在上一篇文章《我决定从“写教程”升级为“做项目”》中，我回顾了过去几年输出的技术内容，明确了接下来的方向：不再只聚焦“讲清楚技术”，而是希望以 Builder 的视角，一方面复盘我过去做过的项目，另一方面记录自己接下来亲手尝试的新项目过程——不只讲“技术怎么写”，更讲“事情怎么做成，或者没做成”。

这一次的回顾，我想从 2018 年那次最早的 Web3 创业写起。那是我第一次以 Builder 的身份，全职投身一个链上项目。

那是一段充满希望，却最终失望的经历。从牛市高点到熊市来临，从团队士气高涨到资金链断裂、项目解散。尽管最终没有成功，但它让我第一次真正站到了 Web3 的核心地带。

这篇文章，便是对那次创业经历的复盘。既是我“项目驱动型内容输出”的起点，也希望为正在走 Web3 Builder 这条路的你，提供一个真实的参考视角。

这段经历的起点，是一次朋友的推荐。

2018 年上半年，一位曾在“黑马”的朋友——是我曾受邀去做过一次线下的技术分享时结识的——联系到我。当时我还在广州，他在深圳。他说正在参与一个**去中心化交易所（DEX）**项目，基于 Loopring 协议开发 DApp，想推荐我过去聊聊，看是否有合作的可能。

这个项目吸引我的，不只是“区块链”这个标签。真正让我动心的是，它与我当时关注的三个方向高度重合：

• 第一，方向上是 DEX，属于区块链核心赛道之一；

• 第二，底层采用的是 Loopring 协议，在当时看来是属于结构先进的 DEX 技术方案；

• 第三，他们希望找一位懂移动端开发、熟悉产品实现逻辑、具备 App 全栈能力的技术负责人——这正是我当时的能力画像。

那时我已经下定决心要投身 Web3，也正好在寻找合适的切入点。这个项目来得很及时，让我有种“时机到了”的直觉。

于是我利用周末时间，从广州去深圳，见了这个项目的发起人。

创始人是个 90 后，之前做 Android 开发，因为炒币赚了不少钱，便开始筹划自己的区块链项目。他非常看好 Loopring，早期参与了代币发行，持有不少代币，是个不折不扣的铁粉。也因此，他想基于 Loopring 协议做一款 DApp，连产品名都取得很像，叫 Loois。

整体聊下来，我对他的印象还不错：人比较实在，有一股做事的劲头，也有一定胆识。虽然他缺乏管理经验，也没有产品背景，但这些恰好是我能补上的部分。

另外，当时还是牛市，公司还有一条正在赚钱的业务线，暂时不需要融资，资金方面没有压力。

那一刻我觉得：方向对了，人也靠谱，缺口也正是我能补的。我愿意试一次，看看这个想法能不能真的做出来。

我们聊了一整天，最后我决定加入，以 CTO 的身份参与项目，并以技术入股的形式成为合伙人。

正式加入之后，我没有给自己太多过渡期，而是迅速进入 CTO 角色，开始组建产品和技术团队。

在这个项目之前，我带过几个小型研发团队，也参与过从零搭建系统的全过程。这次挑战在于：我们不仅要从 0 开始，还要在一个全新的赛道——Web3 ——里探索产品落地。时间紧，任务重，几乎没有太多试错空间。

我用了一周时间搭好了基础的技术方向和架构方案，同时着手拉人建队。那时候远程工作还没有普及，线下办公是绝对的主流。为了最大限度节省通勤时间，我直接在公司对面的小区租了房子，也把家人孩子一起从广州接了过来。生活和工作几乎“零通勤”，也让我能全身心投入项目。

组建团队时，我深知时间紧迫，必须快速搭建起一支高效且协作良好的技术队伍。核心成员主要来源于三方面：

• 大部分是我之前带过的优秀下属，他们熟悉我的管理和工作方式，能够快速进入状态；

• 还有一些是曾和我合作过的优秀同事，具备丰富经验和能力；

• 另外，我还从自己的公众号粉丝中挑选了一些优秀人才，期待通过他们带来新鲜视角和活力。

凭借这几条渠道，我能够迅速锁定可信赖且能力匹配的团队骨干，保证团队质量和执行力。

我的组建策略包括三大关键点：

• 第一，快速锁定核心骨干，确保团队基石稳固；

• 第二，精准角色匹配与分工，根据项目需求明确产品经理、移动端、前端、后端、智能合约开发、测试等关键岗位，合理分配职责；

• 第三，打造高效协作流程，推行扁平沟通和敏捷开发，利用项目管理工具跟踪任务，确保信息透明和快速反馈。

通过这些方法，我们在极短时间内搭建起一支超过 20 人的团队，覆盖了产品经理、UI 设计、移动端、前端、后端、智能合约开发、测试、运维等各个关键岗位。这个速度放到今天的创业环境里，依然算非常迅速。

