hello，大家好，我是鱼叔。CZ最近发表了一篇关于自己原则的博文，原文链接为：CZ’s Principles.

我个人对CZ很感兴趣，并且认为他是一个很成功的加密创业者，于是花了些时间将他的原则翻译成了中文，希望更多的人可以了解他。

本文共12000字，主要分成三部分，第一部分是我的读后感，第二部分是他的原则部分译文，最后一个部分则是我整理CZ原则所提到的相关书籍，并附上相应电子版的下载链接。（可以先点赞收藏，之后慢慢看）

当我翻译完他的原则后，我觉得CZ是一个非常注重效率的人，不光是在工作上甚至是在生活中。或者说，CZ他非常珍惜时间，恨不得每一分钟都花在刀刃上，这一点从他对会议和即时反馈的要求可以看出，效率第一的文化已经在币安里深耕发芽。

也许正是这种去中心化的办公方式，要求他不得不强调效率第一，末位淘汰等非常理性的管理模式。对于这种新型的公司运营模式，CZ在招聘的初期就指出，热情是关键，因为你全程在远程办公，没有人会去监管你，如果缺少了热情，那么有些人必然会松懈。

CZ也可能意识到自己的种种原则有点过度理性，打趣自己是活生生的唯物主义代表。但也正如他在文章开头所提到的，「下面都是他个人的准则，没有对错之分只是他的个人观点」。

他的过度理性也许来自他取向于冷静的性格，这一点我和他有共鸣，我们都属于那种情绪起伏较小的人，但也许正是相对平和的心态才能经得住暴风雨般的快速变化的加密市场。

CZ在写自己原则的时候还特意贴了不少启发他的书，而我也恰好对这些书感兴趣，因此我做了个书单list放在文末，有兴趣的朋友可以参考。

最后，这是我第一次尝试翻译一篇长文，可能存在一些措辞不当的地方，欢迎大家指出来。

这是我平时生活工作的准则，没有对错之分，大多数只是我的个人观点。

公平是一个很宽泛的概念，从个人家庭到工作关系，再到事业上，这个观念覆盖了我生活中许许多多的方面。我一直公平地对待每一个人，不会占别人的便宜，也不会让别人占我的便宜。这是一个容易说到但是难做到的东西，因为这之间的平衡很难把控。每个人都是主观的并且容易对他们自己喜欢的事物相倾斜，而你要做的是克制这一点，并且变得尽可能客观。

这是一个老生常谈的话题，很多人都不屑一顾，但我始终相信这一点。成功往往是建立在长期健康双赢的关系上，简单来说就是双方都会因此获益。所以你要经常问自己对方想要什么。

一边倒的生意是没法持续的，因为你一直需要去寻找新的能让你获胜的合作者。这样的投资回报率往往很低，从而只会得到极小的短期成就。我其实非常反对短期获利，它们往往产生长期不好的影响，甚至会将你的目光从长远目标中分离，从而产生巨大的机会成本。换句话说，过度聚焦短期利益，会让你错过了巨大的长期利益。

尝试去玩一个无限游戏。

注意，这里我指的短期胜利指的是短期一次性获利，而不是基于短期获利累加来达到一个长期大目标。后者还是比较推荐的。

生活中总有一些不道德的人，他们可能不认同你的价值和热情，也许还会浪费你的时间。忽视他们，让他们远离你的生活，他们是你生活里最不值得花时间的人。

生活中也有一些「强维护类型」朋友，他们往往持续需要你的关心，并且一旦有什么不开心的事都会来找你倾诉，或者需要你不断向他们重复他们有多重要多棒。这样并没有什么问题，但是我（CZ）个人难以接受他们，我只喜欢与低维护型和自信的人交往。

生活里也有一些特别「健谈」的人。同样，他们也没有啥问题，但是在当下的生活，我没有时间在闲聊上，通常我会以「之后再聊」来回避这些情况。

永远不要跨越道德边界，它往往回过头来咬你。

永远去做对的事而不是去做简单的事。

成功不是来自你做了多少事，而是来自你把几件事做得有多好。专注于几件事可以让你更加认真地工作，减少来自生活上的分心。

对于我来说，我并没有许多的爱好，我每天只是锻炼30分钟。我并没有太多需要维护的物质资产，因为这个需要花费太多时间了。

这种专注的行为会带来潜在的风险，就是你容易把你的视角变窄从而错过了一些机会。但是在信息过载的当下，即使视角窄也不容易错过机会。

我们每天面对许许多多的挑战，可能是家庭和朋友的关系，也可能是工作问题。拥有一个积极的态度往往会产生积极的产出。虽然我不清楚这个原因，但是这个世界就是按照这个原理运行的。

这里有一句话送给大家，它在这么多年里帮助了我许多。

「当你在一条路上走着想要走出这条路的时候，你会做什么？一直走，你终会走出去」。

同样，当你在做一件有道德的事，一件对的事时，所有的消极情绪都会退散，你终将获得积极的能量，这也是道德给你的好处之一。

正确的心态是获得成功的先决条件。对你所做的事情自豪并为之负责。

不要只是以拧螺丝的心态去做事，你不是简单地把砖头放到墙上，你是在修建神圣的教堂。如果你不认为自己在「修建教堂」，而是「搬砖」的话，你需要换一个工作。

当你做一件事时，要以主角的视角去看待它，拥有它。在没有人告诉你该做什么时，你需要思考如何把这件事做得更好，无论成功了还是失败了，你都要对结果负责。如果你接受了这种主人翁心态，那么你的工作结果会奇迹般地提高，你会以一个更快的速度接近成功。

这个世界在不断的演进，你需要不断地去学习，去读书，住在不同的地方，拥有一个世界观视角。

我一般不习惯读新闻，因为我发现这些内容往往在前十分钟都会让你觉得很有道理，但是读完后却很难给你留下深刻的见解。

但是，当我读书的时候，它会从细节出发，通过例子，解释事物背后的原因，在经过8小时的阅读后，这个新的概念开始深入地扎进我的脑海里。我发现读书对于个人来说，是具有最高投资回报率的自我提升方式。我买了很多书，差不多每年有300多本，当然我没有读完，基本上我每年会读80本左右的书。

同时，我也会每天写点东西，可能是博客，也可能是文章（比如这篇）。写作可以巩固我的思想，帮助我更好地组织它们。

如果你想取得成就，那么理解这个世界的运行规律则是极其重要的。

人类是如何到达现在的一种现状？去读读《人类简史》。我们住在一个充满人类的世界，而每个人对于世界的理解又有其特殊的想法。事实上，每个人都住在不同的世界，尝试去理解他们的世界是怎样的。

不要一直持有非黑即白的世界观，这个世界很复杂是难以用二元论来分析的。如果一直用这种简单的视角去解释世界，那么这会阻碍你获得成功。尝试从更深的角度去分析事件，你会发现在生活里，大多数事情都是多种观点的一种平衡。

举个例子来说，许多人天真地以为规则就是好的。其实不然，因为规则是人定的，所以经常是不完美的。读读《法律（1850）》by 弗雷德里克·巴斯蒂亚，《一课经济学》by亨利·黑兹利特。

同时要知道这个世界的局限性，很多东西都是不完美的。不要被拖入一个你不会胜利的战争，就简单地去避开它，做些别的事，换个地方等。这个世界还有很多美好的事情值得你去做，你应该尝试做一些力所能及而又积极的贡献。

做决策其实是一个可以被锻炼的技能。无论是快速还是值得深思的问题，我都会通过这套心理决策框架来做决策。

如果决策触及到了核心准则，那么直接遵循准则即可，否则的话，可以进入下面的框架。

第一件需要考虑的事是决策所带来的影响是否巨大。

如果是小事做决策，就尽量快，或者直接把任务分发下去。比如说，去哪里吃晚饭或者一些小的投资决策。

如果是大决策，就需要通过收集数据进行组内讨论来下定，并且当决策出来后，并不立马执行，而是预留24小时的冷静期后再执行。这类大决策通常是一些巨大金额的赞助或者投资等。

有些决策是可逆的，比如发展一个新的产品特性，你可以随时对研发过程进行中断，并且修改研发方向或者等它研发完再结束这个项目。总而言之，这个决策是可控的，并且即使有时间和精力上的沉没成本，它的损失也是有限的。

