只要创始人把招聘工作放在首位，他们就能成为优秀的招聘人员 。

撰文：Aurora Petracca

编译：Luffy，Foresight News

对于早期创业者而言，聚焦产品与市场匹配（PMF）往往是致胜的核心策略。但是，一旦你找到 PMF 并开始扩张，一系列全新的挑战就会接踵而至，每一项要求都需要新的技能、知识和战略思维。

这些当务之急中，最重要、最棘手的是什么？那就是招聘，而且要快速招聘。但如果行动过快，缺乏计划，可能会导致许多痛苦且代价高昂的错误。为了帮助创始人避免不必要的成长阵痛，以下是我们发现创始人在招聘过程中反复犯下的 10 个错误，以及一些避免这些错误的明智方法。

1. 低估招聘所需的时间和工作量

当你全心投入产品开发时，你可能会将人脉网络建设搁置一旁，直到你需要招聘人才。许多创始人会惊讶地发现，如果没有事先做好准备工作，吸引到合适的优秀候选人是多么困难。

鉴于大多数早期公司尚未建立可信赖的品牌，作为创始人，你必须向候选人推销你的使命、你自己以及公司的未来愿景。这项工作需要长期、主动、一对一的人才网络建设，可能需要数月（甚至数年）的时间。

从你有了创业想法的那一刻起，你就应该开始每周花时间建立人脉，谈论你正在构建的业务，并与你可能最终想要招募的人建立关系，所有这些都是在你需要招聘人才之前完成的。

1. 没有足够重视候选人的体验

创始人的日程安排通常很紧凑，但你不能让自己的压力导致面试过程仓促而混乱。面试官没有仔细阅读候选人的个人资料，没有准备好面试问题，问的问题和其他面试官一样，导致面试流程几天甚至几周都没有任何进展？这简直就是候选人的噩梦。

如果候选人与公司团队的沟通很少或根本没有，或者沟通不及时，那么即使候选人对公司充满热情，他们也会很快失去兴趣。

请记住，候选人也在面试公司，而且通常会与多家公司进行沟通。更糟糕的是，加密行业圈子很小，负面体验可能迅速扩散，导致优质候选人流失。

确保为招聘分配足够的资源（无论是聘请人才专家还是亲自主导），请确保面试流程顺利进行，并与候选人保持沟通。此外，面试前务必预留时间研究候选人背景，避免因准备不足影响候选人感受。

1. 每次面试都以老套的推销方式开始

每位候选人的动机各不相同。除非你了解这位候选人的需求，或者他们为何有兴趣与你交谈，否则你如何有效地向他们推销呢？了解面试的基本知识很重要，询问候选人与你交谈的动机、他们目前的工作缺乏哪些方面、他们看重公司文化的哪些方面、他们做决定的时间表以及对薪酬的期望 。但你也必须准备好将你所了解的信息转化为针对你正在交谈的候选人的定制化推销方案，这意味着你需要花时间去了解候选人。

由于 Web3 行业的相对复杂性，再加上该领域的公司经常聘请来自 Web2 的候选人，而这些候选人对加密技术及其潜力缺乏坚实的基础理解，因此这一挑战在 Web3 世界尤为严峻。

如果不了解候选人，你可能会无意中强调候选人不感兴趣的事情，或者相反，可能会忽略可能吸引他们的一些事情。所以，在开始时提出一系列问题，帮助你了解候选人，然后相应地调整推销方式。

1. 草率跳过审查程序

仓促行事，跳过一些可以省去日后大量麻烦的步骤。例如，如果一位候选人看起来很完美，你或许会想跳过工作试岗或深度背调，这些环节可以让你验证候选人的能力以及是否合适。这种 「省时」 的做法可能是一个代价高昂的错误。

不妨这样想：任何时候，你以为在招聘过程中节省了时间，实际上可能意味着你得花费更多时间来管理糟糕员工的绩效。糟糕的招聘对一个组织来说可能是灾难性的，尤其是对需要快速发展的小公司（比如初创公司）。