团队整体能力很强，也充满干劲。从第一天起，就建立了明确的协作节奏：产品方向由我主导拆解，研发流程按模块划分，项目管理用 tower.im 跟进，每周一次同步，平时扁平式沟通。

最让我满意的是，虽然团队刚组建不久，但执行力极强，磨合成本极低。

在这样的状态下，我们只花了一个半月，就完成了 Loois 第一版的开发与上线。

回头看，这是整个项目节奏最快、氛围最好的阶段。

Loois 正式上线之际，我们还举办了一场小型的发布会，邀请了一些圈内的朋友和媒体。虽然规模不大，但现场依然来了两百多人，几乎满场。我们还同步开启了线上直播，在线观看人数突破万人，这在当时的链圈项目里，已经算是不错的热度。

我作为 CTO 登台主讲，从技术方案、产品定位、协议选型到未来路线图，做了完整介绍。那是我第一次以 Builder 的身份，在 Web3 项目中正式亮相。

为了更系统地阐释我们的愿景和机制，我还亲自撰写了项目的 白皮书，内容覆盖了 Loois 的业务架构、商业模式、经济模型与未来发展规划。当时，我们确实画了一个很大的饼：不仅要接入 Loopring，还规划接入 0x、R1 等多种协议，还要实现跨链交易，目标是做一个 去中心化交易聚合器 ——其实和今天 OKX Web3 钱包所提供的聚合交易体验非常接近。

但画饼归画饼，我们的产品迭代速度和质量是真的在线。团队采用双周迭代节奏，每两周就会对外发布一次进展更新，确保社区能持续看到项目的演进。Loois 的用户界面与交互体验在当时同类产品中非常突出，许多早期用户给予了高度评价。

Loopring 官方团队看到我们的产品后也表达了认可，并邀请我们作为生态合作方，参加其主办的 2018 数字经济高峰论坛，给我们带来了更多行业曝光。后来，他们还通过项目代币对我们进行了小额投资支持。虽然金额不大，但对我们来说，这既是资金上的补充，也是来自上游协议的一种“官方背书”。

此后，我也陆续受邀参加了几场行业沙龙和私董会，开始接触更多链圈创投人士，也借此拓展了 Web3 圈子里的一些早期人脉。

其中让我印象最深的，是圈内人称“老顽童”的投资人 蒋海炳。他是支付宝的第 2 号员工，后于 2014 年创办多牛资本，专注于区块链领域的早期投资。我们和他约谈过几次，他对 Loois 表达了浓厚兴趣，虽然最终未能达成投资，但那些交流中我们受益匪浅，也让我们对“融资该如何讲项目”这件事有了更深的理解。

这一阶段是项目最有希望、团队最有信心的时候。虽然熊市的阴影已经隐约浮现，但我们仍相信，只要做出产品，融资和增长只是时间问题。

但很快，我们就要面对现实的反噬。

发布会之后的一段时间，团队士气高涨，产品进展顺利，用户反馈也不错，生态合作和媒体关注度都在逐步提升。从外部看，一切都在“向上”。

但我们没意识到的是，那其实正处在一个下行周期的临界点。

虽然 Loois 的产品已上线，体验也优于不少同类产品，但整个市场正在逐渐冷却。2018 年的熊市正悄然降临——链上的热度在退潮，投资人的热情也在快速降温。

我们最初并不焦虑。毕竟，公司还有其他业务线在赚钱，账上也还有资金，产品上线了，反馈也不差，大家普遍相信：“只要我们把产品继续做下去，融资和增长只是时间问题。”

但很快，现实开始一点一点撕碎我们的自信。

那条支撑整个公司现金流的业务线，在熊市初期迅速遇冷，客户陆续流失，业务收入大幅下滑。而我们 Loois 这边团队的薪资，是依附在整个公司体系上的，也就是说，我们的工资并不是 Loois 项目自己造血承担的，而是靠其他业务“输血”。

一旦输血能力减弱，压力立刻传导到我们这边。

那时候，我们正式开启融资流程，开始对外 pitch。但现实很快给了我们当头一棒。

很多投资人对 DEX 赛道还缺乏信心，对 Loopring 协议的认知有限；而我们产品虽然上线，用户量还很小，数据尚不具备说服力；团队成员背景也不像“连续创业者”或“明星技术团队”那样自带光环。

