提案人：Alex Woodard（Arca），Daniele Sesta（Frog Nation），贡献者

Arca和Daniele/Frog Nation将之前的提案进行整合，创建了这个最终版本的重组提案。

摘要

SUSHI一直以扁平化的组织结构运作，由特定的个人崇拜驱动。然而，DAO和数字资产协议仍处于非常初级的阶段，需要良好的组织结构来继续发展。在过去的一年里，Sushi在社区驱动的DAO和协议工作中取得了巨大的成功，但随着协议的扩大，它需要适当的层级结构、资源配置、流程和制度，以便在Sushi DAO下建立各种团队。

本提案旨在打造一个基于DAO的全新的SUSHI核心，以配置更多的组织结构，使团队能够运营一流的由社区拥有的产品，同时赋予Sushi社区更多的监督权力。此外，这个组织结构的提案将用于未来的DAO，类似于Sushi Samurai的DAO，建立在Sushi和Sushi的库房之上。(以下文章较长，请选择阅读） 在这篇文章中对Sushi DAO的框架提出了以下更新：

1,通过社区投票建立一个新的服务组织，并在新组织的框架下赋予现有的OPS多签地址更多的自由裁量权（见下文新组织部分）。国库的多签地址的治理功能保持不变。在这个新组织下的多级框架将负责持续的协议开发、扩展和业务发展。

2,对这个新组织的框架建议:建议的框架将按产品线进行划分，为每个SUSHI产品线提供充分的资源(人力与物力资源），以便其扩展。细节将在下文中呈现。

3,推荐一个新的层级结构，明确以下领导人的职务和职责。他们将共同监督向上述框架（按产品线划分的框架结构）的过渡，并监督由社区通过治理所确立的愿景的发展。

4,如果这些人愿意接受，我们建议在这个新的服务组织中设立以下初始职位: a. Daniele Sesta作为首席愿景/战略家 b. Omakase为运营和业务发展主管 c. Matthew为技术主管 4,建立完善的制衡机制以便让社区对Sushi的未来路线领导人以及透明度进行监督。

5,建立一个更明确的权力范围清单，即哪些事项必须经过社区治理进行投票，而哪些事项可以由新的服务组织来决定。

动机/理由

在短短一年的时间里，Sushi已经从单一的DEX，成长为拥有六个互补产品的社区驱动的DeFi套件，同时也成为了Defi中的一个关键角色。这种增长是惊人的，但也导致了需要解决的自然增长之痛。成长的痛苦加上层级结构的缺失，使一些SUSHI产品没有得到充分的资源支持，导致开发进度缓慢，上线日期一再延迟。

本提案旨在通过流程化、结构化和监督来充分构建现在及未来的服务组织，以便把握和利用未来的增长需求。 我们的目标是给服务组织尽可能多的自主权和灵活性，以有效地开发由社区所拥有的defi产品，同时通过社区治理建立完善的制衡机制。

建立新的服务组织与重组框架 目标: 1,通过明确的治理层监督来指导新的服务组织 2,通过在这个服务组织框架中按产品线来建立团队，以增加可扩展性 3,在服务组织中建立明确的领导层和层级制度，以分配资源，决定增长战略和商业决策，并有权力聘用和解雇贡献者。

新的组织结构 目标： 1,创建不同的产品线，在一个层级分明的结构下从事具体的产品线工作.如下图所示 2,通过创建OSC（开源贡献者）级别模型对贡献者进行细分. 这也将允许这个服务组织在需要时利用自己的实体，而不是贡献者自掏腰包支付整合和其他费用。如果需要新的实体，新的服务组织将与法律顾问合作，根据最佳实践建立一个实体。

产品团队结构（根据贡献者的反馈编写）: 最终，服务组织保留修改以下框架的自由裁量权。在审查和与各利益相关者交谈后，我们认为这将是过渡时期的一个初步框架，预计会出现变动。治理层(社区)保留对服务组织和一般预算请求的监督，如图中治理层所描述的内容。

产品团队:

-Trident

-Kashi

-Shoyu

-MISO

-Multichain

其他团队:

