如何搭建一个合理的增长团队？

1. 典型的团队搭建方式：

   1. 传统组织架构：组织架构分为市场部、产品部、工程部、数据部门（见图一）

   2. 产品和工程共同决定和迭代，之后交由市场营销部门；市场营销团队几乎不参与任何产品的决策流程，导致用户的获取、激活和留存以及收入之间存在断档

   silo就是一种典型的传统公司组织架构方式

   SILO：谷仓式公司架构，每个部门都是独立的，部门之间几乎不进行有效的协作和沟通

   what is silo： The Cambridge dictionary defines silos as “a part of a company, organization, or system that does not communicate with, understand, or work well with other parts.”

   一篇发表于*Nature*的文章研究结果表明，完全的远程工作使得silo更容易形成，web3的企业应该更注重团队文化的建设和避免silo的形成

   p.s.文章中提到，在远程工作中，电子邮件更适合传递信息；视频通话更适合交流思想和信息融合

2. Silo 的架构下公司经常出现的问题

   1. 任务延期

   2. 团队之间的不信任和竞争

   3. 承担责任意愿低

   4. 任务重复

3. Silo不只是架构问题，更多的是思维模式的问题

   1. Mck的研究报告显示，组织文化缺点是数字时代公司最致命的缺点

   2. 最显著的三种数字时代公司缺点分别为：Silo、害怕冒险、对于客户的需求和偏好没有全面的理解（见图二）

   3. 但根据Mck的报告，当企业支持数字化战略和将精力投入文化建设、创新、管理流程改善的时候，公司会有效减少以上所说的三个弊端（见图三）

   4. 数字时代会使得风险投资和企业更愿意去尝试新的战略，但是由于信息的透明，信息差和优势窗口期会变得更短

      1. 企业如何做好其中的平衡：这要求企业的高管像风险投资家一样思考，有两点是至关重要的

         • 第一是是将创新和冒险的思维模式灌输到公司的每一个阶层

         • 另外是当决定了一种思路后，高管应该快速做出执行决策。

   5. 如何从思维上改善

      1. 管理层要衡量组织的风险偏好

         鼓励员工开始尝试一些可能会失败的创新，需要从现有的管理层级的决策体系开始改变

      2. 管理层应该更关注创新而非优化

         公司管理层也应该勇于承担责任，推动创新

         当企业内部的创新和决策思路有限时，可以考虑聘用一些外部的团队来帮助企业扩展视野

      3. 组织拥抱数字化、资源和决策重新分配；信息和部分的决策权利应该下放给前线的员工

      4. 贴近客户

         产品的开发贴近客户，甚至和客户共创，可以有效的减少产品风险

         以客户为中心，及时地调整运营和战略，并且利用数据分析来做用户的动态集成交互

   以上所有内容，公司都基于现代化的思想和公司制度建立。在现代化的公司中，战略、数字化、集体配合是非常重要的

   公司服务于共同的愿景和目标，而不是论功行赏、占山为王的农民起义模式建立公司。这会破坏公司的再创新和加剧silo的形成

   但需要注意的是，文化变革会比技术变革更缓慢，这是长期的投入，而非短暂的改变

4. 如何打破silo：

   1. 建立统一的愿景：并非要求企业管理层给员工画大饼，只讲文化和价值观；而是通过战略目标的设定，合理地统一公司不同部门之间的业务目标

   2. 设立清晰的目标，激励每一个部门和个人达成共同的愿景和目标，培养员工个人的责任意识和责任感

   3. 员工需要更多的信息。应该创造全员、相关全员可以沟通的场景，而非小组织和点对点沟通，消除人们沟通的阻碍

      1. e.g.企业可以尝试以客户视角建立一整套数据的流程和行为模拟，来沟通各个部门之间的流程、产品和问题

   4. 提升跨部门/跨团队的协作效率：

      1. 定期召开跨部门会议

      2. 促进关联度高的部门合作

      3. 精简沟通方式和流程