但是有一些决策一旦执行就很难中断，比如对某项活动一笔巨大的赞助，又或者收购了某家公司的研发部门。

鱼叔解读：当决策涉及到多方利益时，这种决策就很难掌控，因此下决策当初需要谨慎。

当一个决策涉及到我的专业知识领域时，比如科技产品，那我可以快速地进行决策。但是，当涉及到我所不熟悉的领域，比如市场，我就会把任务分发给别人，或者引入其他的专家来协助，从而做出谨慎的决策。

决策最后一件需要问的事情是，我是否有足够的信息。对于小决策，我不需要太多的信息。但是对于大决策，我们应该尽可能地拿到重要的信息。不过实际生活里，我们往往需要凭着有限的信息来做决策。

最后还是要提一句：相比于不做决策，我更建议大家积极地去做决策和执行。

在一个表现不佳的团队里单独表现优秀会给个人带来满意的结果，但反过来其实也是正确的，一个团队如果做得好，团队里的每一个人，即使是那些苦苦挣扎的成员，也都可能过得很好。

团队永远是第一个考虑因素，长期来看，这对于团队中的每个人来说，都是一个最好的结果。短期你也许需要在不同的场合为团队牺牲，但是长期来看你是获利的那一方。

不要让组织架构固定死，要给一些新的领导者更多成长的机会。尽快解决「错误的人在错误的位置上」这类问题，当然频繁洗牌可能会增加这类问题，但是试错之后终究会找到合适的人才。

团队结构决定系统框架。读读这本书《高效能团队模式》by 马修 · 斯凯尔顿。我不希望我们的软件固定死，我们需要经常改变团队结构。

永远会存在外部和内部的竞争，有些内部竞争是好的，总之用专业的视角去看待内部竞争，而不是情绪化地看待。

这是一个有点违反直觉的话题，让我看看两个极端：混乱 vs 秩序。完全的混乱必然是坏的，这一点我们都可以很好地理解。

很多人认为越是井井有条的组织架构就越好，但是我并不同意这个观点。一个清晰的架构有很多的好处，包括清晰的权利和责任划分，更少的冗余和更少的能量消耗等。它总体上会让一个组织更加有效率。但是，大多数人不知道的是，这种清晰的架构适用于优化某一件事情，事实上英文单词「Organization」就是指一件事情的结构优化，而官僚主义其实就是过度组织化的一个案例。在我们不断扩张的过程中，我们时刻提醒自己不要陷入官僚主义的陷阱里。

鱼叔解读，CZ这边想强调的就是不要过度组织化。

当这个世界发生改变的时候，一个高度依赖架构的组织会需要更多的努力去适应变化。但是这个世界变化得很快，尤其是在我们所从事的加密行业中，一个结构强大的组织往往缺少有机的创新和内部竞争，当到达一定规模后，自上而下的决策会变得不那么高效。

当然，这并不意味着混乱就更好，这里需要强调的是一个平衡。我们生活在一个快速变化的时代，我们的加密行业正在重新定义一些传统内容，比如公司，团队，甚至金钱。因为我们在远程工作，在全球范围内工作，许多传统的架构根本不适合我们。

但同时，我们在许多领域需要强约束。我们在处理用户的资金，安全、纪律、道德、中立都是必须被强要求的。我们在一个规范的大环境里运营，遵守纪律是关键。一个可控的混乱环境需要最好的人才，他们要有热情同时肩负责任意识。如何去找到那个平衡点是我们不断自我改进的挑战。不过，值得一提的是，混乱有时是这个行业的一个特点。

鱼叔解读，我觉得CZ想表达币安是一个弹性自由的公司，会快速适应时代变化，并且牢记准则。

一个月一次的团建是目标，但通常会变成两个月一次团建，这个往往取决于时间安排。

聚餐是最好的团建方式，只要把大家聚一块儿吃顿饭即可，简单而高效。

在团建的时候，建议就近原则，跨团队进行。我通常讨厌特意飞到某地去团建，因为这会花费大量的金钱和时间。同时，我也不希望别人觉得我是为了「度假」而特意飞到某些人身边。对于那些特别小的团队，三个月一次的团建作为特殊案例也是可以接受的，理想情况是搭载已经现成的旅行或者活动进行。

我不会在意时间和场地，一旦想法出现我就会直接给出意见，无论是一对一的讨论还是多人讨论。这一点我是从网飞的书《不拘一格》中学到的。事实上，我喜欢在多人讨论中给予反馈，这样可以把想法辐射给多个人，而我则可以不必多次重复。

许多人告诉我，他们刚开始对我的反馈行为挺惊讶，后来也就逐渐习惯了这种即时反馈的风格。

我想在币安中建立一个坦诚反馈的文化，我觉得百分之九十九的人都没有给予他人足够的反馈。因为我们基本是远程工作，缺少现实会议中的肢体反馈，为了解决这个问题，我们必须仰赖直接而又坦诚的反馈机制。

我特别喜欢乔达里奥的这篇文章《桥水基金有一个DOT反馈机制》，我也希望未来我们会活用其中的方法。

如果你把某些事做好，你有可能会听到别人说“真棒”之类的话。我个人是不太喜欢这样的口头赞美，但是如果你把某件事情做糟了，我可能会用这种话去鼓励你。

我的原因是：

1. 我们有较高的标准，我们希望杰出的结果是一种常态化的事情。如果每次我们都只是比预期成就高那么一点点就沾沾自喜时，会让别人觉得我们的标准很低。这也是我们所不期望发生的事。

2. 远程化工作，让我很难看到每个团队里的成就，这也就导致我没法将赞美覆盖到所有事上。如果我对某些成就庆祝，而忽视了其他人，这就会造成一种不平衡的心态，或者觉得我对某个团队有偏爱的误解。但这个问题不会因为批评而发生，我会直接对我看到的东西给出建设性的反馈，这样其他人也不会抱怨我的偏袒。

3. 满足感应该是由内产生的。当我做了一些不错的事情时，我的内在奖励足以让我开心。

4. 口头赞美这件事很耽误时间。一旦某件事做得很好，我应该把目标移到下一件事上，而不是一直想着当前的事。

我并不是说不赞美是个好的行为方式，这只是我的个人行事风格。事实上，我认为萝卜和棒子都要给是一个更好的方式，但是目前我还没有找到一个平衡点使其高效和专注。

不同的文化也会产生不同的预期。《文化地图》这本书则将这个道理解释得很好。美国人通常会有一个“你做得真棒”文化，而亚洲人则更多是“棍棒”文化。

当然最有效的方式是不断调整奖惩的组合方式。所以我确实有在给萝卜，只是不以口头的方式实现而已。

在正常的商业里，冲突是一件很正常的事，如何正确地处理冲突是一件重要的事。

谣言是你单独跟我抱怨某一个人，而不告诉其他人这件事。谣言是不好的，我并不处理谣言，我直接忽视它们。事实上，当你跟我单独抱怨别人时，我会对你留下负面影响而不是他们。

正确解决冲突的方法是，和我约一个三方会议（你，和你想抱怨的人，我CZ）。这样，我就可以从多个方面了解这件事情。

更重要的是，在你找我之前，这会让你被迫和你的对手进行一个坦诚的对话。

我只需要用一个会议就可以解决问题。相比于处理谣言，我需要和双方各进行一次谈话，这会浪费我很多时间。（后面会知道我对时间的重视程度）

用面对面解决冲突，而不是用单方面谣言是一件很难的事。但是，学会用一个专业的方式去分析自己为什么不喜欢某件事或者某人则是成功的一个关键。既不要太软弱也不要太强势，找一个关系处理的平衡点是关键。

我相信很多人都知道「末位淘汰」的原则。我读了很多关于反对排名，反对内部竞争的文章。这些方式有其优点，但我认为它们并不是最好的平衡方式。

就我个人的经验而言，优秀的人喜欢和优秀的人合作。当一个团队都是精英时，工作这件事本身就会变得很吸引人，因为你会很享受跟优秀的人合作的感觉。但是当团队里有跟不上节奏的人时，你会觉得所有的计划都被破坏了，那就把最下面的那个人踢出去。

同时，我也相信《不拘一格》里提到的「团队，并不是家人」原则。这句话有点难听，但是它确实指出来，组织机构和家庭是不一样的。虽然我们确实互相关心，但是我们不会一直带着那个表现不好的人，因为我们没有carry他的义务。