相反，要创建强有力且一致的流程，最好包含工作试用环节，来测试候选人的工作风格以及与现有团队的契合度。不要吝惜全面的背景调查，如果可能的话，不要只关注 「门面推荐人」（候选人提供的推荐人），还要利用你的人脉网络寻找咨询其他推荐人。

1. 团队扩张前未明确文化价值观

在确立价值观之前就组建团队是另一个可能代价高昂的错误。Airbnb 联合创始人兼首席执行官 Brian Chesky 将文化称为 「一种以激情做事的共同方式」。当创始人通过共同的价值观建立起强大的文化时，它可以加深员工之间的信任，促进自主性，并减少对正式流程的需求。缺乏良好的文化会导致公司发展过程中每个人的运作方式不一致，进而引发绩效、沟通和员工流失问题。

在组建团队时明确定义价值观，可以防止你雇佣价值观不一致的人，因为这可能会损害你试图构建的文化。这是一个恶性循环。

价值观是凝聚团队的共同纽带和工作理念，在遇到困难时，它们能让团队团结一致。价值观一旦确定，就必须以结构化、一致的方式将其融入招聘流程。例如，你应该预先设定一些问题来评估候选人与每种价值观的契合度，并在每次面试中都提出这些问题。这样，你就能轻松找到最佳答案，避免落入文化面试中常见的陷阱，即看看你是否与对方 「合拍」 或 「能否想象自己与他们共度时光」。这有助于减少文化面试中容易出现的无意识偏见。

1. 招聘管理者时缺乏长期战略思维

你正面临一个亟待解决的问题，却没有足够的时间去思考。这个问题需要立即解决：业务发展、战略制定、市场营销等等。但要避免雇佣一个帮手来解决眼前的问题，而忽略了你们的长期未来。

如果公司在六个月或一年后实现指数级增长，会发生什么情况？这个人是否仍然是领导整体战略的合适人选？还是说，你需要一个拥有更广阔视野和国际网络的人？

花时间仔细思考一下你明年可能需要的所有管理角色，并思考这些角色将如何演变。谁将负责什么？

在组建管理团队时，你的目标是各岗位的职责边界与能力要求。长远的考虑也能帮助你在招聘时更具战略性，找到既具备后期职位技能，又对初创企业带来的机会充满热情的人。在新员工入职之初，务必坦诚地告知他们对职位成功的短期和长期期望，以及在不同增长情景下组织的发展方向。

1. 用虚高头衔吸引候选人

为了吸引候选人，设置一些高高在上的头衔，例如首席 X 官 。这可能很诱人，有些候选人确实喜欢这样，但设置这样的头衔可能会在日后引发问题。例如：

这个人实际上可能没有资格担任这个头衔，尤其是当公司规模扩大之后（见第 6 条）。 这可能会妨碍你以后招聘更多高级人才 如果员工表现出色，你就失去了提拔他们的可能。（内部晋升对企业文化和留住人才大有裨益，还能为招聘增加吸引力。） 你设定的基调是，你的企业文化中存在等级制度，而不是扁平的 「我们都是主人」 的心态。 那些只注重头衔的人可能不太适合创业公司。

在授予候选人一个花哨的头衔之前，给他们一个机会来证明他们擅长领导工作。在授予他们高级头衔之前，请遵循上面第 6 点的建议：思考一下未来六个月到一年内你的公司架构是什么样子。你预计需要招聘哪些职位？

考虑候选人的资历是否真的符合他们所申请的职位。理想情况下，你可以先让他们加入，但级别要低一些，让他们用六个月的时间向你证明他们是否真的符合职位要求。

1. 入职流程粗放，缺乏系统引导

创始人有时会想当然地认为，如果雇佣了经验丰富的人，给他一台笔记本电脑，第一天就能开始顺利工作。虽然可以合理地认为，一个经过严格考核、经验丰富的专业人士应该擅长自己的工作，但不能假设他们能读懂别人的心思。确保你和新员工对期望达成一致的唯一方法就是与他们沟通。

