原载于2005年11月16日《周末画报》

撰文: 陈俊、廉洁 摄影： 索克

28年前，施振荣进入商界创业，怀抱“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”的志向，为华人自创品牌跻身国际努力闯一条新路，尽管不乏失败蹉跎；28年后，他全身而退，以助人创业的“智融”为依托，向一切自创品牌、走向世界的有心者毫无保留地传授其毕生经验所学，尽管来自台湾的经验未必万能。

施振荣一向自认平凡，因为平凡，他的经验可模仿、能学习。但施振荣的进、退，却不平凡，与其说是企业家的魅力，不如说是教育家的风范。

2004年12月31日，60岁的施振荣从他一手缔造的宏基集团正式退休。

这家1976年仅以35000美元为资本、11名成员的台湾小公司，如今已经成长为2004年营业收入高达222亿美元的IT巨子。宏基(Acer)、明基(BenQ)、纬创(Wistron)三分天下、人才济济，宏基去年更超越NEC和东芝，跻身全球第五大PC品牌—这一佳绩足以令所有CEO骄傲地功成身退。

不过作为第一代创业者，他的接班人并不是两位聪明能干的儿子，而是跟随自己多年的老部下王振堂，宏基总经理还是一个意大利人Gianfranco Lanci。

这一切出人意料又在意料之中。

今年9月底，施振荣先生接受本报专访时表示，自己退休传贤不传子，意在打破华人企业家族继承的惯例。与那些有形的业绩相比，28年创业经验和经营理念更让他感到骄傲，因为这些无形的知识能够复制传播，为那些“无中生有的年轻创业者”所借鉴。

岂止那些充满创业冲动的年轻人？在经济全球化日益深入、全球华人经济日渐崛起的背景下，“华人企业如何基业长青、如何国际化”这一命题逐渐浮出水面，人们蓦然发现，施振荣早以一己之力探路徐行在前，为后来者标出可能的路径和雷区。

退休之后的施振荣，更热爱以师长的姿态向一切自创品牌、走向世界的有心者一再传授。

追根溯源，施振荣本来就更愿意当老师，而非老板。

他早年的职业追求是担任母校台湾交通大学的校长，传道授业，而非从政经商者的博取功名。

施振荣以电子工程硕士毕业后进入荣泰公司，28岁开发台湾第一台桌面电子计算器，32岁被评选为台湾十大杰出青年，如果不是荣泰电子因家族账目牵连濒临倒闭，施振荣很有可能在“学而优则教”的道路走下去。

施振荣的太太、创业伙伴叶紫华女士回忆道：“当年完全没想到他会创业，更别提经营一个跨国企业，左看右看，他都不具备生意人的特质。他害羞、木讷、不善交际，既不耀眼，也没有什么雄心壮志。”

有人纵论台湾企业家群体时也指出，治军严谨、精明经营、彪悍霸气、城府谋略、专注精研等许多创业家身上的成功特质，在施振荣身上都不明显，取而代之的，却是商业战场上常被认为是弱点的“宽容温厚”。然而，正是这样一位施振荣，成为全球IT业在位时间最长的CEO、华人企业世界级品牌的塑造者，堪称台湾企业界“异数”。

回想当年，叶紫华说，创业对于施振荣来说，其实是迫不得已的选择。“当时他在荣泰电子已经当到副总，又刚当选‘十大杰出青年’，大概觉得出去找工作面子挂不住。另一方面，他非常看好微处理器的发展潜力，但是那时台湾几乎没有公司从事这个行业，只好自己下海创业。”

施振荣则是这么分析自己走上创业道路的，“我硕士毕业的时候，刚巧遇到台湾电子业的兴起，所以我就出去创业了。我不入地狱，谁入地狱呢？如果这么多的工程师都不把技术和市场相结合，这些工程师做什么？”

无论如何，种种主客观原因将施振荣推向企业家、而非教育家的方向一路走下去。也正是这一超越功利的创业初衷，为宏基走向国际埋下伏笔。

从Multitech到Acer、从代工制造到品牌营销，施振荣缔造的公司经历了IT业的产业升级和景气循环、公司更名、组织变革以及无数产品的更新换代，虽然几经挫折起伏，但如同一个健康的有机体在茁壮成长。这应归功于施振荣创立宏基时注重构建一个可持续发展的组织，而不单纯依赖伟大的商业创意、大受欢迎的产品发明。

