的呢？還是說，有更多全球一致的方法來降低成本？

Tom Zhu：

是的，我認為我們在這方面的戰略是相當一致的，即我們盡可能地進行本地化。比如在中國，我們95% 以上的供應鏈都是本地化的，從一級到二級，到三級供應商，這給生產成本帶來了巨大的節省。

我們有極度本地化的勞動力，我們也可以獲得長三角洲地區的熟練勞動力，我特指的是上海。而在中國的3 萬多名員工中，可能只有不到20 名外籍人士。我們在那裡實現了深度的本地化，才能建立起這樣的成本結構。而我們努力在其他不同的超級工廠複製這個方法。

“中國速度”，僅用了九個半月就建成上海超級工廠

當然，供應商基礎不同，勞動力市場因地區而異，因國家而異，但我們努力實現本地化。我認為這一點絕對讓我們具有優勢，能與全球的汽車製造商競爭。

就像Zach 所說，另一點是我們有直銷模式，這也節省了大量的營業費用，我們可以完全控制整個公司的所有支出。而且，我們並不在營銷或廣告上花錢。我們節省的每一分錢，都成為我們可以提供給消費者的價值。在這一部分，我們多年來也一直遵循相當一致的戰略。

Lars Moravy:

當然，Colin，Pete 和我談到的生產問題，無論是在這裡生產，還是歐洲或亞洲，它適用於所有地方。我們是從根本上來考慮這個問題，並不針對任何地區。

Zack Kirkhorn:

對於Tom 談到的本地化和Lars 的觀點，我想補充一點。就我們的工廠，流程，成本削減方案而言，我們正在朝著更加標準化的方向發展。

當我們考慮下一代平台時，我們一直在考慮我們希望在這個平台上搭建的產能，我們需要建設多少家單獨的工廠，以及，什麼是最快的方式，把建設足跡擴展到全球。

對於Model Y，我們目前的做法是，每家工廠都是對於前一家工廠的增量改進。這需要每家工廠設計的工程時間，工程費用。然後，你會發現工廠之間彼此略有不同。

當我們轉向下一代平台時，我記得Lars 你用的術語是複制粘貼，為了第一次就把事情做對，我們肯定會學到一些經驗教訓，需要作出一些調整。但我們要盡可能地實現標準化和通用化，這才能讓我們盡可能快地進行擴展。

Zack Kirkhorn：CFO

Martin Viecha:

這邊的Overraka(?)。

Overraka(?):

謝謝，我有兩個問題，一個給Zach，一個給Ashok。

給Zach 的問題，你如何看待業務的長期增長和經營利潤率？1500 到1750 億的資本支出，這基本上是直到2030 年的資本支出的指引嗎？

給Ashok 的問題，你強調的多行程重建，這與Mobileye 的REM 地圖有何不同？而且能否介紹一下AP4 硬件的情況？

演講中Zack 給出的2030 年長期業務目標對應的財務指引

Zack Kirkhorn:

關於營業利潤率，我們打算隨著時間的推移，繼續改善營業費用佔總營收的比重。我們將繼續降低我們產品的成本，並努力把毛利率保持在一個健康的水平上。

從業務的硬件部分來看，我們期望隨著時間的推移，將繼續保持健康的狀態。然後在此基礎上，還有一個軟件部分。埃隆已經多次評論，關於fsd 軟件給業務的經濟指標帶來的影響。在這一領域，利潤率，營業利潤率將有極大的影響。

具體到你關於資本支出指引的問題，那張幻燈片的目的不是提供具體的指引，而只是為了保持透明，傳遞我們內部的粗略估計。

為每年2000 萬輛汽車和1 太瓦時儲能的目標提供上下文，我們認為，相對於我們的業務預期現金收入，這些目標是相當可行的。隨著我們了解更多的信息，這個數字可能會發生變化。我們可能會選擇在某些方面加大垂直整合的力度，我們可能會在其他方面發現可改進的效率問題。這也回到了早些時候關於我們是否進行採礦或不進行採礦的整個對話。但我們的重點是想說，基於我們的預測，這是完全可能的。

Ashok Elluswamy：總監，負責FSD

Ashok Elluswamy:

關於多行程重建，我想說的重點是，我們希望自動標註大部分的數據。我們可以從車隊收集數據，然後重建局部區域，這可以作為對這些視頻片段的監督。

我們想建立一個可擴展的自動駕駛系統，我們並不想依賴高清地圖或其他機制，儘管我們可以用同樣的技術輕鬆的搭建出某個系統。但這個技術主要是為了自動標註，為所有參與重建的視頻序列提供精準的三維標籤。

埃隆：

我不知道這一點我們談論了多少，但就訓練而言，我們有世界上最大的神經網絡訓練系統之一。

我們期望能在今年年底之前，把系統能力提高一個數量級。然後可能到明年年底，通過Nvidia 和Dojo 的某種組合，可能再提高一個數量級。我不確定這個規模是否為人們所了解，它是巨大的。

演講中，Ashok 介紹到目前的訓練集群

Martin Viecha:

也許再提最後兩個問題，一個來自Alex，一個來自Christ。

Alex Potter：

好的，Piper 的Alex Potter。

我當然想問問Drew 或台上的其他人，關於乾電池電極的最新情況，如果我們想嘗試過度供給電芯，進行規模化，這裡有很多變化因素，這是一支複雜的由供應鏈組成的管弦樂隊。