人力资源

财务/会计

社区管理

每个产品团队将由一个或多个贡献者组成，专注于产品、设计、前端、合约开发、web3、营销和业务发展。贡献者可以在一个以上的产品线中工作，但所有的产品线职位将至少有一个贡献者。现有的贡献者在这些产品中的分配将由内部投票决定，以确定他们在重组期间对某项工作的兴趣。

我们建议按产品线来划分团队，各团队成员由不同职能小组的贡献者组成，他们向VPs和小组(3个小组）的负责人进行报告。这些职能小组和他们的职责如下:

战略主管:战略主管将负责营销市场增长战略、策划、路线图和市场推广战略。领导层将与治理层紧密合作（根据下面的治理层监督部分）。他们将努力评估所有产品线的盈利能力，并与其他组织的负责人合作，相应地分配资源。他们将与所有团队合作，为当前和未来的产品勾勒出KPI和明确的时间表。

运营和业务发展主管:运营和业务发展主管将负责产品经理、业务发展和基础组织架构，根据路线图和治理层批准的拨款来分配资源。他们将努力评估所有产品线的盈利能力，并与组织的其他负责人合作，相应地分配所有资源。在下面定义的过渡期内，他们将与战略主管紧密合作并向其报告。

技术主管:技术主管将负责SUSHI产品的开发和路线图。他们将管理所有的合约开发、前端和后端，并根据路线图和治理层批准的季度拨款将开发资源分配给每个团队。在下面定义的过渡期内，他们将与战略主管紧密合作并向其报告。

VP（副主管）:战略、运营、技术部门的副主管，拥有对具体产品与团队的自由裁量权。他们将由最初的组织负责人酌情从团队中挑选和晋升，以便和负责人紧密配合并履行好他们的职责。副主管向他们各自的负责人报告，如果负责人空缺，他们可以向其他部门的负责人进行报告。

市场营销:市场营销应包括产品营销、内容营销、数字化营销，并与产品线上的其他团队紧密合作，在所有产品线上有一致的品牌和营销策略。市场营销团队将在所有产品线上进行交叉协调。

产品经理：对产品有全方位的了解，从最初的框架图到产品开发到策划上市策略，并督促业务发展和市场营销工作。他们将与领导层密切合作，制定季度/年度路线图、团队预算、团队KPI，在全公司会议上介绍最新情况，并与领导层和运营多签地址就招聘和解雇进行沟通，确保产品团队有足够的人手。

设计：用户体验和用户界面设计师负责建立前端界面，收集用户需求，并完成用户测试设计。然后使用营销资源支持市场营销工作。

前端:FE开发人员应负责建立模型，以及深入了解web3和开发与智能合约互动的应用程序。 Solidity:Solidity开发人员负责控制产品的核心功能，并确保与其他产品的基础设施兼容。

业务开发:BD的重点是将产品推向个人和机构，以及做好潜在客户的开发工作。 人力资源部门：人力资源部将协调团队内部的关系，以及入职/离职程序和工资/奖金结构。

财务/会计:财务/会计部将在新实体内管理资金和处理付款。他们将负责每月的报销以及其他费用。

(译者注：提案似乎漏掉了 社区管理 的职能）

领导层

领导层团队将共同制定和执行一个路线图。他们有自由裁量权，可以根据路线图和当时的情况将资源分配给不同的产品团队。他们也有权力加入贡献者，并为每个贡献者设定KPI。所有的决定都要经过战略主管、技术主管、运营和业务发展主管的投票。这将确保Sushi及其产品的各个方面都能在决策过程中得到体现，同时也能防止某个团队的领导人掌握过多的权力。在入职方面，战略主管将与领导团队合作进行入职和离职，但战略主管最终对该过程有最终决定权。

服务组织多签地址

服务组织多签地址将继承运营多签地址，但是，对于任何协议层面的更改，他们没有决定权，如：

-对xSUSHI的修改

-对代币经济学（归属）的修改

在2个月的过渡期后，每月从国库向运营组织的代币分配将结束，并由新的服务组织的拨款请求取代。请参阅下面关于治理的建议部分。 未来，将会逐步限制新的服务组织的自由裁量权，并建立规范的流程对以下事项进行治理：

