Esta es una versión traducida y adaptada del informe “Cutting through the noise around financial technology” publicado por Miklos Dietz, Somesh Khanna, Tunde Olanrewaju y Kausik Rajgopal en McKinsey & Company.

Si bien la situación actual difiere del auge de las puntocom, es probable que la tasa de fracaso de las fintech siga siendo alta. Sin embargo, algunas startups de tecnología financiera se abrirán paso y construirán negocios sostenibles en la banca minorista.

Es probable que transformen profundamente ciertas áreas de los servicios financieros y que, en última instancia, tengan mucho más éxito que los pocos ganadores de fintech de la era puntocom.

En ausencia de respuesta por parte de los bancos, cinco grandes negocios de la banca minorista (financiamiento al consumo, hipotecas, préstamos a pequeñas y medianas empresas, pagos minoristas y administración de patrimonio) que representan entre el 10 al 40 por ciento de los ingresos bancarios (según el negocio) podría estar en riesgo para 2025.

El éxito de los atacantes fintech estará determinado por una serie de factores.

Las startups de tecnología financiera deben construir desde cero el activo más importante de cualquier negocio: los clientes. Los bancos ya los tienen y, en la mayoría de los casos, a los atacantes les resultará difícil adquirirlos de manera rentable.

Los atacantes de fintech están sujetos a las mismas reglas que cualquier negocio de comercio electrónico. Con el tiempo, los márgenes brutos aumentan y los costos de adquisición de clientes disminuyen. Durante el auge de las puntocom, eBay, pudo reducir el costo de adquisición de clientes de PayPal en más del 80 por ciento gracias a su ecosistema de compradores y vendedores.

Esta vez, los atacantes de fintech deberán encontrar formas de atraer clientes de manera rentable. En el espacio de los puntos de venta (POS) de pagos, varios atacantes de fintech, como Poynt y Revel, buscan capitalizar una disrupción en la industria: el lanzamiento de EMV (Europay, MasterCard y Visa, el estándar global para chips) en los Estados Unidos y la aceleración resultante de los ciclos de reemplazo de POS.

Intentan aprovechar la capacidad de distribución de los procesadores comerciales y otros con relaciones comerciales existentes para adquirir clientes de manera más rápida y menos costosa de lo que sería posible de otra manera.

Un factor central en las startups de fintech es la erosión de las ventajas tradicionales de los bancos, basadas en la distribución física. Por ejemplo, muchos prestamistas de fintech tienen una ventaja de costo de hasta 400 puntos básicos sobre los bancos porque no tienen gastos de distribución física. Esto les permite trasladar a sus clientes beneficios significativos con respecto al costo y el tiempo de procesamiento de solicitudes de préstamos.

Quizás el área más interesante de la innovación fintech sea el uso de datos. Varios jugadores están experimentando con nuevos enfoques de calificación crediticia, que van desde rastrear la universidad a la que asistieron y qué estudiaron estudiantes internacionales sin historial crediticio hasta calificaciones basadas en datos de redes sociales.

Muchos de estos experimentos fracasarán debido al estrés típico generado por los ciclos crediticios y económicos (no es difícil prestar en función de diferentes criterios cuando los tiempos son buenos; lo difícil es recuperar el dinero cuando los tiempos son malos). Pero el big data y los analytics avanzados ofrecen un potencial transformador para predecir las “próximas mejores acciones”, comprender las necesidades del cliente y brindar servicios financieros a través de nuevos mecanismos que van desde teléfonos móviles hasta “wearables”.

En los bancos, el otorgamiento de crédito a menudo opera con una “mentalidad de jurisprudencia” y basada en los antecedentes. Pero en un mundo donde más del 90 por ciento de los datos se crearon en los últimos dos años, los experimentos de las fintech prometen traer nuevos productos y servicios, además de nuevas formas de distribución.

Los atacantes fintech más exitosos no buscarán revolucionar toda la banca o el crédito. Seleccionarán cuidadosamente, con disciplina y foco, aquellos segmentos de clientes que tengan más probabilidades de ser receptivos a lo que tienen para ofrecer.

Por ejemplo, Wealthfront apunta a Millennials reacios a pagar comisiones y que prefieren interactuar con un software automatizado antes que con asesores humanos. LendingHome apunta a compradores de propiedades para inversión que buscan hipotecas rentables con un ciclo de tiempo acelerado.