永远去招聘最优秀的人。你需要成为最强团队的一员来获得胜利。去招聘职级比你低的，和你想当的，甚至比你高的人。试着给你自己招聘一个老板吧，这会让你的职业生涯更进一步。

热情是我最重视的因素。我们分布在各国各地，我们不能甚至不应该微管理。没有热情的人则会松懈，随后就会被淘汰。去雇佣那些认为自己在建筑教堂的人。

去找那些会自我成长的人，而不是那些「做一天和尚，敲一天钟」的人。尽管先前经验会在很多方面起到帮助，比如在合规遵守方向有经验的人，但是第二类人会懈怠，会产生一种固化思维，他们一直习惯依赖过去经验去解决问题，而不懂得创新。

想起乔布斯的一句话，stay hungry，stay follish

去雇佣那些会表达自己的实干家，而不是那些只会说的梦想家。当然不能口齿伶俐表达自己的实干家还是有点棘手。在某些较窄的科技领域他们也许可以侃侃而谈，但是我们团队中还是不能有太多这种人。

每一个新人必须要有清晰的责任意识，理想情况下，具有激进目标的人会有70%的概率获得成功。

不要雇佣在意职级的人。他们可能不是破坏交易的人，但绝对不是一个好的选择。

不要雇佣过度在乎薪酬的人，我们会公平地付给他薪水。

当你在面试过程中，如果对应聘者有疑惑，那就不要选择他。因为应聘期间的小问题可能会成为未来的大问题。

就像在拉一匹死马，这是不可能实现的事情。那些不认同你的使命和价值，不喜欢你作为他们的领导，或者只是懒惰的人，我们不要浪费时间去激励他们，因为他们不值得，让他们去别处工作。人要么会被激励，要么就不会，我们应该只选择那些会自我激励的人去合作。

我们长期远程办公，因为没有人去监管你，对于那些懒惰的人就很容易松懈。但是这是一种伪装的祝福。人也许会松懈一天，一周，甚至一个月。但是当数月的松懈后，你会发现自己没有产出的结果去展示。远程工作会让你很容易发现那些偷懒的人。一旦你发现那些不会自我驱动的人，就尽快让他们离开你的团队。

你会发现相比于自己做工作，微管理会更花时间。如果你需要微管理某个人，你就应该让那个人走，因为他没法让你放心。

简历中「多年的经历」只适用于招聘阶段。当一个人进入团队后，需要用他的产出来衡量他的表现。

用产出尺度（用户，盈利，市场份额），而不是输入尺度（目标，特性，会议次数，工作时长等）。

生活中的很多目标设定都存在不足之处，这里我不过多赘述。它们一般包括：没有完成的挫败感，简单目标实现后的松懈，以及不够灵活的方向等。

关于目标，我最大的问题是：1. 它们往往不够科学或者不够正确。通常都是一种随意的猜测，在我们这个行业里，市场变化太快了。2. 它们通常需要太多的时间去讨论，不够高效。

正是这些原因，选择一个目标，努力工作去实现它，当你完成一个目标后就树立一个新的目标。不要把这个看得太严肃，也不要把目标设定得太死板。

关于这个话题，我们有一个很近的例子。当币安刚开始建立的时候，我们定了一个目标要花三年时间成为世界前十的交易所。但是，我们实际上花了五个月就成为了世界第一大交易所。不过，我们并没有随后止步。

鱼叔解读，看到这我是惊了，虽然觉得CZ有点凡尔赛，但是还是很佩服。

拥有多个变量的复杂交易往往容易失败，即使是在双方签署完合同后。复杂的交易通常是难以理解的，其中往往存在困惑和误解。因此双方中必然有一方对某些条款不满意，并且试图进行改变。把交易变简单：甲方提供这个并得到那个；乙方提供这个并得到那个。

太多人花大量时间在没有意义的合作讨论上。当你的大脑被太多没有意义的讨论所占据时，你就很难花时间在有意义的合作方向上。

长期的双赢合作关系不需要排他。那些一直强调排他性的人，长期来看，往往对自己所能提供的价值没有信心，从而产生不安全感。对于他们来说，也许一次性买卖更适合。但是，你知道我的观点，我不喜欢花太多时间在短期交易上。这个世界变化太快以至于难以被预测，不要把自己锁在具有排他性的合同里，同样也不要希望别人也被锁在里面。

永远在协议中保留终止条约。你需要有一个方法去跳出不是双赢的关系，永远让自己处于拥有选择权的地步。许多人在合同阶段容易盲目乐观，总是想到好的情况而缺乏对坏情况的预测。在坏情况仍能保护自己，这才是合约的价值所在。

不要签署一个可能会导致无限责任的合约。在合约阶段，多想想极端恶劣情况而不是平常或者好的情况。

不要给某一个客户私下的特殊权利而其他客户却没有，永远公平地对待每一个客户。

我（CZ）在商业发展中经常采取被动的措施，在生活中似乎也如此。人们经常很难理解我的这一面，甚至很难想象这是怎么工作的。

被动的态度与我的热情无关，我对我现在从事的行业充满热情，但是我对其他的事物比如接触商业伙伴等都极其被动。

我不喜欢追求闪耀的东西。在商业发展中，我通常不去追求大客户或者大的合作商，因为通常我需要花大量时间去教他们加密相关的知识，并且手把手地通过他们内在的法律和董事会流程，从而完成一笔交易。交流的时间会很长，而且他们往往会要求一些不公平的条款。这种商业模式的沟通回报率是很低的。

因此，我更喜欢花时间去和那些主动找我们的顶级公司合作。他们往往已经有进入加密市场的意图，并且愿意与我们合作，这样我们只需要把注意力集中在如何实现的条款上即可。这种模式的沟通回报率会更高。即使这些公司不是Apple 或者Google这样的大公司，如果我们持续从小的胜利开始做起，那么大的合作伙伴自然而然会「自愿」找上我们。

其他的一些原因，比如我不想花太多时间去说服那些本来就不喜欢加密货币的人，比如巴菲特。因此我愿意和那些即使不出名却愿意学习的人交流。

同样，我也不会去访问那些对加密货币持有敌意的国家或者政府，我会去访问那些愿意接纳加密货币的地方，并且帮助他们，即使他们只是很小的国家。

从本质讲，我们可以和他们完成交易，但是这并不意味着和前面所说的「讨厌短期利益」相矛盾。大多数这些低垂的水果也可以产生长远的利益，即使他们不是全球top10的公司。

这种方法有一些注意事项。

我们要足够好，才能让别的合作伙伴来找上我们。幸运的是，币安确实足够优秀。当然我们需要不断地保持这种优秀，而这种持续努力的心态，其实在币安成功之前我就铭刻在心。不过显然，在币安成功之后，这种态度可以发挥得更好。

我们需要谨慎选择。当币安处于现在的地位后，有很多合作请求接踵而来。选择最好的合作请求不是一件容易的事。同样，如何快速选择核心的交易成为我的任务。

即使说到这里，我们有时也需要主动找人合作，这是为了避免有时候我们的合作伙伴也有这种被动合作心态。我们会将我们的合作请求做得明确而又清晰，如果他们没有反馈，那我们就知道他们没有兴趣。

在生活中，我亦是如此，我不会主动去会面特别有名的人，我只会和主动来找我的人接触。

时间是比金钱还有限的资源。不要浪费它，当你开始重视时间的时候，金钱也会随之而来。

节约时间最好的工具就是拒绝。

有些人会找我讨论重要但是模糊的合作伙伴，我会拒绝。有些人邀请我去会面一些大牛，但是却没有某种明确的目的性，我会拒绝。有些人邀请我去看艺术画廊，我会拒绝。有些人邀请我去看F1比赛，我会拒绝。足球赛呢？拒绝… , 我其实会和朋友去做这些事，但是我的自然而然习惯是先拒绝。