更糟的是，整个行业正在进入“资本寒冬”，投资人开始变得格外谨慎，项目必须极具确定性与抗周期性，才能获得青睐。

几轮路演下来，我们收到的拒绝理由高度相似：“项目不错，但现在我们不敢投。”

资金越来越紧，大家开始焦虑。有些成员是我从广州带过来的，原本都在把这事当作一次长期战役投入。一开始我们还能自我安慰“钱快融到了”，但渐渐地，连我自己都开始怀疑这句话。

创始人那边也显得力不从心。早期靠炒币积累的财富，因币价大跌而大幅缩水。压力之下，他开始变得急躁，内部沟通也日渐混乱。

最典型的症状是：我们还在拼命写代码、做优化，但没人能回答“下个月还能不能发工资”。

那种感觉就像你开着一辆性能不错的车，油门踩得很稳，方向也没错——但你不知道前方还有没有加油站。

事情并不是在某个瞬间突然崩盘，而是悄无声息地一步步滑向失控。

先是资金吃紧，发薪延迟；接着是团队成员默默更新简历、寻找机会；再后来，沟通变难、决策拖延，团队士气肉眼可见地滑落。

我们试过“咬牙坚持”，继续打磨产品、寻找资金，但到了某个节点，我们心里都清楚：这辆车，真的已经没油了。

从表面的高光，到现实的反噬，再到真正意识到深陷泥潭——这就是熊市的力量。它不会一夜之间摧毁你，而是像潮水一样，一点一点吞掉信心、资源与耐力。

这是许多 Web3 创业者都会经历的残酷现实：不是死在技术难题，而是败给了周期与信心。

最终，我们宣布 Loois 项目停止推进，团队解散。

幸运的是，当时有个合作方正在筹备一款中心化交易所（CEX），对我们团队的执行力与协作默契非常认可，主动邀请我们过去参与其核心系统的搭建。

虽然从 DEX 转向 CEX 有些理想主义的落差，但我们都知道：在那个阶段，留在行业里、做点实事，比什么都重要。

我接受了这份工作，开始了新的 Builder 旅程。

这次失败经历给我带来的，不止是教训，更是许多难以替代的积累和沉淀。

首先，是我进入 Web3 圈子的人脉网络开始建立起来。在一个新兴行业中，这点非常重要。我开始融入一些核心 Builder 的朋友圈，这些人脉在后续不同场合反复发挥了效用：

• 信息交流与共享，帮我迅速扩大了行业视野；

• 需要招募人才时，能找到值得信赖的圈内推荐；

• 自己想找新工作或合作机会时，也能直接找到内推渠道。

其次，是专业能力的跃迁。那段时间，我不仅提升了 Golang 和 Solidity 的技术能力，也开始理解白皮书的写法、经济模型的设计思维，更重要的是，我第一次真正参与了“链上产品”与“商业逻辑”的打通。

我也第一次有机会以 Builder 的身份，参加一些行业活动，和资深创业者、投资人沟通，亲身学习他们是如何理解趋势、评估风险、判断时机的。这些过程，让我的商业视野被迅速拉宽。

最后，是我对这个行业生态的真实认知。我开始逐步看清楚 Web3 圈子的“表”与“里”：链圈、币圈、炒作、投机、ICO、空气币、传销盘——尤其在深圳，整个行业生态混乱得远超我想象。Web3 具备强金融属性，在暴涨暴跌的周期里，会同时吸引真正的 Builder，也会混入大量圈钱的人。 这是必须面对的行业现状。

在上一篇文章《我决定从“写教程”升级为“做项目”》中，我回顾了过去几年输出的技术内容，明确了接下来的方向：不再只聚焦“讲清楚技术”，而是希望以 Builder 的视角，一方面复盘我过去做过的项目，另一方面记录自己接下来亲手尝试的新项目过程——不只讲“技术怎么写”，更讲“事情怎么做成，或者没做成”。

这一次的回顾，我想从 2018 年那次最早的 Web3 创业写起。那是我第一次以 Builder 的身份，全职投身一个链上项目。

那是一段充满希望，却最终失望的经历。从牛市高点到熊市来临，从团队士气高涨到资金链断裂、项目解散。尽管最终没有成功，但它让我第一次真正站到了 Web3 的核心地带。

这篇文章，便是对那次创业经历的复盘。既是我“项目驱动型内容输出”的起点，也希望为正在走 Web3 Builder 这条路的你，提供一个真实的参考视角。

这段经历的起点，是一次朋友的推荐。

2018 年上半年，一位曾在“黑马”的朋友——是我曾受邀去做过一次线下的技术分享时结识的——联系到我。当时我还在广州，他在深圳。他说正在参与一个**去中心化交易所（DEX）**项目，基于 Loopring 协议开发 DApp，想推荐我过去聊聊，看是否有合作的可能。