En todo el panorama fintech, tres segmentos (los Millennials, las pequeñas empresas y los que no cuentan con servicios bancarios) son particularmente susceptibles a este tipo de selección. Estos segmentos, con su sensibilidad al costo, su apertura a una distribución remota y su gran tamaño, ofrecen una gran oportunidad para que los atacantes de fintech construyan y escalen negocios sostenibles. Dentro de estos segmentos, muchos clientes están abiertos a enfoques innovadores que los bancos tradicionales no ofrecen.

Muchos atacantes fintech buscarán formas de interactuar con el ecosistema bancario existente. El proveedor de crédito de Lending Club es Web Bank y el adquirente comercial de PayPal es Wells Fargo.

De la misma manera que Apple no buscó reconstruir la infraestructura de telecomunicaciones desde cero, sino que aprovechó inteligentemente lo que ya existía, los atacantes fintech exitosos encontrarán formas de asociarse con los bancos, por ejemplo, adquiriendo clientes no bancarizados a los que los bancos no pueden atender, o pequeñas empresas con una oferta de software como servicio mientras un socio bancario proporciona el crédito.

Apple Pay ofrece un ejemplo de esto: a través de capacidades de procesamiento proporcionadas por las redes de pago tradicionales, busca brindar una experiencia de billetera digital más atractiva para el cliente.

Los atacantes fintech aún vuelan por debajo de los radares regulatorios, pero empezarán a atraer atención tan pronto como alcancen una escala significativa. Quienes ignoren esta dimensión, lo hacen bajo su propio riesgo.

La tolerancia regulatoria será baja ante fallas en temas como la lucha contra el lavado de dinero, compliance y KYC. Los jugadores de fintech que desarrollen estas capacidades estarán mucho mejor posicionados para tener éxito que los que no lo hagan.

En términos más generales, la regulación será un factor clave en cómo podría desarrollarse la disrupción de las fintech. Aunque es poco probable que cambie la tendencia general, aspectos regulatorios podrían afectar la velocidad y el alcance de la transformación.

El impacto también podría variar significativamente según el país, dadas las diferentes posturas regulatorias, como la regulación anglosajona sobre el uso de datos en comparación con otros países de la UE, las directivas del sistema de pagos en Europa que hacen que los bancos abran sus interfaces de programación de aplicaciones a entidades no bancarias, la postura de los reguladores de Brasil sobre préstamos entre pares y una regulación más estricta en algunos mercados asiáticos.

Al igual que en otros mercados, la prueba definitiva que determinará si un jugador fintech tendrá éxito o no es si estos seis factores pueden combinarse para crear un nuevo modelo de negocio sostenible. Consideremos qué significa el inventario para Netflix o qué son las tiendas para Amazon.

Un modelo de negocio exitoso cambiaría la base de la competencia e impulsaría una forma diferente de estructurar el negocio; por ejemplo, las ventajas de acceso a datos podrían ser más importantes que la distribución, y la forma de generar ingresos podría no depender de las comisiones ni de los márgenes bancarios tradicionales.

A pesar de que probablemente habrá una alta tasa de fracaso entre las fintech, el pequeño número de ganadores obtendrá una gran ventaja a través de un modelo de negocio sostenible a través de ciclos económicos y crediticios, y logrará construir marcas duraderas.

Los bancos están sometidos a mucho ruido sobre las fintechs en la actualidad. El optimismo con respecto a la tecnología es alto, los dispositivos móviles se consideran en general un cambio en las reglas del juego y grandes cantidades de capital están siendo desplegadas en las fintech. Los bancos pueden verse tentados a ignorar el ruido por completo, o pueden entrar en pánico y reaccionar exageradamente.

Es recomendable un término medio que se centre en separar las señales importantes del ruido. Específicamente, esto significa que los bancos deberían estar menos preocupados por atacantes fintech individuales y más enfocados en lo que representan estos atacantes, y en construir o comprar las capacidades que serán importantes para un futuro digital.

Los atacantes impulsados ​​por datos y análisis, ya sean fintech, grandes ecosistemas de consumidores (como Apple, Facebook y Google) o algunas de las instituciones financieras más avanzadas, están abriendo nuevos campos de batalla en áreas como la adquisición de clientes, la atención al cliente y el otorgamiento de crédito.