通过这种方式，我可以省下时间去做更重要的事，即使我只是一个人待在酒店里。我可以去思考并且把自己的心思投入到更重要的事上，比如写这篇文章。

把你的想法和目的弄简洁，尤其是当别人问你想要什么的时候，你可以清晰的回答而不用介绍相关的背景。这样你的合作伙伴也许可以认同你，而你也不需要再度解释。

读读这本书《on writing well》。

鱼叔解读，这本书我简单搜索了一下，没有中文版，但是号称英文写作圣经。

我不喜欢别人要么不写作，要么就写得很长。这意味着他们没有很好地组织自己的想法。

你需要把想法写下来，但是写得简洁一些，好一些。

对于我来说，我一般不想看到超过以下数量的信息：

• 对于一个15分钟的会议不要超过三到五个点；

• 对于一个半小时到一小时的会议记录控制在半页纸和一页纸之间；

• 对于一个月的商业回顾或季度回顾，不要超过五页纸；

• 不要有ppt，ppt不要强调美观，只要简单的文字和图表即可

• 对于博客，文章或者书籍，你可以写稍微长点。

学习写得更好，而我也在不断练习中…

我不同意一句老话，「当你可以打电话的时候，不要发邮件，当你可以见到本人时，不要打电话」。相反，我认为，「如果电话沟通就足够的话，那就不要见面; 如果message 就足够的，就不要打电话」。当然这两种方式都没有问题，对于困难话题的交流，面对面见人更好。但是对于大多数一般交流，我觉得效率比形式更重要。你需要与经常交流的人建立足够牢固的关系（或声誉），以相互理解，不要进行第二次猜测，并始终给予怀疑的好处。我们大多数工作都是远程完成的，而这恰好符合我们的工作方式。

不要和一个传话的人交流，因为你的信息可能会被误导，直接去找消息源确认。

在工作中，我们经常会有项目组织者或者其他的领导者作为中间人，我们需要避免较长的交流链。在不把会议弄得太大的情况下，尽可能把消息源拉入会议中。

有时候我需要等待很久去读回复，因为对方会发送5个消息才结束发送。我希望的是，一个消息解决所有的问题。

是的，我在尽可能地优化我的时间。我不喜欢和那些有“坏”习惯的人聊天，他们拥有很多的时间，而我没有。

不要尝试用文字交流去争论，拿起你的手机，打一个视频或者语音电话给对方去辩论。

太少的交流是不好的，太多的交流也同样没有好处。如果你是持续通过过度交流来推动某项工作，那么肯定有一个环节存在问题，你需要修复这个潜在的问题。

我们工作在一个远程的环境里，我们不需要见到很多的同事，因此很多问题容易被误解。永远给对方提供一个背景，关于为什么你要问这个问题，从而让对方更好地理解问题。

把会议控制得尽量短，5分钟是最好的。如果你不能和你旁边的同事开一个5分钟会议，说明你还没有融入他们，试着发掘一下如何做到这一点。

提早一分钟进入会议，把你的时钟设定为3:59，而不是4:00。这样会议就可以准时在4点开始。

• 不要做老派这种风格：这是我要告诉你的，正告诉你的，才告诉你的。

• 就直接说 我告诉你,,,

• 不要以「这是整个会议的流程…」 开始你的会议，直接进入主题。

• 不要在会议上测试你的设备，比如问他人能不能听到，能不能看到屏幕，你的设备应该在会议开始前就调整好了，之后就应该直接开始会议。

• 不要说「感谢你参加会议…」这类话，请直接开始会议。

一个讨论只要邀请5–10个相关的人即可，太多的人会降低讨论的速度。

超过10个人的电话会议应该仅限于那种快速同步消息的会议。

如果你在一个讨论会上啥也不说，你就不应该加入这场会议。你可能只需要得到一个会议笔记即可。

在开会前提前写下一些会议要点，这种方式可以理清你的思路。我（CZ）作为一个看得见的人，很少能记住别人口头解释给我听的东西，但是写下来则可以更好地记住并且方便转发，但是语音基本上很难实现这一点。你去google搜一下“电话游戏”就能理解我说的意思了。

鱼叔备注，电话游戏就是指多个人排成一列，然后前面的人依次把一句话传递给下一个人，最后一个人得到的信息往往和第一个人不同，这其实想说明信息光靠人的记忆去传播会存在丢失。

当然，不要把记录弄得太长，对于一个30分钟的会议，一张纸足够了。

这是一种浪费时间的行为，用子弹笔记和图表来展示历史和趋势即可。

我一般不参与打招呼的见面会，因为我不是中间枢纽，我不擅长维护许多关系。我一般喜欢因为某个具体的目的而参会。有的人可能觉得这样太“唯物主义”了，但是我认为这样很高效。这也许会冒犯很多人，但是我的目标不是和所有人成为朋友，而是把事情给做好。

只关注可规模化的产品. 最简化可行性产品（Minimum Viable Product），然后关闭、调整、尽可能规模化。如果这个产品没法大规模复制，那就不要在上面做功夫。

相比于用户，其他东西都不重要，用户是关键。没有用户意味着没有价值，好好对待我们的客户。

不要在上线第一天大肆宣传，因为总有一些东西会出错。给这个系统/产品一周的时间，或者当它稳定后我们再做巨大的市场宣传。

只在乎公关的结果，也就是说这个公关在有效的地方帮助到了我们。

同时要小心那些小的合作者想用我们的品牌来给他们背书。

有时候我不认同PR团队要等到某个时间点去宣传我们的产品。他们的理由可能是，现在是周五的晚上，宣传效果不好，不如等到周一早上；也有可能是，我们才宣发了其他产品，这样会占用宣传空间；亦或是可以等一周到圣诞节再宣发，因为那时候新闻少，可以占领头条等。这些措施其实产生了没有必要的延误，导致未来的工作流都进一步地拖后了。为了那一点点热度的提高而降低整体的效率是不值得的。延误对于我们来说是极其昂贵的。推迟公关只为了让消息在大家脑海里多停留一段时间，这对于我们而言毫无必要。

当产品准备好了就可以开始宣发，然后开展下一个项目。

推特。许多媒体专家建议在一天最好的时候发推，但这只适用于你从事社交媒体这个行业。对于我来说，只要想法出现在我脑海里，我就会随时随地的发推。相较于把想法放在脑海里多保留几个小时，以实现更大影响力的行为，我更青睐于直接发，因为前者太消耗我的心力了。当我发完推后，我就立刻开始做其他的事情。

如果你不回应，他们就会以最坏的版本来写他们的故事。因此回应他们，记录下甚至可以发表你们的对话。

如果没有这样做，这个坏消息就会扩散，除非你确定这只是一个不会激起浪花的小新闻。

有人好奇我是如何处理睡觉和时差的，因此我增加了这一篇章。

我建议你找到能让你获得最大能量的睡眠方式。

对于我来说，我一般晚上睡5–6小时，并且在中午小睡30–45分钟。通常我会在午睡后特别精神，第二个特别精神的时间段则是早起一小时之后。因此我会在这些时间里做深度思考或者艰难的决策。在剩余的时间里我会处理一些琐碎的事情。

一个小秘诀，午睡是我倒时差的方法。当我倒时差时，我会午睡长一些。拥有两种方式的睡眠确实可以起到帮助。

当然，当我累的时候，我也会休息或者打个盹。

我有一个冷静的人格。如果别人的情绪起伏很大，那么我的情绪起伏则小很多。我当然也是有情绪的，只是不会过度激动和过度悲伤。这种冷静人格帮助我很好地适应高压环境，尤其是在这个快速变化的行业里。

我的人格部分是天生的，部分是经过训练的。这篇博客《我相信模拟理论》，在我的情绪控制上帮助了我很多。

将自己约束在较高的道德标准里也能帮助你情绪稳定。因为你会意识到自己在做正确的事情，没有什么其他的事需要担忧。这让我的内心变得十分坚强，让我相信自己在做一件能带给世界积极影响的事。

我像很多人一样会放松。我每天会做一些运动和锻炼，比如滑板。我也会看一些电影（通常是在其他人推荐之后）。当我到达一个新的城市时，我也会像游客一样去做城市探索。当然我也会和朋友聚餐喝酒之类。

尽管我的生活被认为高于绝大多数人，但是我并不沉迷于珠宝、汽车等奢侈品。我喜欢旅游，然后待在一个不错的酒店里。我也会被邀请参加一些浮夸的派对，但是我通常都不喜欢。

我喜欢小工具、电话、相机、无人机，甚至是很多功能我从未使用过的数字手表。

1. 人类简史

2. 《法律（1850）》by 弗雷德里克·巴斯蒂亚

3. 《一课经济学》by亨利·黑兹利特

4. 《高效能团队模式》by 马修 · 斯凯尔顿

5. 《不拘一格》网飞

6. 《The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business》

7. 《On Writing Well》

1. Bridgewater (Ray Dalio) has a DOT feedback system

2. I believe in simulation theory

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hello，大家好，我是鱼叔。CZ最近发表了一篇关于自己原则的博文，原文链接为：CZ’s Principles.