制定入职培训计划，包括你对候选人交付成果的期望以及时间框架（例如：30/60/90 天），这是最低要求。在最初的 90 天内定期（最好是每周）跟进他们的进度，并根据双方的意愿调整后续的节奏。

务必提供反馈，告知哪些措施有效，哪些措施无效，并为新员工提供沟通渠道，以便他们提出完成工作所需的一切要求。对于处于早期阶段（员工人数少于 10 人）的公司的创始人，应亲自帮助新员工与其他员工建立联系。

随着公司的发展，投资构建更完善的入职培训方案是必需的。但良好的入职培训，无论简陋还是完善，最重要的要素是：在新员工和管理者之间建立期望和沟通渠道，确保新员工拥有所有必要的工具、设备，以便快速上手；并与团队建立融洽的关系。

9a. 迷信名校与大厂背景

斯坦福大学、麻省理工学院、普林斯顿大学、滑铁卢大学和康奈尔大学都是世界一流的大学。但不要仅仅因为候选人的背景就将他们排除在外。

有无数的候选人没有就读于顶级院校，但他们可能利用空闲时间在 Github 上从事工程项目或解决现实世界中的实际问题，这是好奇心和解决问题倾向的强烈表现。

同样，过分强调拥有 FAANG 公司经验也会限制你的人才库。诚然，这些公司通常对人才的要求很高，并且建立了严格的工程严谨性。但也有许多其他公司拥有强大的人才品牌。此外，并非所有在 FAANG 公司架构下发展顺利的人都能在一家斗志昂扬的初创公司中取得成功。

不要看应聘者的资历，而要看它的职业生涯发展：

他们是否已经承担起主人翁的角色并证明自己是成功的？ 他们是否接触过能够胜任你的公司工作的问题？ 他们是否具有拼搏精神和正确态度，能够在必要时伸出援手并提供帮助？

9b. 唯 「加密原生」 论

另一方面，加密货币创始人可能会认为 「加密货币原生」 候选人自然更胜一筹。如果将候选人范围限制在加密货币原生人才，你可能会错失那些在 Web2 领域拥有丰富经验和严谨态度的优秀人才。在 Coinbase 成立初期（约 2014 年），并没有加密货币原生人才，因此我们转而从 「加密货币相关」 公司（例如支付公司）寻找候选人，看他们是否具备核心技能，以及对该领域的真正兴趣和热情。之后，我们会给予新员工时间和支持，帮助他们快速成长。

虽然在 RUST 领域工作多年的工程师很可能可以立即开始贡献代码，但任何优秀的工程师都应该能够在一两个月内熟练掌握一门新语言。因此，与其花费八个月时间寻找完美的 web3 候选人，不如立用一半的时间填补职位空缺，并给予候选人时间适应这个领域。

1. 低估线下协作的重要性

一方面，远程招聘的灵活性使得招聘人才更加容易，也更好地满足了那些在家办公效率更高的人的需求。另一方面，当每个人都远程办公时，建立信任和真诚的关系可能会变得更加困难。

信任通常是通过真诚的关系建立起来的，它可以促进更直接的问题解决，创造更好的跨职能协作、纽带和友谊，从而在遇到困难时帮助你的公司团结在一起。

那么，这是否意味着远程优先的公司行不通？当然不是。但远程招聘有一个折中方案，即定期进行线下面对面交流和工作会议，以便人们协作并发展友谊。除了在团队层面进行更多线下合作外，你还可以将远程招聘集中在关键地区，并更频繁地举行本地聚会。远程办公文化是一种恩赐，它使我们能够在招聘方式上更具包容性，允许人们无论身在何处都能一起工作。然而，重要的是要明白，缺乏线下合作是有代价的，所以你需要建立相应的机制来缓解这种损失。

总结

经营一家初创公司并非易事，作为创始人，你会被拉向无数个不同的方向，其中之一就是为公司招募顶尖人才。虽然招聘很难，但远比不上火箭科学。只要创始人把招聘工作放在首位，他们就能成为优秀的招聘人员 ，这份清单可以帮助你避开招聘工作中最重大的陷阱 。