创业伊始，施振荣与包括他太太在内的4位创业同伴约法三章：一、万一公司没钱，少数人留守，大家出去工作赚钱来维持公司运作；二、如果施的能力不足可以另找人才经营公司；三、虽然自己拥有50%股权，但决策需股东80%同意方能通过。

这个约法三章体现了施振荣为这家初创公司所植入的独特基因：他从来不觉得公司是他一个人的，相反是创始人和员工集体创造的事业。公司成立第一天起财务公开，积极推动员工入股，来共担利益风险。而股东决策抬高门槛、以人数不以股数来拍板的规定，是防止大股东施振荣独断专行，建立理性决策机制。

在20世纪70年代，这些分享共担、公开民主的做法可谓耳目一新。施振荣领风气之先，将西方先进的公司治理、管理理念引入一个诞生于台湾本土的民营企业，作为土生土长的企业家，施振荣这些做法更多地出于本性使然和家庭教育。施振华3岁丧父，从小与母亲相依为命，生活颇为不易。从独力经营小杂货铺的寡母的身上，耳濡目染养成了他独立自主、顽强努力的个性以及包容他人、与人分享的品格。

施振荣常说，自己是可以学习的。

因为他是平凡的，也曾过度放权而导致失控；也曾因为错误并购而在国际市场进退失据；也曾因不当投资而令宏基元气大伤。需要规范管理时他会不忍心推行，需要迅速决策时也会犹豫不决。

他最值得学习的，是在创新最为踊跃、变化最为频繁、竞争最为激烈的IT业摸爬滚打中变与不变。

在施振荣所著的《再造宏基》以及《宏基的世纪变革》两书曾详细记录他在1992年、2000年两次发起宏基的组织变革，称之为“再造”和“二造”。第一次时逢电脑产业革命来临，加上海外并购投资策略失败，宏基在1990年前后国际化过程中出现严重亏损。在施振荣循序渐进的组织再造中，衍生出“快餐店模式”、“主从架构”以及“全球品牌，结合地缘”的发展策略，令宏基绝处逢生，也值得启动全球化征程的中国企业借鉴。

第二次改造是面临DRAM业务的亏损和网络泡沫的袭击，公司在1999年一度陷入经营困境。施振荣首先将自有品牌和研发制造两项业务分割独立，然后明基另立BenQ品牌，生产显示器的达和联友合并成为友达，生产电源系统的国由鸿海并购，出让设计芯片的扬智股权给联发科技。这一连串的行动不但对宏基的长期发展有所帮助，很多并购也为IT产业发展提供值得参考的模式。

对于变化，施振荣主张，“第一，在你的体质还能开刀的时候就开刀，不要不行时再开刀，那样失败率就很高；第二是面对困难，可能否定过去的一些想法是必要的。不管怎么样，同样的想法，做不出成绩，就要变；第三是变的方向要取得共识。沟通过程中可能产生很多方案，要提出一个相对比较简单的变化方向。”

施振荣坚定推行的组织变革，使这家努力自创品牌的华人IT企业突破了营业收入10亿、100亿美元的障碍，在竞争日益激烈的情景下取得高速增长，成为为数不多的创立全球品牌的亚洲公司之一。

变的是战略，不变的是内核——“挑战困难，突破瓶颈，创造价值”。

施振荣说：“我一生的梦想，就是要让华人的品牌跻身国际！”正是这一理念推动宏基追求一个又一个越来越宏大的目标，走上在他人看来劳心费力的自创品牌之路。

还有始终不变的是，施振荣在宏基倡导的宽容民主、尊重人性的企业文化。为强调兼容并包、充分吸纳同仁意见，不惜牺牲决策效率，使宏基错过一些大的市场先机，或者使一些本应迅速关闭或转型的业务继续耗费资源。

例如，施振荣准备推动“快餐店模式”，让宏基在台湾只生产主机板，运到市场当地组装电脑，却遭到多数伙伴反对。虽然为此十分忧虑，施振荣仍然耐心沟通，来达成共识。施振荣觉得，不能为贪图短期的效率和方便，牺牲保障公司基业长青的制度基础，依靠一个人的英明决策固然能让企业赢得一时，也能因为一个人的失误而大伤元气。