La provisión de crédito es una de las grandes fortalezas de la banca. El acceso a grandes cantidades de datos de transacciones y la estimación de los perfiles de riesgo individuales de sus clientes permite a los bancos una adecuada administración del crédito a través de los ciclos económicos y crediticios. Estos son activos, habilidades y capacidades únicas que los bancos han construido y aprovechado durante siglos.

Pero ahora la disponibilidad de datos nuevos a gran escala (y el hecho de que los bancos ya no tienen el monopolio de esos datos) obliga a los bancos a transformarse radicalmente solo para mantenerse al día. Algunas habilidades críticas son construir un ecosistema de datos integral para acceder a los datos de los clientes desde dentro y fuera del banco, crear una vista de 360 ​​grados de las actividades de los clientes, desarrollar una infraestructura sólida de análisis y aprovechar todo esto para impulsar la ciencia de decisiones en actividades que incluyen la adquisición de clientes, la prestación de servicios, las ventas cruzadas y las cobranzas.

Los días en los que la banca estaba dominada por la distribución física están llegando rápidamente a su fin. La proliferación de dispositivos móviles y el cambio de preferencias entre los grupos demográficos significa que los clientes esperan más capacidades de canales cruzados en tiempo real (como consultas de estado de cuenta y resolución de problemas). La distribución física seguirá siendo relevante, pero mucho menos importante, y los bancos tendrán que aprender a brindar servicios con un diseño atractivo y una impecable experiencia de usuario.

Los bancos deben reconocer que las expectativas de los clientes reciben una influencia cada vez mayor de los servicios no bancarios. ¿Por qué una solicitud de hipoteca tarda semanas en procesarse? ¿Por qué se necesita una semana (o dos) más para obtener una tarjeta de débito en línea en lugar de en una sucursal? ¿Por qué no se puede realizar un pago en tiempo real desde el móvil para dividir la cuenta en una cena?

Los bancos deben responder a estas preguntas mejorando la experiencia de sus clientes y satisfaciendo sus expectativas cambiantes. Los servicios financieros son casi el único negocio en el que alguien puede ser rechazado como cliente. En una época en la que los dispositivos móviles brindan transparencia en tiempo real en casi todo, es fundamental ofrecer a los clientes información continua sobre el estado de una aplicación.

Los saldos de las cuentas deben ser consistentes en todos los canales, y los bancos deben considerar la actualización en tiempo real que proporciona una aplicación como como Uber y apuntar a brindar ese nivel de velocidad cuando sea importante. Hay grandes oportunidades para que los bancos mejoren y diferencien las experiencias entre canales y productos de sus clientes.

Hoy en día, los bancos luchan por el cliente, no solo con otros bancos, sino también con empresas no bancarias. Las defensas que históricamente han protegido a los bancos ni siquiera comenzarán a compensar la gran brecha en las habilidades de marketing que los separa de los jugadores de comercio electrónico.

Los macrodatos y las capacidades de análisis avanzado descritas anteriormente son simplemente la base del marketing digital. Dominar los medios digitales, el marketing de contenidos, la gestión del ciclo de vida del cliente digital y las operaciones de marketing será fundamental para el éxito de un banco. Desarrollar estas capacidades y reclutar y retener talentos de marketing digital requerirá una inversión y tiempo considerables.

Tras el boom de las puntocom, los bancos lograron introducir la electrónica en algunos de sus procesos centrales. Ahora deben digitalizarlos.

La diferencia es crucial: un proceso electrónico de procesamiento de préstamos en un banco implica en gran medida compartir y procesar archivos PDF extraídos de documentos en papel. La mayor parte de los costos de procesamiento de una hipoteca se componen de ciclos de trabajo y reelaboración altamente manuales.

La digitalización de una solicitud de hipoteca implicaría la creación y manipulación de campos de datos, como ingresos y pasivos del solicitante, de una manera en gran medida automatizada en la nube. Este sería un proceso de varios años para los bancos, ya que requeriría la integración de múltiples sistemas heredados y una posible reestructuración para permitir procesos verdaderamente digitales.

