原载于2006年2月22日《周末画报》

采访：陈俊 摄影：李涛

不论是互联网业“大笔财富正在地平线升起”，还是“大把的泡沫渐次破灭”，他都激情洋溢，创新不辍。

公司被收购、进入思科成为一名高级经理，一干十年，当初的激情是否日渐消退？

“不，” 霍华德·查尼（Howard Charney）先生朗声笑答，两条浓厚的白眉毛立即夸张地跃至眼镜框上方，“在思科(Cisco Systems)，你必须时刻保持激情！因为身处不断变化的互联网产业，只有持续创新才能生存，思科就是这样。”

这并不容易，2000年互联网泡沫破灭，IT电信业进入“寒冬”，而查尼，这位负责参与制定思科战略的高级副总裁，5年来奔走于全球各地宣传互联网如何深刻改变了世界，仍然热情洋溢，在讲台上激动地走来走去……

10年前，查尼也经常激动地走来走去，那时他是Grand Junction Networks公司创始人兼CEO。他1992年2月创办这家公司就是要研制能让局域网运行速度整整提高10倍的网络交换机，并且成本低廉。当时，电脑在各个企业机构里越来越普及，组成的网络越来越密，急需传输效率高的交换设备。1993年产品推出，订单雪片般飞来，当年销售额达450万美元，1994年升至700万美元，1995年翻了两番多达到3200万美元。Grand Junction创业成功，即筹备上市，当年7月31日，公司聘请高盛作为主承销商准备文件，风险投资家们兴奋地看到“大笔财富正在地平线升起”。

思科打来了电话。1995年的思科是年收入达22亿美元的大公司，准备从它称霸的路由器领域延伸至交换机领域，发现它需要Grand Junction拥有的技术。打电话的是思科高级副总裁查理·吉安卡洛（Charlie Giancarlo），有趣的是，他参与创立的Kalpana公司是Grand Junction的同行，1994年刚刚被思科收购。他告诉查尼，加入思科让Kalpana的业务一年取得的业绩比单干4年还多。

几个星期过去了，Grand Junction正准备将第三季度的漂亮业绩填入上市申请文件， IPO路演的行程也敲定了。此时，1月上任的思科CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）打来电话，“用价值2亿美元的思科股票收购Grand Junction怎么样？”查尼没有答应，不过他和董事会开始问自己一个手心出汗的问题：如果思科收购了对手并把它武装到牙齿来跟自己拼杀，情况会如何？那边，思科的报价在步步攀升：2.25亿美元、2.75亿美元，查尼提出至少500万股思科股票，钱伯斯说：“我一股都不会多付。”查尼说：“少一股我都不卖。”不久，思科股价涨到了70美元，交易终于达成！思科以每股69.6美元500万股股票、即3.485亿美元的价格全资收购Grand Junction，查尼向公司员工宣布：“我们全体成为思科人了。”

尽管当时有40个创业伙伴因此成为百万富翁，但公司不少人还是对止步于纳斯达克感到惋惜。回顾10年前这一幕，查尼认为这是一个困难而正确的决定：“加入思科后，我不用操心现金流、不必担心没有充足的研发费用跟那些大个子竞争，我们本身就是大个子。我们的产品获得了思科宽广的销售渠道，原先思科预计我们第一年收入1.19亿，实际做到了1.24亿。吉安卡洛说得对，我们单干永远做不到这点。”

“你知道让创业者充满激情地每天工作14个小时的最大乐趣来自哪里？”查尼侃侃而谈，“是把新技术和产品从无到有地创造出来，满足市场需求，从而为用户、企业和投资者创造价值！赚钱的想法我排在第四位。”

更令人激动的是，这位麻省理工学院的毕业生、加州注册的专利律师亲身参与并推动了计算机网络技术的发展。1980年，他和“以太网之父”鲍勃·梅特卡夫（Bob Metcalfe）共同创办了3Com公司，开启了电脑互联的历史；12年后，他创办Grand Junction，大大提高了网络运行的速度；而思科收购Grand Junction，让快速以太网和低成本交换技术成为主流。在硅谷，像查尼这样的人很多，正是无数工程师、商人和风险投资家创建大批新公司，把新技术和创意付诸实践，推动以IT通信业主导的“新经济”形成。

