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François Fort
Quand j'ai tenté d'expliquer la différence entre EBITDA et EBIT, j'ai fini sur Google en sueur. Non, je ne suis pas DAF*. Mais après des centaines de conversations avec des product managers brillants qui galèrent à se faire comprendre par leur direction, j'ai eu le déclic : La solution est à Wall Street.
Pourquoi ? Trop d'équipes produit brillantes restent incomprises des décideurs, faute de parler leur langage. Ce post propose d'injecter des stéroïdes financiers dans vos métriques produit. Non pas pour transformer vos roadmaps en bilans comptables, mais pour réveiller la collaboration sponsor 🤝 équipes produit. Alors, on y va ?
On l’entend partout : « Un produit, c’est un business. » Et c’est vrai. Un produit, c’est un véhicule pour délivrer de la valeur à des clients et utilisateurs, en échange d’une contrepartie : C'est la définition d'un business. Alors si « produit » et « business » sont interchangeables, pourquoi s'acharner à les mesurer différemment ? On aurait loupé un truc ?
Mettre en place une métrique coûte cher, l'effort doit payer :
Pour un business : Les métriques apportent la transparence nécessaire aux investisseurs pour arbitrer leurs investissements.
Pour un produit : Les métriques apportent la transparence nécessaire aux sponsors pour arbitrer leurs investissements.
Tiens donc... C'est exactement pareil ? Ah oui : business = produit.
Ces cinq dernières années, j'ai eu le privilège d'échanger avec des centaines de product owners, managers, ops et designers. Des pros passionnés. Leur constat ? Ils se sentent à la dérive, déconnectés de leurs sponsors. Vision floue, difficultés à se faire entendre... Et pourtant, ce n'est pas faute d'essayer.
Le problème ? Un gap de communication. Investisseurs et product people ne parlent pas la même langue. Résultat : impacts produits limités et investissements sous-optimaux.
La solution ? Revenir à la base, lâcher les chichis. Adopter un langage commun, éprouvé par des générations d'entrepreneurs et d'investisseurs : Wall Street.
Les boîtes croulent sous la data. Et pour les investisseurs ? Elles distillent le tout en 3 docs :
Le bilan
Le flux de trésorerie
Le compte de résultat
Warren Buffet lit ces trois docs comme des romans policiers. Il y trouve tous les indices sur la vraie santé d'une entreprise.
Pas de panique - on ne va pas devenir comptables. On va comprendre l'esprit de ces documents pour propulser nos produits. Commençons par le plus simple : voir ce qu'on a, et ce qu'on doit.
Imaginez prendre une photo de votre business à un instant t.
À gauche, la valorisation de tout ce que vous possédez (actifs).
À droite, celle de comment vous l'avez financé (dettes et capital).
Simple, non ? En l'étendant à un Produit digital, on retrouverait à gauche :
La valeur de votre code, vos brevets, et de votre marque
Valorisation de votre base clients
Le budget disponible
À droite :
Les travaux que vous devez à d'autres équipes
Votre dette technique
L'argent investi par les sponsors
La dette technique ? C'est comme emprunter en douce aux sponsors. On prend des raccourcis sur la qualité du code maintenant, mais il faudra payer l'addition plus tard. Les intérêts sont rarement digestes.
Si le bilan c'est la photo, le flux de trésorerie c'est votre Kanban du cash. Il traque la santé du flux entre ce qui entre et ce qui sort :
Entrant : L'argent généré ou économisé par le produit
Sortant : L'argent dépensé
C'est le VRAI flux de valeur. Le tracer révèle la performance réelle des équipes produit et de l'organisation qui les soutient. Peu arrivent à le rendre fluide, mais ceux qui y parviennent jouent dans la cour des grands.
Appliqué au produit, il rend transparent les goulots d'étranglement intra-équipes, les problèmes d'inter-dépendances, les pertes en capital dues à la dette technique, les problèmes de time-to-market, mais aussi les frontières réelles du produit au sein de l'organisation.
La réalité ? La majorité des organisations fonctionnent encore en séquentiel : budgets annuels, contrats figés, prestataires au forfait. Les décisions sont prises une fois par an, et cette rigidité est risquée à l'ère de l'intelligence artificielle. Mais des solutions existent : contrats agiles, blockchain, allocation dynamique du capital, équipes fluides, org topologies. Le futur est là, et je serais très heureux d'en discuter avec vous autour d'une bière.
On a vu les stocks, les flux, il ne manque plus que la profitabilité.
Le compte de résultat - aussi appelé Profit and Loss (P&L) - révèle comment vous créez de la richesse. Il se lit de haut en bas. C'est une rivière dont les affluants viennent constituer votre chiffre d'affaire, puis des bras se forment pour représenter vos achats, frais généraux, et enfin intérêts et taxes. Ce qui reste après toutes ses ponctions de liquide ? Votre profit net.
Si votre produit est une solution SaaS, et vous vendez 10 abonnements de 20 EUR HT chacun, ça fait 200 EUR de chiffre d'affaire. A ceci on retranche les coûts engagés pour que ces ventes aient eu lieu comme le personnel dédié, les serveurs, les licences et on obtient le bénéfice brut. Puis on retire les frais de fonctionnement comme la recherche et développement, le marketing, ou les frais de siège pour obtenir le bénéfice d'exploitation. Il reste une dernière ponction à notre rivière, les impôts et intérêts. Ceci prélevés, on obtient le bénéfice net.
Appliqué au produit, le compte de résultat donne des marges de manoeuvre aux product people. Il rend transparent beaucoup de sujets structurels pour le produit comme par exemple pourquoi il va être possible d'embaucher plutôt que de prendre un prestataire cette année ? Quelle est la part du produit dans le succès de la boite (et donc votre influence) ? Faut-il privilégier le time-to-market ou le time-to-money ?
Ces trois docs sont vos nouveaux super-pouvoirs. Mixez-les avec vos OKRs et métriques EBM, retapissez-les façon product. La prochaine fois qu'un sponsor demandera "ça rapporte quoi ?", vous aurez la réponse qui tue.
Et croyez-moi, quand business et produit partagent enfin le même langage, l'influence du PM n'a plus de limites. Au grand bénéfice de tous.
* DAF : Directeur Administratif et Financier.