Existen oportunidades de simplificación, digitalización y racionalización en grandes sectores de las operaciones bancarias. Cuanto antes los bancos exploten estas oportunidades, más preparados estarán para competir con los atacantes fintech que llegan con costos estructuralmente más bajos.

La agenda tecnológica para los bancos y los de los directores de tecnología bancarios se ha vuelto aún más exigente y compleja.

En primer lugar, “móvil primero” no es solo una palabra de moda, sino la instrucción más clara que los bancos pueden recibir de los consumidores sobre cómo quieren interactuar con sus proveedores de servicios.

En segundo lugar, los bancos deben fortalecer no solo sus tecnologías, sino también sus procesos y culturas internos, para proteger los datos de los clientes.

En tercer lugar, el ritmo de la innovación en la banca se está acelerando rápidamente, lo que requiere que los bancos aumenten su velocidad para mantenerse al día, incluido el desarrollo de software a través de técnicas ágiles.

Por último, ahora son habituales las tecnologías de procesamiento y almacenamiento significativamente más rápidas, ágiles y de bajo costo. Los bancos necesitan migrar a las nuevas plataformas, retirando y reemplazando rápidamente los sistemas heredados.

Dado que tales sistemas no se reemplazan fácil ni rápidamente, muchos bancos pueden optar por un enfoque de “arquitectura de dos velocidades” que construye capas de tecnología más flexibles sobre los sistemas existentes, pero que aún se basa en esos sistemas e interactúa con ellos para proporcionar experiencias de cliente fluidas.

Desde proporcionar una arquitectura de aplicaciones verdaderamente escalable con un énfasis particular en los dispositivos móviles hasta abordar las amenazas de ciberseguridad que enfrentan todos los días, hasta aprender a brindar una entrega ágil y modernizar su infraestructura, los bancos tienen un camino desafiante en la construcción de capacidades tecnológicas para la próxima generación.

El organigrama típico de cualquier banco muestra una matriz de productos y canales, con la distribución física típicamente en el lugar central. Estas matrices deben otorgar poder a los propietarios de los canales y productos que tienen más probabilidades de estar en la línea de fuego de los atacantes fintech.

Los atacantes suelen orientarse por métricas de clientes vinculadas directamente a su desempeño financiero. Por el contrario, la mayoría de los bancos tienen culturas de consenso que requieren mucho tiempo para construir la alineación. Los bancos deben complementar sus organigramas y métricas existentes con enfoques que permitan una adaptabilidad más rápida a los cambios externos y fomentar culturas que apoyen una toma de decisiones más rápida.

Deben pensar detenidamente cuál es la mejor forma de organizarse para respaldar los cinco imperativos anteriores, preguntándose qué estructura organizacional y qué derechos de decisión respaldarán de manera más efectiva un modelo operativo basado en datos y conocimientos, una experiencia de cliente distintiva, procesos digitalizados para una mayor eficiencia y el despliegue de tecnología de la siguiente generación.

¿Qué innovaciones deberían producirse dentro del banco? ¿Qué se debería desarrollar en incubadoras o incluso en bancos digitales separados bajo marcas separadas? ¿Debería el banco tener laboratorios separados o un vehículo de inversión similar a un capitalista de riesgo para poder experimentar con nuevas tecnologías?

En conjunto, estos seis imperativos tienen la misma implicación general para los bancos que los seis factores de éxito para las fintech: un cambio a largo plazo en la naturaleza de la competencia y en los modelos comerciales exitosos.

Un desafío general para los bancos es cómo “abrirse” estructuralmente, con respecto a cómo aprovechan las alianzas y cómo permiten que otras entidades accedan a sus capacidades. Los bancos que adopten un enfoque reflexivo para hacer frente a este desafío estarán en mejor posición para hacer evolucionar sus modelos de negocio y encontrar nuevas fuentes de valor para sus clientes mientras obtienen un buen desempeño financiero.

La era de las fintechs está aquí. ¿Será esta vez diferente del boom de las puntocom? ¿Fallarán la mayoría de los atacantes fintech? ¿Los pocos atacantes que tengan éxito reformarán fundamentalmente la banca?

Independientemente de las probabilidades de éxito de los atacantes fintech individuales, los bancos enfrentan el desafío de buscar señales relevantes en medio del ruido fintech para reposicionar sus modelos comerciales y sus culturas para el éxito. No hay tiempo que perder.