只要创始人把招聘工作放在首位，他们就能成为优秀的招聘人员 。

撰文：Aurora Petracca

编译：Luffy，Foresight News

对于早期创业者而言，聚焦产品与市场匹配（PMF）往往是致胜的核心策略。但是，一旦你找到 PMF 并开始扩张，一系列全新的挑战就会接踵而至，每一项要求都需要新的技能、知识和战略思维。

这些当务之急中，最重要、最棘手的是什么？那就是招聘，而且要快速招聘。但如果行动过快，缺乏计划，可能会导致许多痛苦且代价高昂的错误。为了帮助创始人避免不必要的成长阵痛，以下是我们发现创始人在招聘过程中反复犯下的 10 个错误，以及一些避免这些错误的明智方法。

1. 低估招聘所需的时间和工作量

当你全心投入产品开发时，你可能会将人脉网络建设搁置一旁，直到你需要招聘人才。许多创始人会惊讶地发现，如果没有事先做好准备工作，吸引到合适的优秀候选人是多么困难。

鉴于大多数早期公司尚未建立可信赖的品牌，作为创始人，你必须向候选人推销你的使命、你自己以及公司的未来愿景。这项工作需要长期、主动、一对一的人才网络建设，可能需要数月（甚至数年）的时间。

从你有了创业想法的那一刻起，你就应该开始每周花时间建立人脉，谈论你正在构建的业务，并与你可能最终想要招募的人建立关系，所有这些都是在你需要招聘人才之前完成的。

1. 没有足够重视候选人的体验

创始人的日程安排通常很紧凑，但你不能让自己的压力导致面试过程仓促而混乱。面试官没有仔细阅读候选人的个人资料，没有准备好面试问题，问的问题和其他面试官一样，导致面试流程几天甚至几周都没有任何进展？这简直就是候选人的噩梦。

如果候选人与公司团队的沟通很少或根本没有，或者沟通不及时，那么即使候选人对公司充满热情，他们也会很快失去兴趣。

请记住，候选人也在面试公司，而且通常会与多家公司进行沟通。更糟糕的是，加密行业圈子很小，负面体验可能迅速扩散，导致优质候选人流失。

确保为招聘分配足够的资源（无论是聘请人才专家还是亲自主导），请确保面试流程顺利进行，并与候选人保持沟通。此外，面试前务必预留时间研究候选人背景，避免因准备不足影响候选人感受。

1. 每次面试都以老套的推销方式开始

每位候选人的动机各不相同。除非你了解这位候选人的需求，或者他们为何有兴趣与你交谈，否则你如何有效地向他们推销呢？了解面试的基本知识很重要，询问候选人与你交谈的动机、他们目前的工作缺乏哪些方面、他们看重公司文化的哪些方面、他们做决定的时间表以及对薪酬的期望 。但你也必须准备好将你所了解的信息转化为针对你正在交谈的候选人的定制化推销方案，这意味着你需要花时间去了解候选人。

由于 Web3 行业的相对复杂性，再加上该领域的公司经常聘请来自 Web2 的候选人，而这些候选人对加密技术及其潜力缺乏坚实的基础理解，因此这一挑战在 Web3 世界尤为严峻。

如果不了解候选人，你可能会无意中强调候选人不感兴趣的事情，或者相反，可能会忽略可能吸引他们的一些事情。所以，在开始时提出一系列问题，帮助你了解候选人，然后相应地调整推销方式。

1. 草率跳过审查程序

仓促行事，跳过一些可以省去日后大量麻烦的步骤。例如，如果一位候选人看起来很完美，你或许会想跳过工作试岗或深度背调，这些环节可以让你验证候选人的能力以及是否合适。这种 「省时」 的做法可能是一个代价高昂的错误。

不妨这样想：任何时候，你以为在招聘过程中节省了时间，实际上可能意味着你得花费更多时间来管理糟糕员工的绩效。糟糕的招聘对一个组织来说可能是灾难性的，尤其是对需要快速发展的小公司（比如初创公司）。