归根结底，施振荣还是愿意当老师。

无疑，对深受传统中国文化熏陶的施振荣来说，“立功”，是最圆满的人生境界。28年创业过程中，施振荣有意或无意地在“立德、立言”上努力。

无论对待员工还是同行，施振荣犹如老师对待学生一般，倾力传授、不留一手。

对于公司下属，施振荣给予信任、充分授权，即使他们工作做得慢、与自己方式不同，也绝不插手。他说：“要忍受过错，把它看作成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在这一氛围中，宏基涌现了不少独当一面的人才，形成强大的接班人队伍。

对于跳槽或是创业的子弟兵，施振荣也会说：“出去以后，如果遇到什么困难，不要不好意思，随时可以回来找我。”这并非虚语，当子弟兵陈汉清、施崇棠自立门户创业成立精英、华硕，和宏基直接展开竞争。但是，倡导施振荣分享理念的宏基仍然向这些昔日同门采购。

对于业界同仁，施振荣总是不吝分享他对产业远景、企业经营的经验教训，和盘托出，甚至招来员工“泄露商业机密”的抱怨。让同行更欣赏的是，施振荣每次提出建议，都不会只是为宏基一家公司有利，对同行不利，而是为了整个产业和环境发展更好。

为了给后辈更好施展的舞台，施振荣选择了彻底从宏基退休。今日商业世界，很少有施振荣对退休如此大张旗鼓的：10年前，向公众预告自己60岁退休；去年最后一天，用一场“龙梦之旅——施振荣的感恩之夜”晚会隆重宣布退休，广泛预告自己退休之后将要做什么。

为此，施振荣解释道:“从我个人角度来说，我志在给大家做一个示范，交得干干净净，保证平滑过渡；从企业的需求来说，接棒的人跟我在公司已经20年了，能力已经成熟，我再拖5年10年，他们就没办法当家了。之所以这样做，是因为未来竞争环境越来越激烈，尤其是高科技产业变化很快，建立一个生生不息的模式很重要。”

施振荣其实是退而不休，他不留一手的传道授业之旅仍在继续。下一个驿站，是他将倾注全力的智融集团(id SoftCapital, id是Intellectual Development及Intelligence Dragon之意)，更将会专注企业传承的事业。

华人素有经商天赋，但多少年来，世界各地多有华人富翁，少有创立长久经营的公司、品牌的华人企业家。这一现象固然有历史、环境等客观原因，但中华传统文化中缺乏激励企业家追求基业长青的资源，可能是更重要的原因。崇尚人性向善、宽容民主，强调不留一手、分享共赢，交出控制权、刻意传贤不传子，施振荣28年的努力放在东方商业背景下观照，意味深长。

从台湾起步，凭借IT业的高速成长，施振荣以品牌创新、全球化经营为宗旨，“付出最多学费”，试图为正在崛起的华人企业家追求基业长青、跻身国际走出一条新路，无论宏基之道的借鉴意义有多少，未来宏基是否能够真正基业长青，但施振荣探索获得的经验教训，无疑为后来者接近目标提供了扎实的垫脚石。

施振荣谈管理心得，很重要的一点就是信任下属、充分授权。

他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”

手握权力是难以抗拒的诱惑，何况是君臣之道素占主流的中国企业家，更鲜有与人分享权力者。施振荣却不贪权利，胸怀博大，并深谙与人分享权力是开创企业并发掘增长潜力的最佳途径。正像他对人性本善以及用人不疑的诠释：“如果你不相信别人，自己就会累死；而用人，会被骗，但总不会骗光，总是大部分人是靠得住的，即便1/10的人出问题，但总账还是会赢。”

最高明的领导者身边往往有一大群能够弥补自己不足的人，施振荣的智慧正在于此。当很多企业家将权力牢牢抓在手里的时候，施振荣从一开始便采用分散架构，进行充分授权，为强者提供更大的舞台。这种容强的胸襟，令他的身边英雄辈出，涌现了几百位各种层次的企业家——明基的李耀、宏基的王振堂、纬创的林宪铭……甚至华硕董事长施崇棠、精英创办人陈汉清、采钰科技董事长蔡国智也都出身宏基。施振荣所影响的不仅仅是一个企业，更是一个产业，甚至是几个时代的人才繁荣。