Esta es una versión traducida y adaptada del informe “Cutting through the noise around financial technology” publicado por Miklos Dietz, Somesh Khanna, Tunde Olanrewaju y Kausik Rajgopal en McKinsey & Company.

Si bien la situación actual difiere del auge de las puntocom, es probable que la tasa de fracaso de las fintech siga siendo alta. Sin embargo, algunas startups de tecnología financiera se abrirán paso y construirán negocios sostenibles en la banca minorista.

Es probable que transformen profundamente ciertas áreas de los servicios financieros y que, en última instancia, tengan mucho más éxito que los pocos ganadores de fintech de la era puntocom.

En ausencia de respuesta por parte de los bancos, cinco grandes negocios de la banca minorista (financiamiento al consumo, hipotecas, préstamos a pequeñas y medianas empresas, pagos minoristas y administración de patrimonio) que representan entre el 10 al 40 por ciento de los ingresos bancarios (según el negocio) podría estar en riesgo para 2025.

El éxito de los atacantes fintech estará determinado por una serie de factores.

Las startups de tecnología financiera deben construir desde cero el activo más importante de cualquier negocio: los clientes. Los bancos ya los tienen y, en la mayoría de los casos, a los atacantes les resultará difícil adquirirlos de manera rentable.

Los atacantes de fintech están sujetos a las mismas reglas que cualquier negocio de comercio electrónico. Con el tiempo, los márgenes brutos aumentan y los costos de adquisición de clientes disminuyen. Durante el auge de las puntocom, eBay, pudo reducir el costo de adquisición de clientes de PayPal en más del 80 por ciento gracias a su ecosistema de compradores y vendedores.

Esta vez, los atacantes de fintech deberán encontrar formas de atraer clientes de manera rentable. En el espacio de los puntos de venta (POS) de pagos, varios atacantes de fintech, como Poynt y Revel, buscan capitalizar una disrupción en la industria: el lanzamiento de EMV (Europay, MasterCard y Visa, el estándar global para chips) en los Estados Unidos y la aceleración resultante de los ciclos de reemplazo de POS.

Intentan aprovechar la capacidad de distribución de los procesadores comerciales y otros con relaciones comerciales existentes para adquirir clientes de manera más rápida y menos costosa de lo que sería posible de otra manera.

Un factor central en las startups de fintech es la erosión de las ventajas tradicionales de los bancos, basadas en la distribución física. Por ejemplo, muchos prestamistas de fintech tienen una ventaja de costo de hasta 400 puntos básicos sobre los bancos porque no tienen gastos de distribución física. Esto les permite trasladar a sus clientes beneficios significativos con respecto al costo y el tiempo de procesamiento de solicitudes de préstamos.

Quizás el área más interesante de la innovación fintech sea el uso de datos. Varios jugadores están experimentando con nuevos enfoques de calificación crediticia, que van desde rastrear la universidad a la que asistieron y qué estudiaron estudiantes internacionales sin historial crediticio hasta calificaciones basadas en datos de redes sociales.

Muchos de estos experimentos fracasarán debido al estrés típico generado por los ciclos crediticios y económicos (no es difícil prestar en función de diferentes criterios cuando los tiempos son buenos; lo difícil es recuperar el dinero cuando los tiempos son malos). Pero el big data y los analytics avanzados ofrecen un potencial transformador para predecir las “próximas mejores acciones”, comprender las necesidades del cliente y brindar servicios financieros a través de nuevos mecanismos que van desde teléfonos móviles hasta “wearables”.

En los bancos, el otorgamiento de crédito a menudo opera con una “mentalidad de jurisprudencia” y basada en los antecedentes. Pero en un mundo donde más del 90 por ciento de los datos se crearon en los últimos dos años, los experimentos de las fintech prometen traer nuevos productos y servicios, además de nuevas formas de distribución.

Los atacantes fintech más exitosos no buscarán revolucionar toda la banca o el crédito. Seleccionarán cuidadosamente, con disciplina y foco, aquellos segmentos de clientes que tengan más probabilidades de ser receptivos a lo que tienen para ofrecer.

Por ejemplo, Wealthfront apunta a Millennials reacios a pagar comisiones y que prefieren interactuar con un software automatizado antes que con asesores humanos. LendingHome apunta a compradores de propiedades para inversión que buscan hipotecas rentables con un ciclo de tiempo acelerado.