我个人对CZ很感兴趣，并且认为他是一个很成功的加密创业者，于是花了些时间将他的原则翻译成了中文，希望更多的人可以了解他。

本文共12000字，主要分成三部分，第一部分是我的读后感，第二部分是他的原则部分译文，最后一个部分则是我整理CZ原则所提到的相关书籍，并附上相应电子版的下载链接。（可以先点赞收藏，之后慢慢看）

当我翻译完他的原则后，我觉得CZ是一个非常注重效率的人，不光是在工作上甚至是在生活中。或者说，CZ他非常珍惜时间，恨不得每一分钟都花在刀刃上，这一点从他对会议和即时反馈的要求可以看出，效率第一的文化已经在币安里深耕发芽。

也许正是这种去中心化的办公方式，要求他不得不强调效率第一，末位淘汰等非常理性的管理模式。对于这种新型的公司运营模式，CZ在招聘的初期就指出，热情是关键，因为你全程在远程办公，没有人会去监管你，如果缺少了热情，那么有些人必然会松懈。

CZ也可能意识到自己的种种原则有点过度理性，打趣自己是活生生的唯物主义代表。但也正如他在文章开头所提到的，「下面都是他个人的准则，没有对错之分只是他的个人观点」。

他的过度理性也许来自他取向于冷静的性格，这一点我和他有共鸣，我们都属于那种情绪起伏较小的人，但也许正是相对平和的心态才能经得住暴风雨般的快速变化的加密市场。

CZ在写自己原则的时候还特意贴了不少启发他的书，而我也恰好对这些书感兴趣，因此我做了个书单list放在文末，有兴趣的朋友可以参考。

最后，这是我第一次尝试翻译一篇长文，可能存在一些措辞不当的地方，欢迎大家指出来。

这是我平时生活工作的准则，没有对错之分，大多数只是我的个人观点。

公平是一个很宽泛的概念，从个人家庭到工作关系，再到事业上，这个观念覆盖了我生活中许许多多的方面。我一直公平地对待每一个人，不会占别人的便宜，也不会让别人占我的便宜。这是一个容易说到但是难做到的东西，因为这之间的平衡很难把控。每个人都是主观的并且容易对他们自己喜欢的事物相倾斜，而你要做的是克制这一点，并且变得尽可能客观。

这是一个老生常谈的话题，很多人都不屑一顾，但我始终相信这一点。成功往往是建立在长期健康双赢的关系上，简单来说就是双方都会因此获益。所以你要经常问自己对方想要什么。

一边倒的生意是没法持续的，因为你一直需要去寻找新的能让你获胜的合作者。这样的投资回报率往往很低，从而只会得到极小的短期成就。我其实非常反对短期获利，它们往往产生长期不好的影响，甚至会将你的目光从长远目标中分离，从而产生巨大的机会成本。换句话说，过度聚焦短期利益，会让你错过了巨大的长期利益。

尝试去玩一个无限游戏。

注意，这里我指的短期胜利指的是短期一次性获利，而不是基于短期获利累加来达到一个长期大目标。后者还是比较推荐的。

生活中总有一些不道德的人，他们可能不认同你的价值和热情，也许还会浪费你的时间。忽视他们，让他们远离你的生活，他们是你生活里最不值得花时间的人。

生活中也有一些「强维护类型」朋友，他们往往持续需要你的关心，并且一旦有什么不开心的事都会来找你倾诉，或者需要你不断向他们重复他们有多重要多棒。这样并没有什么问题，但是我（CZ）个人难以接受他们，我只喜欢与低维护型和自信的人交往。

生活里也有一些特别「健谈」的人。同样，他们也没有啥问题，但是在当下的生活，我没有时间在闲聊上，通常我会以「之后再聊」来回避这些情况。

永远不要跨越道德边界，它往往回过头来咬你。

永远去做对的事而不是去做简单的事。

成功不是来自你做了多少事，而是来自你把几件事做得有多好。专注于几件事可以让你更加认真地工作，减少来自生活上的分心。

对于我来说，我并没有许多的爱好，我每天只是锻炼30分钟。我并没有太多需要维护的物质资产，因为这个需要花费太多时间了。

这种专注的行为会带来潜在的风险，就是你容易把你的视角变窄从而错过了一些机会。但是在信息过载的当下，即使视角窄也不容易错过机会。

我们每天面对许许多多的挑战，可能是家庭和朋友的关系，也可能是工作问题。拥有一个积极的态度往往会产生积极的产出。虽然我不清楚这个原因，但是这个世界就是按照这个原理运行的。

这里有一句话送给大家，它在这么多年里帮助了我许多。

「当你在一条路上走着想要走出这条路的时候，你会做什么？一直走，你终会走出去」。

同样，当你在做一件有道德的事，一件对的事时，所有的消极情绪都会退散，你终将获得积极的能量，这也是道德给你的好处之一。

正确的心态是获得成功的先决条件。对你所做的事情自豪并为之负责。

不要只是以拧螺丝的心态去做事，你不是简单地把砖头放到墙上，你是在修建神圣的教堂。如果你不认为自己在「修建教堂」，而是「搬砖」的话，你需要换一个工作。

当你做一件事时，要以主角的视角去看待它，拥有它。在没有人告诉你该做什么时，你需要思考如何把这件事做得更好，无论成功了还是失败了，你都要对结果负责。如果你接受了这种主人翁心态，那么你的工作结果会奇迹般地提高，你会以一个更快的速度接近成功。

这个世界在不断的演进，你需要不断地去学习，去读书，住在不同的地方，拥有一个世界观视角。

我一般不习惯读新闻，因为我发现这些内容往往在前十分钟都会让你觉得很有道理，但是读完后却很难给你留下深刻的见解。

但是，当我读书的时候，它会从细节出发，通过例子，解释事物背后的原因，在经过8小时的阅读后，这个新的概念开始深入地扎进我的脑海里。我发现读书对于个人来说，是具有最高投资回报率的自我提升方式。我买了很多书，差不多每年有300多本，当然我没有读完，基本上我每年会读80本左右的书。

同时，我也会每天写点东西，可能是博客，也可能是文章（比如这篇）。写作可以巩固我的思想，帮助我更好地组织它们。

如果你想取得成就，那么理解这个世界的运行规律则是极其重要的。

人类是如何到达现在的一种现状？去读读《人类简史》。我们住在一个充满人类的世界，而每个人对于世界的理解又有其特殊的想法。事实上，每个人都住在不同的世界，尝试去理解他们的世界是怎样的。

不要一直持有非黑即白的世界观，这个世界很复杂是难以用二元论来分析的。如果一直用这种简单的视角去解释世界，那么这会阻碍你获得成功。尝试从更深的角度去分析事件，你会发现在生活里，大多数事情都是多种观点的一种平衡。

举个例子来说，许多人天真地以为规则就是好的。其实不然，因为规则是人定的，所以经常是不完美的。读读《法律（1850）》by 弗雷德里克·巴斯蒂亚，《一课经济学》by亨利·黑兹利特。

同时要知道这个世界的局限性，很多东西都是不完美的。不要被拖入一个你不会胜利的战争，就简单地去避开它，做些别的事，换个地方等。这个世界还有很多美好的事情值得你去做，你应该尝试做一些力所能及而又积极的贡献。

做决策其实是一个可以被锻炼的技能。无论是快速还是值得深思的问题，我都会通过这套心理决策框架来做决策。

如果决策触及到了核心准则，那么直接遵循准则即可，否则的话，可以进入下面的框架。

第一件需要考虑的事是决策所带来的影响是否巨大。

如果是小事做决策，就尽量快，或者直接把任务分发下去。比如说，去哪里吃晚饭或者一些小的投资决策。

如果是大决策，就需要通过收集数据进行组内讨论来下定，并且当决策出来后，并不立马执行，而是预留24小时的冷静期后再执行。这类大决策通常是一些巨大金额的赞助或者投资等。

有些决策是可逆的，比如发展一个新的产品特性，你可以随时对研发过程进行中断，并且修改研发方向或者等它研发完再结束这个项目。总而言之，这个决策是可控的，并且即使有时间和精力上的沉没成本，它的损失也是有限的。