相反，要创建强有力且一致的流程，最好包含工作试用环节，来测试候选人的工作风格以及与现有团队的契合度。不要吝惜全面的背景调查，如果可能的话，不要只关注 「门面推荐人」（候选人提供的推荐人），还要利用你的人脉网络寻找咨询其他推荐人。

1. 团队扩张前未明确文化价值观

在确立价值观之前就组建团队是另一个可能代价高昂的错误。Airbnb 联合创始人兼首席执行官 Brian Chesky 将文化称为 「一种以激情做事的共同方式」。当创始人通过共同的价值观建立起强大的文化时，它可以加深员工之间的信任，促进自主性，并减少对正式流程的需求。缺乏良好的文化会导致公司发展过程中每个人的运作方式不一致，进而引发绩效、沟通和员工流失问题。

在组建团队时明确定义价值观，可以防止你雇佣价值观不一致的人，因为这可能会损害你试图构建的文化。这是一个恶性循环。

价值观是凝聚团队的共同纽带和工作理念，在遇到困难时，它们能让团队团结一致。价值观一旦确定，就必须以结构化、一致的方式将其融入招聘流程。例如，你应该预先设定一些问题来评估候选人与每种价值观的契合度，并在每次面试中都提出这些问题。这样，你就能轻松找到最佳答案，避免落入文化面试中常见的陷阱，即看看你是否与对方 「合拍」 或 「能否想象自己与他们共度时光」。这有助于减少文化面试中容易出现的无意识偏见。

1. 招聘管理者时缺乏长期战略思维

你正面临一个亟待解决的问题，却没有足够的时间去思考。这个问题需要立即解决：业务发展、战略制定、市场营销等等。但要避免雇佣一个帮手来解决眼前的问题，而忽略了你们的长期未来。

如果公司在六个月或一年后实现指数级增长，会发生什么情况？这个人是否仍然是领导整体战略的合适人选？还是说，你需要一个拥有更广阔视野和国际网络的人？

花时间仔细思考一下你明年可能需要的所有管理角色，并思考这些角色将如何演变。谁将负责什么？

在组建管理团队时，你的目标是各岗位的职责边界与能力要求。长远的考虑也能帮助你在招聘时更具战略性，找到既具备后期职位技能，又对初创企业带来的机会充满热情的人。在新员工入职之初，务必坦诚地告知他们对职位成功的短期和长期期望，以及在不同增长情景下组织的发展方向。

1. 用虚高头衔吸引候选人

为了吸引候选人，设置一些高高在上的头衔，例如首席 X 官 。这可能很诱人，有些候选人确实喜欢这样，但设置这样的头衔可能会在日后引发问题。例如：

这个人实际上可能没有资格担任这个头衔，尤其是当公司规模扩大之后（见第 6 条）。 这可能会妨碍你以后招聘更多高级人才 如果员工表现出色，你就失去了提拔他们的可能。（内部晋升对企业文化和留住人才大有裨益，还能为招聘增加吸引力。） 你设定的基调是，你的企业文化中存在等级制度，而不是扁平的 「我们都是主人」 的心态。 那些只注重头衔的人可能不太适合创业公司。

在授予候选人一个花哨的头衔之前，给他们一个机会来证明他们擅长领导工作。在授予他们高级头衔之前，请遵循上面第 6 点的建议：思考一下未来六个月到一年内你的公司架构是什么样子。你预计需要招聘哪些职位？

考虑候选人的资历是否真的符合他们所申请的职位。理想情况下，你可以先让他们加入，但级别要低一些，让他们用六个月的时间向你证明他们是否真的符合职位要求。

1. 入职流程粗放，缺乏系统引导

创始人有时会想当然地认为，如果雇佣了经验丰富的人，给他一台笔记本电脑，第一天就能开始顺利工作。虽然可以合理地认为，一个经过严格考核、经验丰富的专业人士应该擅长自己的工作，但不能假设他们能读懂别人的心思。确保你和新员工对期望达成一致的唯一方法就是与他们沟通。