En todo el panorama fintech, tres segmentos (los Millennials, las pequeñas empresas y los que no cuentan con servicios bancarios) son particularmente susceptibles a este tipo de selección. Estos segmentos, con su sensibilidad al costo, su apertura a una distribución remota y su gran tamaño, ofrecen una gran oportunidad para que los atacantes de fintech construyan y escalen negocios sostenibles. Dentro de estos segmentos, muchos clientes están abiertos a enfoques innovadores que los bancos tradicionales no ofrecen.

Muchos atacantes fintech buscarán formas de interactuar con el ecosistema bancario existente. El proveedor de crédito de Lending Club es Web Bank y el adquirente comercial de PayPal es Wells Fargo.

De la misma manera que Apple no buscó reconstruir la infraestructura de telecomunicaciones desde cero, sino que aprovechó inteligentemente lo que ya existía, los atacantes fintech exitosos encontrarán formas de asociarse con los bancos, por ejemplo, adquiriendo clientes no bancarizados a los que los bancos no pueden atender, o pequeñas empresas con una oferta de software como servicio mientras un socio bancario proporciona el crédito.

Apple Pay ofrece un ejemplo de esto: a través de capacidades de procesamiento proporcionadas por las redes de pago tradicionales, busca brindar una experiencia de billetera digital más atractiva para el cliente.

Los atacantes fintech aún vuelan por debajo de los radares regulatorios, pero empezarán a atraer atención tan pronto como alcancen una escala significativa. Quienes ignoren esta dimensión, lo hacen bajo su propio riesgo.

La tolerancia regulatoria será baja ante fallas en temas como la lucha contra el lavado de dinero, compliance y KYC. Los jugadores de fintech que desarrollen estas capacidades estarán mucho mejor posicionados para tener éxito que los que no lo hagan.

En términos más generales, la regulación será un factor clave en cómo podría desarrollarse la disrupción de las fintech. Aunque es poco probable que cambie la tendencia general, aspectos regulatorios podrían afectar la velocidad y el alcance de la transformación.

El impacto también podría variar significativamente según el país, dadas las diferentes posturas regulatorias, como la regulación anglosajona sobre el uso de datos en comparación con otros países de la UE, las directivas del sistema de pagos en Europa que hacen que los bancos abran sus interfaces de programación de aplicaciones a entidades no bancarias, la postura de los reguladores de Brasil sobre préstamos entre pares y una regulación más estricta en algunos mercados asiáticos.

Al igual que en otros mercados, la prueba definitiva que determinará si un jugador fintech tendrá éxito o no es si estos seis factores pueden combinarse para crear un nuevo modelo de negocio sostenible. Consideremos qué significa el inventario para Netflix o qué son las tiendas para Amazon.

Un modelo de negocio exitoso cambiaría la base de la competencia e impulsaría una forma diferente de estructurar el negocio; por ejemplo, las ventajas de acceso a datos podrían ser más importantes que la distribución, y la forma de generar ingresos podría no depender de las comisiones ni de los márgenes bancarios tradicionales.

A pesar de que probablemente habrá una alta tasa de fracaso entre las fintech, el pequeño número de ganadores obtendrá una gran ventaja a través de un modelo de negocio sostenible a través de ciclos económicos y crediticios, y logrará construir marcas duraderas.

Los bancos están sometidos a mucho ruido sobre las fintechs en la actualidad. El optimismo con respecto a la tecnología es alto, los dispositivos móviles se consideran en general un cambio en las reglas del juego y grandes cantidades de capital están siendo desplegadas en las fintech. Los bancos pueden verse tentados a ignorar el ruido por completo, o pueden entrar en pánico y reaccionar exageradamente.

Es recomendable un término medio que se centre en separar las señales importantes del ruido. Específicamente, esto significa que los bancos deberían estar menos preocupados por atacantes fintech individuales y más enfocados en lo que representan estos atacantes, y en construir o comprar las capacidades que serán importantes para un futuro digital.

Los atacantes impulsados ​​por datos y análisis, ya sean fintech, grandes ecosistemas de consumidores (como Apple, Facebook y Google) o algunas de las instituciones financieras más avanzadas, están abriendo nuevos campos de batalla en áreas como la adquisición de clientes, la atención al cliente y el otorgamiento de crédito.