但是有一些决策一旦执行就很难中断，比如对某项活动一笔巨大的赞助，又或者收购了某家公司的研发部门。

鱼叔解读：当决策涉及到多方利益时，这种决策就很难掌控，因此下决策当初需要谨慎。

当一个决策涉及到我的专业知识领域时，比如科技产品，那我可以快速地进行决策。但是，当涉及到我所不熟悉的领域，比如市场，我就会把任务分发给别人，或者引入其他的专家来协助，从而做出谨慎的决策。

决策最后一件需要问的事情是，我是否有足够的信息。对于小决策，我不需要太多的信息。但是对于大决策，我们应该尽可能地拿到重要的信息。不过实际生活里，我们往往需要凭着有限的信息来做决策。

最后还是要提一句：相比于不做决策，我更建议大家积极地去做决策和执行。

在一个表现不佳的团队里单独表现优秀会给个人带来满意的结果，但反过来其实也是正确的，一个团队如果做得好，团队里的每一个人，即使是那些苦苦挣扎的成员，也都可能过得很好。

团队永远是第一个考虑因素，长期来看，这对于团队中的每个人来说，都是一个最好的结果。短期你也许需要在不同的场合为团队牺牲，但是长期来看你是获利的那一方。

不要让组织架构固定死，要给一些新的领导者更多成长的机会。尽快解决「错误的人在错误的位置上」这类问题，当然频繁洗牌可能会增加这类问题，但是试错之后终究会找到合适的人才。

团队结构决定系统框架。读读这本书《高效能团队模式》by 马修 · 斯凯尔顿。我不希望我们的软件固定死，我们需要经常改变团队结构。

永远会存在外部和内部的竞争，有些内部竞争是好的，总之用专业的视角去看待内部竞争，而不是情绪化地看待。

这是一个有点违反直觉的话题，让我看看两个极端：混乱 vs 秩序。完全的混乱必然是坏的，这一点我们都可以很好地理解。

很多人认为越是井井有条的组织架构就越好，但是我并不同意这个观点。一个清晰的架构有很多的好处，包括清晰的权利和责任划分，更少的冗余和更少的能量消耗等。它总体上会让一个组织更加有效率。但是，大多数人不知道的是，这种清晰的架构适用于优化某一件事情，事实上英文单词「Organization」就是指一件事情的结构优化，而官僚主义其实就是过度组织化的一个案例。在我们不断扩张的过程中，我们时刻提醒自己不要陷入官僚主义的陷阱里。

鱼叔解读，CZ这边想强调的就是不要过度组织化。

当这个世界发生改变的时候，一个高度依赖架构的组织会需要更多的努力去适应变化。但是这个世界变化得很快，尤其是在我们所从事的加密行业中，一个结构强大的组织往往缺少有机的创新和内部竞争，当到达一定规模后，自上而下的决策会变得不那么高效。

当然，这并不意味着混乱就更好，这里需要强调的是一个平衡。我们生活在一个快速变化的时代，我们的加密行业正在重新定义一些传统内容，比如公司，团队，甚至金钱。因为我们在远程工作，在全球范围内工作，许多传统的架构根本不适合我们。

但同时，我们在许多领域需要强约束。我们在处理用户的资金，安全、纪律、道德、中立都是必须被强要求的。我们在一个规范的大环境里运营，遵守纪律是关键。一个可控的混乱环境需要最好的人才，他们要有热情同时肩负责任意识。如何去找到那个平衡点是我们不断自我改进的挑战。不过，值得一提的是，混乱有时是这个行业的一个特点。

鱼叔解读，我觉得CZ想表达币安是一个弹性自由的公司，会快速适应时代变化，并且牢记准则。

一个月一次的团建是目标，但通常会变成两个月一次团建，这个往往取决于时间安排。

聚餐是最好的团建方式，只要把大家聚一块儿吃顿饭即可，简单而高效。

在团建的时候，建议就近原则，跨团队进行。我通常讨厌特意飞到某地去团建，因为这会花费大量的金钱和时间。同时，我也不希望别人觉得我是为了「度假」而特意飞到某些人身边。对于那些特别小的团队，三个月一次的团建作为特殊案例也是可以接受的，理想情况是搭载已经现成的旅行或者活动进行。

我不会在意时间和场地，一旦想法出现我就会直接给出意见，无论是一对一的讨论还是多人讨论。这一点我是从网飞的书《不拘一格》中学到的。事实上，我喜欢在多人讨论中给予反馈，这样可以把想法辐射给多个人，而我则可以不必多次重复。

许多人告诉我，他们刚开始对我的反馈行为挺惊讶，后来也就逐渐习惯了这种即时反馈的风格。

我想在币安中建立一个坦诚反馈的文化，我觉得百分之九十九的人都没有给予他人足够的反馈。因为我们基本是远程工作，缺少现实会议中的肢体反馈，为了解决这个问题，我们必须仰赖直接而又坦诚的反馈机制。

我特别喜欢乔达里奥的这篇文章《桥水基金有一个DOT反馈机制》，我也希望未来我们会活用其中的方法。

如果你把某些事做好，你有可能会听到别人说“真棒”之类的话。我个人是不太喜欢这样的口头赞美，但是如果你把某件事情做糟了，我可能会用这种话去鼓励你。

我的原因是：

1. 我们有较高的标准，我们希望杰出的结果是一种常态化的事情。如果每次我们都只是比预期成就高那么一点点就沾沾自喜时，会让别人觉得我们的标准很低。这也是我们所不期望发生的事。

2. 远程化工作，让我很难看到每个团队里的成就，这也就导致我没法将赞美覆盖到所有事上。如果我对某些成就庆祝，而忽视了其他人，这就会造成一种不平衡的心态，或者觉得我对某个团队有偏爱的误解。但这个问题不会因为批评而发生，我会直接对我看到的东西给出建设性的反馈，这样其他人也不会抱怨我的偏袒。

3. 满足感应该是由内产生的。当我做了一些不错的事情时，我的内在奖励足以让我开心。

4. 口头赞美这件事很耽误时间。一旦某件事做得很好，我应该把目标移到下一件事上，而不是一直想着当前的事。

我并不是说不赞美是个好的行为方式，这只是我的个人行事风格。事实上，我认为萝卜和棒子都要给是一个更好的方式，但是目前我还没有找到一个平衡点使其高效和专注。

不同的文化也会产生不同的预期。《文化地图》这本书则将这个道理解释得很好。美国人通常会有一个“你做得真棒”文化，而亚洲人则更多是“棍棒”文化。

当然最有效的方式是不断调整奖惩的组合方式。所以我确实有在给萝卜，只是不以口头的方式实现而已。

在正常的商业里，冲突是一件很正常的事，如何正确地处理冲突是一件重要的事。

谣言是你单独跟我抱怨某一个人，而不告诉其他人这件事。谣言是不好的，我并不处理谣言，我直接忽视它们。事实上，当你跟我单独抱怨别人时，我会对你留下负面影响而不是他们。

正确解决冲突的方法是，和我约一个三方会议（你，和你想抱怨的人，我CZ）。这样，我就可以从多个方面了解这件事情。

更重要的是，在你找我之前，这会让你被迫和你的对手进行一个坦诚的对话。

我只需要用一个会议就可以解决问题。相比于处理谣言，我需要和双方各进行一次谈话，这会浪费我很多时间。（后面会知道我对时间的重视程度）

用面对面解决冲突，而不是用单方面谣言是一件很难的事。但是，学会用一个专业的方式去分析自己为什么不喜欢某件事或者某人则是成功的一个关键。既不要太软弱也不要太强势，找一个关系处理的平衡点是关键。

我相信很多人都知道「末位淘汰」的原则。我读了很多关于反对排名，反对内部竞争的文章。这些方式有其优点，但我认为它们并不是最好的平衡方式。

就我个人的经验而言，优秀的人喜欢和优秀的人合作。当一个团队都是精英时，工作这件事本身就会变得很吸引人，因为你会很享受跟优秀的人合作的感觉。但是当团队里有跟不上节奏的人时，你会觉得所有的计划都被破坏了，那就把最下面的那个人踢出去。

同时，我也相信《不拘一格》里提到的「团队，并不是家人」原则。这句话有点难听，但是它确实指出来，组织机构和家庭是不一样的。虽然我们确实互相关心，但是我们不会一直带着那个表现不好的人，因为我们没有carry他的义务。