“新经济”中最耀眼的奇迹莫过于思科的崛起。这家由两位斯坦福大学教授成立于1984年的公司起初不过是生产路由器，像交通警一样指引数据包从一个电脑网络到另外一个网络中去，但随着互联网的繁荣，思科被称为互联网的“管子工”，涉足一切基于互联网协议技术的网络通信领域，而且率先把公司采购生产管理和对外销售服务的流程全都搬到了网上。在2000年互联网泡沫破灭前，公司每年至少增长50%，1999年收入达到120亿美元，在2000年3月27日，其市值飙升至5480亿美元，一度成为全球市值最高的公司。

查尼指出，这一切是由钱伯斯推动发生的，迄今他在思科CEO席位上待了整整10年。钱伯斯关注客户需求、注重快速行动，运用持续不断的收购来获得技术和市场、推动公司成长为巨无霸。“然而，思科并不是一个迟缓笨重的庞然大物，”查尼说，“相反，思科始终充满着企业家的创新精神。我虽然在思科失去了从无到有的创业兴奋，但获得了思想竞赛的乐趣。思科有太多来自不同公司的人，因此同一个问题有不同的解决办法，这种氛围刺激人们不断创新，这是最好的小公司都难以复制的。”

查尼加入思科后，仍然领导原有团队将原先的业务迅速发展为几十亿美元的大业务，在针对中小企业的网络系统市场取得领先地位。这就是钱伯斯的收购哲学，思科花钱留下那些创业者，给予充分的授权、极大的发展空间，让他们在更大的舞台施展拳脚，用市场竞争来优胜劣汰。很多被收购公司的CEO至今还在思科，包括查尼、包括给他打电话的吉安卡洛。

如果没有挑战及其激发的热情，查尼不会在思科一呆就是10年。一个有力的佐证是，上世纪80年代末，查尼发现继续呆在自己参与创办的3Com，工作将变得越来越乏味，便果断提前退休。他说：“思科的挑战来自寻找新的方式恢复往日的高增长。”

2000年互联网泡沫破灭后，全球IT电信业进入“寒冬”，思科近两年增长率一直在10～15%浮动。进入21世纪，互联网流量每年递增70%，思科仍然分别占据全球路由器和交换机市场的85%和70%份额。但由于过去电信投资过度使得宽带价格下降速度远快于流量增长，因此思科必须像电视机厂商那样热切期待数字广播技术取代模拟广播引发设备更新换代的狂潮，而电视频道数目的增加则毫无帮助。

因此，查尼目前的工作就是考虑思科的明天。他说：“今天，思科疏通互联网的管道工作已经打破了墙的界限，进入了人们的生活，比如视频、IP电话把黑白无声的网络变成了彩色有声的。思科2005年11月收购机顶盒公司Scientific-Atlanta说明我们正在尝试做这样的转变。”

虽然查尼没有明言，但思科正在酝酿一场新的战略转型，积极应对电脑、通信和消费电子日益融合的第二波互联网浪潮。这，怎不叫这位在硅谷沉浮30年的老将再次激动？

霍华德·查尼在2005年12月20日“思科第十届中国用户大会”上指出，互联网和其他产业一样经历三个发展阶段：

• 酝酿期(20世纪50年代至1992年) ：在这几十年间，技术创新慢慢集聚，伴随着偶尔的飞跃——30年前出现的英特尔8位微处理器、摩托罗拉6800芯片和德州机器的16位微处理器。

• 暴发期(1993年至2000年) ：新技术广受关注，大量投资注入，投资者的追捧变为非理性的狂热投机，直至股票市场泡沫破灭——纳斯达克从1995年不足1000点攀高到2000年5000点，一年后跌至2500点。

• 成熟期(2000年以后)：股市泡沫破灭后也许看起来会是一段黑暗时期，但也意味着转机，之后是长达20至30年的建设、成长和繁荣——2005年全球网民数达到10亿，宽带应用正在普及、电子商务蓬勃开展……

思科过去10年的股价走势图反映了它如何完整地经历了互联网产业发展的三个阶段。