La provisión de crédito es una de las grandes fortalezas de la banca. El acceso a grandes cantidades de datos de transacciones y la estimación de los perfiles de riesgo individuales de sus clientes permite a los bancos una adecuada administración del crédito a través de los ciclos económicos y crediticios. Estos son activos, habilidades y capacidades únicas que los bancos han construido y aprovechado durante siglos.

Pero ahora la disponibilidad de datos nuevos a gran escala (y el hecho de que los bancos ya no tienen el monopolio de esos datos) obliga a los bancos a transformarse radicalmente solo para mantenerse al día. Algunas habilidades críticas son construir un ecosistema de datos integral para acceder a los datos de los clientes desde dentro y fuera del banco, crear una vista de 360 ​​grados de las actividades de los clientes, desarrollar una infraestructura sólida de análisis y aprovechar todo esto para impulsar la ciencia de decisiones en actividades que incluyen la adquisición de clientes, la prestación de servicios, las ventas cruzadas y las cobranzas.

Los días en los que la banca estaba dominada por la distribución física están llegando rápidamente a su fin. La proliferación de dispositivos móviles y el cambio de preferencias entre los grupos demográficos significa que los clientes esperan más capacidades de canales cruzados en tiempo real (como consultas de estado de cuenta y resolución de problemas). La distribución física seguirá siendo relevante, pero mucho menos importante, y los bancos tendrán que aprender a brindar servicios con un diseño atractivo y una impecable experiencia de usuario.

Los bancos deben reconocer que las expectativas de los clientes reciben una influencia cada vez mayor de los servicios no bancarios. ¿Por qué una solicitud de hipoteca tarda semanas en procesarse? ¿Por qué se necesita una semana (o dos) más para obtener una tarjeta de débito en línea en lugar de en una sucursal? ¿Por qué no se puede realizar un pago en tiempo real desde el móvil para dividir la cuenta en una cena?

Los bancos deben responder a estas preguntas mejorando la experiencia de sus clientes y satisfaciendo sus expectativas cambiantes. Los servicios financieros son casi el único negocio en el que alguien puede ser rechazado como cliente. En una época en la que los dispositivos móviles brindan transparencia en tiempo real en casi todo, es fundamental ofrecer a los clientes información continua sobre el estado de una aplicación.

Los saldos de las cuentas deben ser consistentes en todos los canales, y los bancos deben considerar la actualización en tiempo real que proporciona una aplicación como como Uber y apuntar a brindar ese nivel de velocidad cuando sea importante. Hay grandes oportunidades para que los bancos mejoren y diferencien las experiencias entre canales y productos de sus clientes.

Hoy en día, los bancos luchan por el cliente, no solo con otros bancos, sino también con empresas no bancarias. Las defensas que históricamente han protegido a los bancos ni siquiera comenzarán a compensar la gran brecha en las habilidades de marketing que los separa de los jugadores de comercio electrónico.

Los macrodatos y las capacidades de análisis avanzado descritas anteriormente son simplemente la base del marketing digital. Dominar los medios digitales, el marketing de contenidos, la gestión del ciclo de vida del cliente digital y las operaciones de marketing será fundamental para el éxito de un banco. Desarrollar estas capacidades y reclutar y retener talentos de marketing digital requerirá una inversión y tiempo considerables.

Tras el boom de las puntocom, los bancos lograron introducir la electrónica en algunos de sus procesos centrales. Ahora deben digitalizarlos.

La diferencia es crucial: un proceso electrónico de procesamiento de préstamos en un banco implica en gran medida compartir y procesar archivos PDF extraídos de documentos en papel. La mayor parte de los costos de procesamiento de una hipoteca se componen de ciclos de trabajo y reelaboración altamente manuales.

La digitalización de una solicitud de hipoteca implicaría la creación y manipulación de campos de datos, como ingresos y pasivos del solicitante, de una manera en gran medida automatizada en la nube. Este sería un proceso de varios años para los bancos, ya que requeriría la integración de múltiples sistemas heredados y una posible reestructuración para permitir procesos verdaderamente digitales.