永远去招聘最优秀的人。你需要成为最强团队的一员来获得胜利。去招聘职级比你低的，和你想当的，甚至比你高的人。试着给你自己招聘一个老板吧，这会让你的职业生涯更进一步。

热情是我最重视的因素。我们分布在各国各地，我们不能甚至不应该微管理。没有热情的人则会松懈，随后就会被淘汰。去雇佣那些认为自己在建筑教堂的人。

去找那些会自我成长的人，而不是那些「做一天和尚，敲一天钟」的人。尽管先前经验会在很多方面起到帮助，比如在合规遵守方向有经验的人，但是第二类人会懈怠，会产生一种固化思维，他们一直习惯依赖过去经验去解决问题，而不懂得创新。

想起乔布斯的一句话，stay hungry，stay follish

去雇佣那些会表达自己的实干家，而不是那些只会说的梦想家。当然不能口齿伶俐表达自己的实干家还是有点棘手。在某些较窄的科技领域他们也许可以侃侃而谈，但是我们团队中还是不能有太多这种人。

每一个新人必须要有清晰的责任意识，理想情况下，具有激进目标的人会有70%的概率获得成功。

不要雇佣在意职级的人。他们可能不是破坏交易的人，但绝对不是一个好的选择。

不要雇佣过度在乎薪酬的人，我们会公平地付给他薪水。

当你在面试过程中，如果对应聘者有疑惑，那就不要选择他。因为应聘期间的小问题可能会成为未来的大问题。

就像在拉一匹死马，这是不可能实现的事情。那些不认同你的使命和价值，不喜欢你作为他们的领导，或者只是懒惰的人，我们不要浪费时间去激励他们，因为他们不值得，让他们去别处工作。人要么会被激励，要么就不会，我们应该只选择那些会自我激励的人去合作。

我们长期远程办公，因为没有人去监管你，对于那些懒惰的人就很容易松懈。但是这是一种伪装的祝福。人也许会松懈一天，一周，甚至一个月。但是当数月的松懈后，你会发现自己没有产出的结果去展示。远程工作会让你很容易发现那些偷懒的人。一旦你发现那些不会自我驱动的人，就尽快让他们离开你的团队。

你会发现相比于自己做工作，微管理会更花时间。如果你需要微管理某个人，你就应该让那个人走，因为他没法让你放心。

简历中「多年的经历」只适用于招聘阶段。当一个人进入团队后，需要用他的产出来衡量他的表现。

用产出尺度（用户，盈利，市场份额），而不是输入尺度（目标，特性，会议次数，工作时长等）。

生活中的很多目标设定都存在不足之处，这里我不过多赘述。它们一般包括：没有完成的挫败感，简单目标实现后的松懈，以及不够灵活的方向等。

关于目标，我最大的问题是：1. 它们往往不够科学或者不够正确。通常都是一种随意的猜测，在我们这个行业里，市场变化太快了。2. 它们通常需要太多的时间去讨论，不够高效。

正是这些原因，选择一个目标，努力工作去实现它，当你完成一个目标后就树立一个新的目标。不要把这个看得太严肃，也不要把目标设定得太死板。

关于这个话题，我们有一个很近的例子。当币安刚开始建立的时候，我们定了一个目标要花三年时间成为世界前十的交易所。但是，我们实际上花了五个月就成为了世界第一大交易所。不过，我们并没有随后止步。

鱼叔解读，看到这我是惊了，虽然觉得CZ有点凡尔赛，但是还是很佩服。

拥有多个变量的复杂交易往往容易失败，即使是在双方签署完合同后。复杂的交易通常是难以理解的，其中往往存在困惑和误解。因此双方中必然有一方对某些条款不满意，并且试图进行改变。把交易变简单：甲方提供这个并得到那个；乙方提供这个并得到那个。

太多人花大量时间在没有意义的合作讨论上。当你的大脑被太多没有意义的讨论所占据时，你就很难花时间在有意义的合作方向上。

长期的双赢合作关系不需要排他。那些一直强调排他性的人，长期来看，往往对自己所能提供的价值没有信心，从而产生不安全感。对于他们来说，也许一次性买卖更适合。但是，你知道我的观点，我不喜欢花太多时间在短期交易上。这个世界变化太快以至于难以被预测，不要把自己锁在具有排他性的合同里，同样也不要希望别人也被锁在里面。

永远在协议中保留终止条约。你需要有一个方法去跳出不是双赢的关系，永远让自己处于拥有选择权的地步。许多人在合同阶段容易盲目乐观，总是想到好的情况而缺乏对坏情况的预测。在坏情况仍能保护自己，这才是合约的价值所在。

不要签署一个可能会导致无限责任的合约。在合约阶段，多想想极端恶劣情况而不是平常或者好的情况。

不要给某一个客户私下的特殊权利而其他客户却没有，永远公平地对待每一个客户。

我（CZ）在商业发展中经常采取被动的措施，在生活中似乎也如此。人们经常很难理解我的这一面，甚至很难想象这是怎么工作的。

被动的态度与我的热情无关，我对我现在从事的行业充满热情，但是我对其他的事物比如接触商业伙伴等都极其被动。

我不喜欢追求闪耀的东西。在商业发展中，我通常不去追求大客户或者大的合作商，因为通常我需要花大量时间去教他们加密相关的知识，并且手把手地通过他们内在的法律和董事会流程，从而完成一笔交易。交流的时间会很长，而且他们往往会要求一些不公平的条款。这种商业模式的沟通回报率是很低的。

因此，我更喜欢花时间去和那些主动找我们的顶级公司合作。他们往往已经有进入加密市场的意图，并且愿意与我们合作，这样我们只需要把注意力集中在如何实现的条款上即可。这种模式的沟通回报率会更高。即使这些公司不是Apple 或者Google这样的大公司，如果我们持续从小的胜利开始做起，那么大的合作伙伴自然而然会「自愿」找上我们。

其他的一些原因，比如我不想花太多时间去说服那些本来就不喜欢加密货币的人，比如巴菲特。因此我愿意和那些即使不出名却愿意学习的人交流。

同样，我也不会去访问那些对加密货币持有敌意的国家或者政府，我会去访问那些愿意接纳加密货币的地方，并且帮助他们，即使他们只是很小的国家。

从本质讲，我们可以和他们完成交易，但是这并不意味着和前面所说的「讨厌短期利益」相矛盾。大多数这些低垂的水果也可以产生长远的利益，即使他们不是全球top10的公司。

这种方法有一些注意事项。

我们要足够好，才能让别的合作伙伴来找上我们。幸运的是，币安确实足够优秀。当然我们需要不断地保持这种优秀，而这种持续努力的心态，其实在币安成功之前我就铭刻在心。不过显然，在币安成功之后，这种态度可以发挥得更好。

我们需要谨慎选择。当币安处于现在的地位后，有很多合作请求接踵而来。选择最好的合作请求不是一件容易的事。同样，如何快速选择核心的交易成为我的任务。

即使说到这里，我们有时也需要主动找人合作，这是为了避免有时候我们的合作伙伴也有这种被动合作心态。我们会将我们的合作请求做得明确而又清晰，如果他们没有反馈，那我们就知道他们没有兴趣。

在生活中，我亦是如此，我不会主动去会面特别有名的人，我只会和主动来找我的人接触。

时间是比金钱还有限的资源。不要浪费它，当你开始重视时间的时候，金钱也会随之而来。

节约时间最好的工具就是拒绝。

有些人会找我讨论重要但是模糊的合作伙伴，我会拒绝。有些人邀请我去会面一些大牛，但是却没有某种明确的目的性，我会拒绝。有些人邀请我去看艺术画廊，我会拒绝。有些人邀请我去看F1比赛，我会拒绝。足球赛呢？拒绝… , 我其实会和朋友去做这些事，但是我的自然而然习惯是先拒绝。