   5. 鼓励更多跨部门的沟通，包括但不限于1-1，跨部门团建、跨部门活动、定期的跨部门汇报等

   6. 鼓励更开放和积极的沟通

      1. 培养集体意识和相互支持的工作氛围：以非正式的方式定期与员工沟通，重视他们的需求和情况

      2. 创造一个安全的、有反馈的环境：对于项目的发展，应该定期反馈，并评估未来的发展。但反馈应该是正向的、有支持的，要避免指责

      3. 鼓励团队提出更好的问题：鼓励员工的好奇心，了解更完整的跨部门工作流程，这样可以带来更灵活和开放的工作氛围，推动组织的增长

   7. 选择有效的业务协同软件

   8. 鼓励员工跳出组织的视野，多参加行业研讨会、寻求组织外的视野和帮助等来激励创新

   9. 管理者的轮岗

1. 避免Silo后，增长团队应该核心聚焦于增长和产品

   增长团队的搭建应该涵盖市场、运营和产品，以及工程师和数据分析师，当然前瞻性的战略决策也是不可或缺的

   1. 增长团队的工作流程

      1. 数据的分析和收集

      2. 想法产生

      3. 优先级排定

      4. 试验执行

   2. 工程师应该参与到产品的创建和讨论过程中来，不然很容易丧失很多想法和产品功能的实现和拓展

   3. 由于产品和研发往往拥有他们自己的排期和路线图，在推动新的产品改进想法时往往变得困难。所以高层的战略决定和支持是必不可少的。尤其是在大公司中，增长团队应当获得相对应的高层支持，并且有明确的可跨部门的权责界限

但是增长并不是和产品的上线同时启动的，好的产品是第一位的。而产品需要确定的核心问题是不可或缺。需要创造一个具有aha moment（某个功能极大满足用户痛点、需求） 的产品，并且引导用户发现这个功能

同时产品也应该是不断进化和迭代的，但是web3的许多产品靠其代币的空投、分发和经济学可以带来更长的用户留存，团队应该有效区分用户对产品的评价，多少是因为喜爱，多少是因为有获利的可能性

Web2:知名度——获客——激活——留存——收入

Web3:知名度——获客——收入——留存——市值管理

对增长的过早追求会带来两个层面的机会成本，首先是浪费时间和金钱；其次是会使早期用户成为愤怒的批评者

有效增长的前提是找准公司增长所需的“北极星指标”，并不是单一的用户规模增长就是有效的，可能是提高用户的付费意愿，也可能是提高单个用户的质量

比如对于一个独立的双边交易市场来说，收入的主要来源来自于撮合交易的费用

Fee=费率交易量=费率（平均客单价交易次数）=费率平均客单价*（独立用户数*单用户交易频率）

那么交易量就是其最重要指标，分拆下来，交易的频次、客单价都是其重要的指标，一千倍的客单价提升和一千个新用户是同等重要的

文章参考：

https://www.nature.com/articles/s41562-021-01196-4#rightslink

https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/culture-for-a-digital-age

https://pumble.com/blog/break-down-team-silos/

Sean《增长黑客》

图源文章或互联网

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Hi 这里是kacey的新专栏，很高兴认识你！

我们如今关注Web3，无论是TVL，还是Unique address，还是New user sign up，都离不开其核心内容：增长

过去的两年时间中，我在Investor、Dao contributor、operation、incubator organizer的角色中不断切换，发现很多痛点，也踩过很多坑。我尝试寻找什么是“好”的增长？如何做全球化营销？web3的营销起量是否有迹可循？ 这个专栏由此诞生，这里将会包括读增长书籍的笔记、案例分析、产品分析，以及和一些增长人员的对谈（也许会是播客形式）

欢迎各位大佬来提建议/意见；也欢迎联系我来做对谈嘉宾，一起分享您的增长心得！

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