台湾另一位备受推崇的企业家、台塑集团创始人王永庆则是完全迥异的一种风格。

王永庆是典型的集权式领导人，每周工作时间在100小时以上，他追根究底、巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业的运作的每一个细节也都了如指掌，直至今天以89岁高龄，依然担任集团董事长。在他的掌控下，台塑是台湾营业收入最多的集团、资本额最大的集团、员工人数最多的集团、赚钱最多的集团及最大的制造业集团。王永庆在台湾企业界的声望之高，无人能够相比。但是他的背后，除了儿女们的响亮名声，并没有几个能与他并驾齐驱的经理人或者企业家，台塑给人感觉始终是王家的事业。

所以可以这样说，王永庆是“经营之神”，但并不是“领导之神”。

当然这种管理方式并非毫无可取之处，由于台塑在上世纪60年代就建立了如金刚石般严密的组织管理架构，管理一直井井有条。除了创始人性格原因外，产业类型也决定了这种集权的管理模式。在像塑料业这样一些变化不大、资产比较多的传统产业里，例如纺织业、建筑业、食品业等，需要做的决策不多，每一个决策牵涉到的资源规模很大，采取比较集权式的管理，可以简化决策，使决策更有效率。

但在方兴未艾的知识经济中，则采取分散式管理比较有效。首先高科技产业的变化大，机会多，问题也多，需要解决问题的专业人才也就多；其次这些行业员工教育水平高，员工本身比较希望获得授权，拥有更高自主性。知识经济产业中，获胜的不再是那些拥有严密的组织架构体系或者战略计划的公司，而是拥有最佳的头脑、最强的竞争能力、最出色的想象力、最快速的反应时间以及最顽强的竞争性格的公司。也就是说，谁能够给予员工恰当的自主权，谁就拥有了未来。

苹果公司近年来凭借iPod系列产品的热销，迎来了新的辉煌。但苹果70%以上的产品的销量都在美国本土，在中国的发展尤其步履蹒跚，一个户外广告、一次促销活动甚至一条新闻稿都需要层层审批、报到美国总部，本地员工处处受掣肘，积极性也就受到抑止。而像百事、宝洁、联邦快递等这些总部充分授权、本地化程度高的公司，能够充分理解当地消费习惯和审美，在中国的发展势头也就越好。

然而分权和集权是一个很难把握的事。权力就像握在手中的沙子，如果你用力地握紧它，它必定会从你的指缝中流失，造成企业内部的权力下滑，但如果你完全放松它，它会被风吹走，企业必将陷入一片混乱。施振荣对于如何授权也有一套完整理论：“授权不是毫无章法、漫无纪律。授权管理有非常重要的精神，就是责任，谁当家谁就要做主，老板只能从旁辅导，不能替部门主管做决定，否则主管永远不会成长。按照授权分工负责，整个公司才会有秩序、有效率。”

也就是说授权艺术的奥妙在于：做什么？让谁做？怎样做得更好？

做什么意味着领导人需要将工作的内容、可能出现的问题和工作要求等信息传达给下级主管。

让谁做就是授权应该找有智慧和判断力的，最关键的是具有放眼未来又能着眼现实的人。也要挑选忠诚、正直、精力充沛、有一股不达目的誓不罢休的干劲的人。

怎样做得更好就是保证下属手上有做好这项工作必需的资源，权责分明。只有享受领导信任的下属，才会提出最佳建议，开发出新技术并努力寻求技术应用的最理想方式。以领导人自己都想不到的方式，帮助你明确并完成你的任务。

分权和集权的领导模式甚至可以推广到国家竞争力。《福布斯》出版人里奇·卡尔加德认为，是美国的政治以及企业界的分权制打垮了苏联的集权制管理模式。开放的制度培养了大批具有冒险精神和强烈企图心的人。

“信任战壕中的人！”正如美国前国务卿鲍威尔那句关于领袖放权的名言，“在战场上的人最了解那里的问题，最了解那里的情况，也是他们具有真正的智慧。”

采访：邵忠 文字整理：于茜

邵：您在一次讲话里谈到，王永庆是不可以学习的，而您是可以学习的，为什么这样讲？

施：因为王永庆的业务都是很大规模的。

邵：但是他也是这样慢慢做起来，不是一下子做大的吧？

施：大家对他的管理很感兴趣，但在他开米店的时候，没什么可学的，可学的是他在台塑的管理模式。他的模式就是追根究底，而且规模都蛮大，管理也是集权式的。如果没有很强的资本、管理制度，是不可能通过集权管理那么大的组织。他的管理制度很强、规模也很大。而我的经历是无中生有，现在很多年轻人创业都是无中生有，所以我的理念和想法更适合现在的创业人。