通过这种方式，我可以省下时间去做更重要的事，即使我只是一个人待在酒店里。我可以去思考并且把自己的心思投入到更重要的事上，比如写这篇文章。

把你的想法和目的弄简洁，尤其是当别人问你想要什么的时候，你可以清晰的回答而不用介绍相关的背景。这样你的合作伙伴也许可以认同你，而你也不需要再度解释。

读读这本书《on writing well》。

鱼叔解读，这本书我简单搜索了一下，没有中文版，但是号称英文写作圣经。

我不喜欢别人要么不写作，要么就写得很长。这意味着他们没有很好地组织自己的想法。

你需要把想法写下来，但是写得简洁一些，好一些。

对于我来说，我一般不想看到超过以下数量的信息：

• 对于一个15分钟的会议不要超过三到五个点；

• 对于一个半小时到一小时的会议记录控制在半页纸和一页纸之间；

• 对于一个月的商业回顾或季度回顾，不要超过五页纸；

• 不要有ppt，ppt不要强调美观，只要简单的文字和图表即可

• 对于博客，文章或者书籍，你可以写稍微长点。

学习写得更好，而我也在不断练习中…

我不同意一句老话，「当你可以打电话的时候，不要发邮件，当你可以见到本人时，不要打电话」。相反，我认为，「如果电话沟通就足够的话，那就不要见面; 如果message 就足够的，就不要打电话」。当然这两种方式都没有问题，对于困难话题的交流，面对面见人更好。但是对于大多数一般交流，我觉得效率比形式更重要。你需要与经常交流的人建立足够牢固的关系（或声誉），以相互理解，不要进行第二次猜测，并始终给予怀疑的好处。我们大多数工作都是远程完成的，而这恰好符合我们的工作方式。

不要和一个传话的人交流，因为你的信息可能会被误导，直接去找消息源确认。

在工作中，我们经常会有项目组织者或者其他的领导者作为中间人，我们需要避免较长的交流链。在不把会议弄得太大的情况下，尽可能把消息源拉入会议中。

有时候我需要等待很久去读回复，因为对方会发送5个消息才结束发送。我希望的是，一个消息解决所有的问题。

是的，我在尽可能地优化我的时间。我不喜欢和那些有“坏”习惯的人聊天，他们拥有很多的时间，而我没有。

不要尝试用文字交流去争论，拿起你的手机，打一个视频或者语音电话给对方去辩论。

太少的交流是不好的，太多的交流也同样没有好处。如果你是持续通过过度交流来推动某项工作，那么肯定有一个环节存在问题，你需要修复这个潜在的问题。

我们工作在一个远程的环境里，我们不需要见到很多的同事，因此很多问题容易被误解。永远给对方提供一个背景，关于为什么你要问这个问题，从而让对方更好地理解问题。

把会议控制得尽量短，5分钟是最好的。如果你不能和你旁边的同事开一个5分钟会议，说明你还没有融入他们，试着发掘一下如何做到这一点。

提早一分钟进入会议，把你的时钟设定为3:59，而不是4:00。这样会议就可以准时在4点开始。

• 不要做老派这种风格：这是我要告诉你的，正告诉你的，才告诉你的。

• 就直接说 我告诉你,,,

• 不要以「这是整个会议的流程…」 开始你的会议，直接进入主题。

• 不要在会议上测试你的设备，比如问他人能不能听到，能不能看到屏幕，你的设备应该在会议开始前就调整好了，之后就应该直接开始会议。

• 不要说「感谢你参加会议…」这类话，请直接开始会议。

一个讨论只要邀请5–10个相关的人即可，太多的人会降低讨论的速度。

超过10个人的电话会议应该仅限于那种快速同步消息的会议。

如果你在一个讨论会上啥也不说，你就不应该加入这场会议。你可能只需要得到一个会议笔记即可。

在开会前提前写下一些会议要点，这种方式可以理清你的思路。我（CZ）作为一个看得见的人，很少能记住别人口头解释给我听的东西，但是写下来则可以更好地记住并且方便转发，但是语音基本上很难实现这一点。你去google搜一下“电话游戏”就能理解我说的意思了。

鱼叔备注，电话游戏就是指多个人排成一列，然后前面的人依次把一句话传递给下一个人，最后一个人得到的信息往往和第一个人不同，这其实想说明信息光靠人的记忆去传播会存在丢失。

当然，不要把记录弄得太长，对于一个30分钟的会议，一张纸足够了。

这是一种浪费时间的行为，用子弹笔记和图表来展示历史和趋势即可。

我一般不参与打招呼的见面会，因为我不是中间枢纽，我不擅长维护许多关系。我一般喜欢因为某个具体的目的而参会。有的人可能觉得这样太“唯物主义”了，但是我认为这样很高效。这也许会冒犯很多人，但是我的目标不是和所有人成为朋友，而是把事情给做好。

只关注可规模化的产品. 最简化可行性产品（Minimum Viable Product），然后关闭、调整、尽可能规模化。如果这个产品没法大规模复制，那就不要在上面做功夫。

相比于用户，其他东西都不重要，用户是关键。没有用户意味着没有价值，好好对待我们的客户。

不要在上线第一天大肆宣传，因为总有一些东西会出错。给这个系统/产品一周的时间，或者当它稳定后我们再做巨大的市场宣传。

只在乎公关的结果，也就是说这个公关在有效的地方帮助到了我们。

同时要小心那些小的合作者想用我们的品牌来给他们背书。

有时候我不认同PR团队要等到某个时间点去宣传我们的产品。他们的理由可能是，现在是周五的晚上，宣传效果不好，不如等到周一早上；也有可能是，我们才宣发了其他产品，这样会占用宣传空间；亦或是可以等一周到圣诞节再宣发，因为那时候新闻少，可以占领头条等。这些措施其实产生了没有必要的延误，导致未来的工作流都进一步地拖后了。为了那一点点热度的提高而降低整体的效率是不值得的。延误对于我们来说是极其昂贵的。推迟公关只为了让消息在大家脑海里多停留一段时间，这对于我们而言毫无必要。

当产品准备好了就可以开始宣发，然后开展下一个项目。

推特。许多媒体专家建议在一天最好的时候发推，但这只适用于你从事社交媒体这个行业。对于我来说，只要想法出现在我脑海里，我就会随时随地的发推。相较于把想法放在脑海里多保留几个小时，以实现更大影响力的行为，我更青睐于直接发，因为前者太消耗我的心力了。当我发完推后，我就立刻开始做其他的事情。

如果你不回应，他们就会以最坏的版本来写他们的故事。因此回应他们，记录下甚至可以发表你们的对话。

如果没有这样做，这个坏消息就会扩散，除非你确定这只是一个不会激起浪花的小新闻。

有人好奇我是如何处理睡觉和时差的，因此我增加了这一篇章。

我建议你找到能让你获得最大能量的睡眠方式。

对于我来说，我一般晚上睡5–6小时，并且在中午小睡30–45分钟。通常我会在午睡后特别精神，第二个特别精神的时间段则是早起一小时之后。因此我会在这些时间里做深度思考或者艰难的决策。在剩余的时间里我会处理一些琐碎的事情。

一个小秘诀，午睡是我倒时差的方法。当我倒时差时，我会午睡长一些。拥有两种方式的睡眠确实可以起到帮助。

当然，当我累的时候，我也会休息或者打个盹。

我有一个冷静的人格。如果别人的情绪起伏很大，那么我的情绪起伏则小很多。我当然也是有情绪的，只是不会过度激动和过度悲伤。这种冷静人格帮助我很好地适应高压环境，尤其是在这个快速变化的行业里。

我的人格部分是天生的，部分是经过训练的。这篇博客《我相信模拟理论》，在我的情绪控制上帮助了我很多。

将自己约束在较高的道德标准里也能帮助你情绪稳定。因为你会意识到自己在做正确的事情，没有什么其他的事需要担忧。这让我的内心变得十分坚强，让我相信自己在做一件能带给世界积极影响的事。

我像很多人一样会放松。我每天会做一些运动和锻炼，比如滑板。我也会看一些电影（通常是在其他人推荐之后）。当我到达一个新的城市时，我也会像游客一样去做城市探索。当然我也会和朋友聚餐喝酒之类。

尽管我的生活被认为高于绝大多数人，但是我并不沉迷于珠宝、汽车等奢侈品。我喜欢旅游，然后待在一个不错的酒店里。我也会被邀请参加一些浮夸的派对，但是我通常都不喜欢。

我喜欢小工具、电话、相机、无人机，甚至是很多功能我从未使用过的数字手表。

1. 人类简史

2. 《法律（1850）》by 弗雷德里克·巴斯蒂亚

3. 《一课经济学》by亨利·黑兹利特

4. 《高效能团队模式》by 马修 · 斯凯尔顿

5. 《不拘一格》网飞

6. 《The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business》

7. 《On Writing Well》

1. Bridgewater (Ray Dalio) has a DOT feedback system

2. I believe in simulation theory

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