-Onsen

-MISO

关于治理的建议

最近的很多提案，都对治理做出很好的定义。本提案还旨在建立以下参数：

-治理流程规范化。提案的治理投票将每2个月进行一次。所有投票将在第二个月的25日开始。所有的提案将需要在第一个月的15号之前被添加到治理论坛，以允许社区审查和任何必要的修改。如果一个提案没有在15日之前提交，它将滚动到下一个投票期。

--新的服务组织将对资金的分配进行监督，以确保分配保持连贯性和一致性

-快照流程。建议初始要求为200,000 SUSHI，以触发定时快照。这一要求可以在未来通过治理进行修改。

--用治理来对提案门槛进行修改，可能并不是一个很好的办法。

**-治理部门将继续监督所有国库资产的分配。**这包括监督对服务组织的拨款，以及即将推出的Sushi Rolls平台的拨款，以更好地管理拨款的分配。如：创建Shoyu以及最近的Tokemak和Flipside CEA提案。

--我们建议在2个月的过渡期后，取消国库现有的所有拨款设置，之后将按流程来申请拨款。因此，新的服务组织需要制定新的预算请求，以实现其运营和路线图。

--新的服务组织对于使用额外创收来补贴运营费用方面，拥有自由裁量权，但是对于额外创收的分配，特别是SUSHI产品的额外创收分配，这与SUSHI代币经济学有关，应该要通过治理来决定。

**-为了应对在过渡期时出现的未明事宜，我们建议战略主管应拥有主要领导权来处理过渡问题。**新的服务组织内的未尽事宜将由他们决定，但最初以上述建议为基础。

过渡期

我们把我们建议的结构看作是一个框架，这将是可扩展的，并促进对社区的透明度。但正如论坛中所指出的，还有许多其他的问题需要处理，以使SUSHI走向新的框架结构。正因为如此，我们建议由服务组织中的领导层来监督过渡工作。我们还建议，首先必须对每条链和产品线的盈利能力进行分析，以了解是否需要更多或更少的资源。

**过渡期将从第一季度开始持续3-6周，并由拟议的领导层监督。**过渡期将把新的服务组织转移到SUSHI治理的新运营结构中，并解决本提案未涉及的所有其他重要细节。他们将负责监督以下提议：

-创建产品团队，为新入职的贡献者在新的服务组织中设定好相应的职责：

--将贡献者分配到每个产品团队

--监督过渡期内的入职和离职工作

-在2个月的过渡期后，负责拟定第二季度预算/治理拨款申请

-创建2022年的路线图

-任何其他需要在结构调整期间解决的事项

附加制衡措施

为了构建问责制，我们建议采取以下附加的制衡措施:

1,新的服务组织的总领导（负责人和副负责人）将由治理层每年审查。此外，每年将对服务组织的更新进行投票，并在2022年6月进行首次投票。

2,服务组织的领导层将制定一个季度拨款预算，在治理提案以及社区授权的允许下，将资源有效地分配给每条产品线。如果超出预算，领导层可以制定超支预算提案供治理层批准。工资、报酬也应该是年度预算和提案的一部分。由领导层决定如何处理服务组织内部的工资和奖金分配。

3,服务组织的领导层将为社区制定类似于tradfi 10Q/K的季度和年度更新。

4,服务组织的领导层将参加每月的AMA，以接收SUSHI社区的最新意见。

治理层概述

1,治理层将监督所有国库资金的分配。这包括监督对服务组织的所有拨款，以及即将推出的Sushi Rolls平台的拨款。这将包括任何DAO级别的伙伴关系。这方面的例子包括Shoyu的创建以及最近的Tokenmak和Flipside CEA提案。

2,根据这一提议，治理层将对服务组织拥有最终决定权。这包括对服务组织承诺的季度报告中的内容的年度审查。

3,治理层也将拥有监督协议的修改和代币经济学，包括对xSUSHI的任何修改。

4,治理层将有能力通过治理向服务组织发出授权。本重组提案以及未来的行为准则提案将属于这一类别。

未完待续，将更新留言信息。