邵：您创业中的哪些经验最应该学习呢？

施：实际上就是一步步的学习。因为刚开始起步时，一定要追求一个可以取得小成功的循环模式，要做成有利可图的模式。如果还没有达到那个模式就不要扩大，因为创业本身是个持久战，而创业时可获得的资源本来就少，错一步就会损失很大。为了避免这个情况，所以我讲求一步一步来。

邵：但是现在年轻人心急，一下子想要做到很大，有什么好的方法劝诫他们？

施：创业首先一定要量力而为，成长是一个痛苦的过程，过去成功的模式并不一定适合未来的发展，在成长过程中要不断对自己做长期投资，不要只顾建立公司的核心能力，也要重视投资自己的成长。如果是为了让自己成长的话，最好开始时小小的，这样失败了代价不大，成功的话也来得及扩大。否则好不容易成功了，后来被其他公司并购了就没戏了。

企业在不断成长的时候，每一次的赌注比以前大很多，只要一次失败企业就会垮掉了，所以为什么要把赚来的筹码一次都用光呢？除非成长是通过风险基金的安排，别人跟你共同承担风险，赚钱就要分享，以便为下一次做准备。

邵：您用人的尺度的标准是什么？

施：提拔下面的人才。宏基的理念是“不留一手”、人性本善、传承、培养接班人。这里面的确会有不对的失误的地方，但算总账会比较有利。像我现在还是胜任的，但年纪大了体力不足，就必须要让下面的人提早接上来，而我就可以做更高层次的东西。说到用人，如果你不相信别人，自己就会累死；而用人，会被骗，但总不会骗光，总是有一些人是靠得住的，即便1/10的人出问题，但总账还是会赢。而且提拔人不是看第一印象，是长期观察后的决定，不可能一下子放手。

邵：您怎样看待全球化？很多大陆公司都在全球化，但好像是买个国际品牌来立刻变成国际化。

施：这里面有两点，一个是传奇，另一个是企图心。传奇引起企图心，做对了就是传奇，但过程中需要对的策略、恰当的切入点，一步一个脚印，还要团队的精神，借“势”(内部人、外部伙伴)，这些全都要配合，才能最后成功，也就是成就了传奇，可实质上并不是真正的传奇。所以我们看一个传奇，不是去看结果，要吸收传奇里面的关键因素。

邵：您看他们全球化的行动会怎么想？

施：大家都要有所突破，都要有企图心。只是要考虑用什么方法，如果从联想的角度，为了更上一层楼，他只有这个机会，明基也是一样。要掌握这个机会，必须承担风险，因为在成熟的产业里很难自己开创机会。

不是企业要不要国际化，而是当规模到一个程度，要高度成长，就得国际化、多元化。多元化不一定成功，因为各方面都已经有人做了。而国际化，尤其在成熟的产业，必须通过并购。但宏基的发展却不一样，虽然是产业的领导，但当时规模小，是随着产业的成长一起成长的，国际化之路也是花了25年慢慢做到的。现在的企业，只能通过并购成长，代价是会很大，但没别的办法。

邵：目前大陆已经有了品牌概念，以前只有产品概念。您很早就有品牌概念，那么从产品到品牌，您认为最关键是什么？

施：我的《品牌大战略》就讲这个问题。简单来讲，有了品牌这个概念，就得在经营企业的同时创造品牌价值，如果是为了品牌而品牌，没有把生意的本质弄对，是不一定有效益的。基本上品牌就是长期的、一点一滴的，跟业务本质整合在一起，不是单独思考出来的，也不是企业中另外一个部门。产品品质很重要，就有专人管品质，发现品牌很重要了，就有专人管品牌，这不对，产品和品牌在所有的企业活动里面是同时存在的。你会发现，很多企业不管品质或不管品牌，但效益开始时不一定差，可重要的是他们通常不能持久，若算总账一定是不理想的。