Existen oportunidades de simplificación, digitalización y racionalización en grandes sectores de las operaciones bancarias. Cuanto antes los bancos exploten estas oportunidades, más preparados estarán para competir con los atacantes fintech que llegan con costos estructuralmente más bajos.

La agenda tecnológica para los bancos y los de los directores de tecnología bancarios se ha vuelto aún más exigente y compleja.

En primer lugar, “móvil primero” no es solo una palabra de moda, sino la instrucción más clara que los bancos pueden recibir de los consumidores sobre cómo quieren interactuar con sus proveedores de servicios.

En segundo lugar, los bancos deben fortalecer no solo sus tecnologías, sino también sus procesos y culturas internos, para proteger los datos de los clientes.

En tercer lugar, el ritmo de la innovación en la banca se está acelerando rápidamente, lo que requiere que los bancos aumenten su velocidad para mantenerse al día, incluido el desarrollo de software a través de técnicas ágiles.

Por último, ahora son habituales las tecnologías de procesamiento y almacenamiento significativamente más rápidas, ágiles y de bajo costo. Los bancos necesitan migrar a las nuevas plataformas, retirando y reemplazando rápidamente los sistemas heredados.

Dado que tales sistemas no se reemplazan fácil ni rápidamente, muchos bancos pueden optar por un enfoque de “arquitectura de dos velocidades” que construye capas de tecnología más flexibles sobre los sistemas existentes, pero que aún se basa en esos sistemas e interactúa con ellos para proporcionar experiencias de cliente fluidas.

Desde proporcionar una arquitectura de aplicaciones verdaderamente escalable con un énfasis particular en los dispositivos móviles hasta abordar las amenazas de ciberseguridad que enfrentan todos los días, hasta aprender a brindar una entrega ágil y modernizar su infraestructura, los bancos tienen un camino desafiante en la construcción de capacidades tecnológicas para la próxima generación.

El organigrama típico de cualquier banco muestra una matriz de productos y canales, con la distribución física típicamente en el lugar central. Estas matrices deben otorgar poder a los propietarios de los canales y productos que tienen más probabilidades de estar en la línea de fuego de los atacantes fintech.

Los atacantes suelen orientarse por métricas de clientes vinculadas directamente a su desempeño financiero. Por el contrario, la mayoría de los bancos tienen culturas de consenso que requieren mucho tiempo para construir la alineación. Los bancos deben complementar sus organigramas y métricas existentes con enfoques que permitan una adaptabilidad más rápida a los cambios externos y fomentar culturas que apoyen una toma de decisiones más rápida.

Deben pensar detenidamente cuál es la mejor forma de organizarse para respaldar los cinco imperativos anteriores, preguntándose qué estructura organizacional y qué derechos de decisión respaldarán de manera más efectiva un modelo operativo basado en datos y conocimientos, una experiencia de cliente distintiva, procesos digitalizados para una mayor eficiencia y el despliegue de tecnología de la siguiente generación.

¿Qué innovaciones deberían producirse dentro del banco? ¿Qué se debería desarrollar en incubadoras o incluso en bancos digitales separados bajo marcas separadas? ¿Debería el banco tener laboratorios separados o un vehículo de inversión similar a un capitalista de riesgo para poder experimentar con nuevas tecnologías?

En conjunto, estos seis imperativos tienen la misma implicación general para los bancos que los seis factores de éxito para las fintech: un cambio a largo plazo en la naturaleza de la competencia y en los modelos comerciales exitosos.

Un desafío general para los bancos es cómo “abrirse” estructuralmente, con respecto a cómo aprovechan las alianzas y cómo permiten que otras entidades accedan a sus capacidades. Los bancos que adopten un enfoque reflexivo para hacer frente a este desafío estarán en mejor posición para hacer evolucionar sus modelos de negocio y encontrar nuevas fuentes de valor para sus clientes mientras obtienen un buen desempeño financiero.

La era de las fintechs está aquí. ¿Será esta vez diferente del boom de las puntocom? ¿Fallarán la mayoría de los atacantes fintech? ¿Los pocos atacantes que tengan éxito reformarán fundamentalmente la banca?

Independientemente de las probabilidades de éxito de los atacantes fintech individuales, los bancos enfrentan el desafío de buscar señales relevantes en medio del ruido fintech para reposicionar sus modelos comerciales y sus culturas para el éxito. No hay tiempo que perder.