制定入职培训计划，包括你对候选人交付成果的期望以及时间框架（例如：30/60/90 天），这是最低要求。在最初的 90 天内定期（最好是每周）跟进他们的进度，并根据双方的意愿调整后续的节奏。

务必提供反馈，告知哪些措施有效，哪些措施无效，并为新员工提供沟通渠道，以便他们提出完成工作所需的一切要求。对于处于早期阶段（员工人数少于 10 人）的公司的创始人，应亲自帮助新员工与其他员工建立联系。

随着公司的发展，投资构建更完善的入职培训方案是必需的。但良好的入职培训，无论简陋还是完善，最重要的要素是：在新员工和管理者之间建立期望和沟通渠道，确保新员工拥有所有必要的工具、设备，以便快速上手；并与团队建立融洽的关系。

9a. 迷信名校与大厂背景

斯坦福大学、麻省理工学院、普林斯顿大学、滑铁卢大学和康奈尔大学都是世界一流的大学。但不要仅仅因为候选人的背景就将他们排除在外。

有无数的候选人没有就读于顶级院校，但他们可能利用空闲时间在 Github 上从事工程项目或解决现实世界中的实际问题，这是好奇心和解决问题倾向的强烈表现。

同样，过分强调拥有 FAANG 公司经验也会限制你的人才库。诚然，这些公司通常对人才的要求很高，并且建立了严格的工程严谨性。但也有许多其他公司拥有强大的人才品牌。此外，并非所有在 FAANG 公司架构下发展顺利的人都能在一家斗志昂扬的初创公司中取得成功。

不要看应聘者的资历，而要看它的职业生涯发展：

他们是否已经承担起主人翁的角色并证明自己是成功的？ 他们是否接触过能够胜任你的公司工作的问题？ 他们是否具有拼搏精神和正确态度，能够在必要时伸出援手并提供帮助？

9b. 唯 「加密原生」 论

另一方面，加密货币创始人可能会认为 「加密货币原生」 候选人自然更胜一筹。如果将候选人范围限制在加密货币原生人才，你可能会错失那些在 Web2 领域拥有丰富经验和严谨态度的优秀人才。在 Coinbase 成立初期（约 2014 年），并没有加密货币原生人才，因此我们转而从 「加密货币相关」 公司（例如支付公司）寻找候选人，看他们是否具备核心技能，以及对该领域的真正兴趣和热情。之后，我们会给予新员工时间和支持，帮助他们快速成长。

虽然在 RUST 领域工作多年的工程师很可能可以立即开始贡献代码，但任何优秀的工程师都应该能够在一两个月内熟练掌握一门新语言。因此，与其花费八个月时间寻找完美的 web3 候选人，不如立用一半的时间填补职位空缺，并给予候选人时间适应这个领域。

1. 低估线下协作的重要性

一方面，远程招聘的灵活性使得招聘人才更加容易，也更好地满足了那些在家办公效率更高的人的需求。另一方面，当每个人都远程办公时，建立信任和真诚的关系可能会变得更加困难。

信任通常是通过真诚的关系建立起来的，它可以促进更直接的问题解决，创造更好的跨职能协作、纽带和友谊，从而在遇到困难时帮助你的公司团结在一起。

那么，这是否意味着远程优先的公司行不通？当然不是。但远程招聘有一个折中方案，即定期进行线下面对面交流和工作会议，以便人们协作并发展友谊。除了在团队层面进行更多线下合作外，你还可以将远程招聘集中在关键地区，并更频繁地举行本地聚会。远程办公文化是一种恩赐，它使我们能够在招聘方式上更具包容性，允许人们无论身在何处都能一起工作。然而，重要的是要明白，缺乏线下合作是有代价的，所以你需要建立相应的机制来缓解这种损失。

总结

经营一家初创公司并非易事，作为创始人，你会被拉向无数个不同的方向，其中之一就是为公司招募顶尖人才。虽然招聘很难，但远比不上火箭科学。只要创始人把招聘工作放在首位，他们就能成为优秀的招聘人员 ，这份清单可以帮助你避开招聘工作中最重大的陷阱 。