邵：什么叫企业家精神？请评价一下中国大陆企业家，特别是民营企业家和国有企业家。

施：任何人在特定的目的，以有限的资源，通过不断的改善，通过组织、创新，才能以最小的资源达到最大的效果，这就是企业家的精神。大陆的企业家，大部分都是经济高度成长的。像联想一样，有机制的问题，在发展的过程里，会相对辛苦一点。大陆的企业家困难的是，大陆的机会多了，而且本来大陆有国际化的意识是比较晚的。再加上早一代企业家，英文能力一般不足，这不是因为素质不足，而是国际化程度不够，其实我一开始英文也很不好。台湾的企业家可以分成两部分，一部分是在内需的市场上成长起来的；另一部分是以外销为主白手起家的，他们通过给国外厂商代工的机会，建立了很大的规模，但事实上他们的国际化脱离了对市场的了解。大陆企业家对自己的市场很了解，台湾是对制造工程、流程的了解比较强。

邵：您是60岁离开宏基的，算起来比较年轻(比如柳传志也是如此)，我看有些行业的CEO七八十岁还在位，所以这是不是IT行业的规律？

施：这要谈到两个方面的问题，一个是产业的特质，还有一个是我本身的愿望是想再做一些标杆的事情。从产业特质来看，如果要考虑到企业的永续经营，假设晚交班，接的人年纪也过大，但假如挑太年轻的人，会担心他能不能胜任，这就是在考虑企业如何生生不息的问题。因为这个产业变化太大不宜太晚交班，像王安交给他小孩子时就出了问题，所以这是跟产业相关的。另外一个方面，我60岁退休，是还想创立一些事情，一些可以成功的事情。还有，我退了后宏基越做越好，事实证明，虽然只有9个月，但目前看来交棒很顺利，这样企业生生不息的传统也会随之奠定下来。我最近去承德，听到个说法，说康熙做了那么久，虽然他很成功，但是种下了未来失败的种子，后辈很难接手。这个典故我事先不晓得，但归纳起来很有道理的，站在为企业长期发展的角度，也是作为最大的股东从最大利益的思考点来说，都当然希望企业未来不断地成长。从精神层面来说，也可多有些机会为社会贡献，可以把自己的心态做一些调整。

邵：那您的儿子会不会不开心，怎么处理家庭问题？

施：他从小学、中学就知道他不愿意做，所以实际上需要说服的是我自己。我也想明白了，这里面有三个不公平，第一对人不公平。第二是对小孩子不公平，他不是天生就要接受他不喜欢的东西，会给他造成很大压力，对他们未来的生活、人生都不是最好的选择。第三，可能对我的财产不公平。所以我想通了。小孩子他们也很高兴，他们已经找到自己有兴趣的自己创业的路子，虽然现在很小，但比大公司压力小，而且挑战相对少，他们一定更能享受。

邵：您现在有些像是在做自由公司，据说您在创业之前想做大学的校长，现在是不是要实现这个梦想？

施：首先是经验的分享，这里面延续了宏基集团发展理念中所谓“不留一手”的观点。另外一点，我在经营的时候，为了经验的广泛应用，已经独创了一些理论，像微笑曲线、价值公式等等，所以本质里面，我在企业就有学者的特色和本质。所以，我现在是单纯在分享，智融只是减少经营方面的压力，因为不必要对50万的股东，不必要每一季都要做最好。现在不承担这样的责任，对于我在经验传承方面还更积极有效，我的风格是不会走回头路。不管是智融、标杆学，整个系统都具有同样的精神，希望未来能通过更有效的培训或教育的形式，事实上，我们讲的是效益结果论，不拘泥于用什么方法，会多采用未来的、更有效的方法。

邵：您是把智融当成商业体系来运作吗？

施：不要说智融，从宏基创业第一天我就认为，我做的必须是对社会有贡献的事情，反之就不会做。我把企业经营好是公益，赚钱只代表我做得成功。我退休后有一样的观念，赚钱的压力减少了，但如果不赚钱，就没办法代表做对了事情。我现在有纯公益的机构了，在办一些活动，也是希望能赚钱，但钱是捐出来服务社会的，模式只是变成无形的东西。但也不是都会获利的，比如对文化的建设。但从经验分享的角度，我希望能产生获利的形式。

邵：以前经营电脑，现在经营人脑。经营方式上有什么不同？

施：这两个在我创业的时候都是很新的。电脑当时对华人很有吸引力。经济体制里面有金融业也有智融业。智融业应该是什么样呢？美国有咨询公司什么的，但没有智融业这个提法。我也不知道智融业的定义，我只相信，智融业对知识经济的发展扮演着关键的角色。如何管理这些人脑、这些智慧？智融业里有很多挑战的地方，也因此引起了我的兴趣。