但至少對我來說，很大程度關鍵在於乾電池電極。你們的進展如何？

這是在工廠參觀中，最吸引我的部分，透過那扇窗，看到這顯然不是一個科研項目，但任何你們願意分享的信息：產量，進展，你們今天的進展，和你們之前期望的進展的對比。

謝謝！

Drew Baglino:

正如你所看到的，這是一家真正的工廠，以自動化的方式生產大量的干電極。我們已經取得了很大的進展。

人們可能有不同觀點，但我們是完美主義者，我們有明確的最終目標，而且我們每週都在朝著這些最終目標取得進展，無論是模具的速度，產線的產量，還是下游的工藝。我們在進展速度上並沒有停滯不前，陽極和陰極方面都是如此。

埃隆提到的過度供給有個很大的好處，它讓我們能有機會一邊試驗一邊進步，而不是拘泥於我們一年半前啟動時碰巧採用的方法。

埃隆跟團隊說過很多次，報廢設備或浪費資金是可以接受的，浪費時間則不行。我們一直在以最有可能成功的方式進行嘗試。

事實上，在這裡的工廠裡，你們看到了不止一條陽極產線，他們實際上是在運營兩條產線，兩者之間，粉末進入模具的最後工藝步驟略有不同。而這是一種競爭，哪條產線會有更高的產量，哪條產線表現更佳。我們有條件做到這一點，而且我們正在充分利用這一優勢，盡快推進技術的發展。

埃隆：

乾電極問題確實是一個相當困難的問題。我們當時收購Maxwell，的確只是為了乾電極技術。但這也說明了，在小規模可行性和大規模可行性之間存在著多麼巨大的鴻溝。

2019 年2 月，特斯拉以2.18 億美元的估值收購儲能公司麥克斯韋科技公司

我們有一支非常有才華的工程師團隊，致力於規模化干電極工藝，並讓它變的可靠，一致。我們已經在這個問題上努力工作了相當長的一段時間，我們很有可能能在今年實現量產。

Drew Baglino:

是的，我們基本上每週都在提產。我們的內部目標大致是每季度提升1000 週產能，我們的節奏就是這樣。

我想，你們所看到的，基本上就是每條產線每小時消耗一噸原材料。這一點的真正含義很難理解，這不同於，“噢，這項技術能在實驗室運作了”。當每小時處理以噸計的原材料時，就會有各種各樣的問題。即使只有0.1% 的粉塵逃逸到設備區域，也會造成粉塵問題，這可能會使一些電子設備短路，類似這樣的問題。

在實驗室規模時，你甚至都不會注意到這個問題。但在幾個月內處理數千噸原材料後，你就會發現，噢，這裡有一個新的故障模式。這就是我們目前的情況。但我們正在解決這些問題，而且團隊正在磨合，而且每週都有進展。

Martin Viecha:

最後一個問題來自Chris。

Chris:

謝謝你們接受我的提問，我有幾個關於下一代汽車的追問問題。

首先，我們什麼時候能看到它，即使只是一個原型？

第二，在尺寸、內容和性能方面，是否有任何細節可以分享？

然後第三，我記得你們提到，除了墨西哥之外，其他工廠也會生產下一代汽車。我們是否可以理解為，在墨西哥新工廠建成之前，你們就有可能在現有工廠啟動這一產品？

埃隆：

我想，我們可能不得不拒絕回答這個問題。我們將會安排一個合適的產品發布會，如果我們回答你的問題，那就劇透了。

也許再提一個別的問題... 有人想問嗎？

Martin Viecha:

Will，Will Danoff。

Will Danoff：

我有兩個問題，這的確是一個令人印象深刻的下午，非常感謝你們。

埃隆，我很好奇，因為你（的事業）已經翻了一番，而且還會再翻一番。能談談你管理一家更大的企業的感受嗎？你要做些什麼來管理一家更大的企業。

第二，我很好奇你怎麼看，生成性人工智能以及過去幾個月裡所有的快速突破，如何能幫助你們生產汽車，讓它變得更易生產？謝謝。

埃隆：

**我不認為在可預見的近期，人工智能可以幫助我們生產汽車。**到那時候，我們在座各位都不需要再工作了。

身份不明者:

這是個大問題。

埃隆：

我們只要躺平就好。

我有點擔心人工智能，我認為這是一個我們應該關注的問題，我認為我們應該需要某種監管機構來監管人工智能的發展，並確保它的運作符合公眾利益，因為這是一項相當危險的技術。

我擔心我可能已經做了一些事情來加速它的到來，那就是... 我不確定。

人工智能技術顯然是有用的，就像我們正在研發的自動駕駛。有些人認為，自動駕駛是一個通用人工智能(AGI) 類型的問題。我不認為這是一個通用人工智能問題，但它肯定需要非常複雜的神經網絡，因為道路系統是為眼睛和生物神經網絡設計的。自然，與之對應的是攝像機和數字神經網絡。

如果你來看看我們車上的神經網絡架構，坦率地說，它太瘋狂了。網絡之上還有網絡，網絡之上還有網絡。

Ashok Elluswamy:

當你打開這個網絡架構時，甚至可視化工具都崩潰了。它是如此復雜，以至於目前沒有工具能夠將其可視化。

埃隆：

是的，很難想像，確確實實，看起來很瘋狂。我猜，當我們開車時，類似的事情就在我們的大腦中發生著，太厲害了。

我認為，特斯拉正在人工智能方面開展著良好的工作。

這個問題讓我很緊張，我不知道該怎麼想怎麼說。

Martin Viecha:

好了，已經七點了，我想我們的時間就這麼多了，非常感謝你們的到來！

埃隆：

謝謝！

（以上）