这个项目吸引我的，不只是“区块链”这个标签。真正让我动心的是，它与我当时关注的三个方向高度重合：

• 第一，方向上是 DEX，属于区块链核心赛道之一；

• 第二，底层采用的是 Loopring 协议，在当时看来是属于结构先进的 DEX 技术方案；

• 第三，他们希望找一位懂移动端开发、熟悉产品实现逻辑、具备 App 全栈能力的技术负责人——这正是我当时的能力画像。

那时我已经下定决心要投身 Web3，也正好在寻找合适的切入点。这个项目来得很及时，让我有种“时机到了”的直觉。

于是我利用周末时间，从广州去深圳，见了这个项目的发起人。

创始人是个 90 后，之前做 Android 开发，因为炒币赚了不少钱，便开始筹划自己的区块链项目。他非常看好 Loopring，早期参与了代币发行，持有不少代币，是个不折不扣的铁粉。也因此，他想基于 Loopring 协议做一款 DApp，连产品名都取得很像，叫 Loois。

整体聊下来，我对他的印象还不错：人比较实在，有一股做事的劲头，也有一定胆识。虽然他缺乏管理经验，也没有产品背景，但这些恰好是我能补上的部分。

另外，当时还是牛市，公司还有一条正在赚钱的业务线，暂时不需要融资，资金方面没有压力。

那一刻我觉得：方向对了，人也靠谱，缺口也正是我能补的。我愿意试一次，看看这个想法能不能真的做出来。

我们聊了一整天，最后我决定加入，以 CTO 的身份参与项目，并以技术入股的形式成为合伙人。

正式加入之后，我没有给自己太多过渡期，而是迅速进入 CTO 角色，开始组建产品和技术团队。

在这个项目之前，我带过几个小型研发团队，也参与过从零搭建系统的全过程。这次挑战在于：我们不仅要从 0 开始，还要在一个全新的赛道——Web3 ——里探索产品落地。时间紧，任务重，几乎没有太多试错空间。

我用了一周时间搭好了基础的技术方向和架构方案，同时着手拉人建队。那时候远程工作还没有普及，线下办公是绝对的主流。为了最大限度节省通勤时间，我直接在公司对面的小区租了房子，也把家人孩子一起从广州接了过来。生活和工作几乎“零通勤”，也让我能全身心投入项目。

组建团队时，我深知时间紧迫，必须快速搭建起一支高效且协作良好的技术队伍。核心成员主要来源于三方面：

• 大部分是我之前带过的优秀下属，他们熟悉我的管理和工作方式，能够快速进入状态；

• 还有一些是曾和我合作过的优秀同事，具备丰富经验和能力；

• 另外，我还从自己的公众号粉丝中挑选了一些优秀人才，期待通过他们带来新鲜视角和活力。

凭借这几条渠道，我能够迅速锁定可信赖且能力匹配的团队骨干，保证团队质量和执行力。

我的组建策略包括三大关键点：

• 第一，快速锁定核心骨干，确保团队基石稳固；

• 第二，精准角色匹配与分工，根据项目需求明确产品经理、移动端、前端、后端、智能合约开发、测试等关键岗位，合理分配职责；

• 第三，打造高效协作流程，推行扁平沟通和敏捷开发，利用项目管理工具跟踪任务，确保信息透明和快速反馈。

通过这些方法，我们在极短时间内搭建起一支超过 20 人的团队，覆盖了产品经理、UI 设计、移动端、前端、后端、智能合约开发、测试、运维等各个关键岗位。这个速度放到今天的创业环境里，依然算非常迅速。

团队整体能力很强，也充满干劲。从第一天起，就建立了明确的协作节奏：产品方向由我主导拆解，研发流程按模块划分，项目管理用 tower.im 跟进，每周一次同步，平时扁平式沟通。

最让我满意的是，虽然团队刚组建不久，但执行力极强，磨合成本极低。

在这样的状态下，我们只花了一个半月，就完成了 Loois 第一版的开发与上线。

回头看，这是整个项目节奏最快、氛围最好的阶段。

Loois 正式上线之际，我们还举办了一场小型的发布会，邀请了一些圈内的朋友和媒体。虽然规模不大，但现场依然来了两百多人，几乎满场。我们还同步开启了线上直播，在线观看人数突破万人，这在当时的链圈项目里，已经算是不错的热度。

我作为 CTO 登台主讲，从技术方案、产品定位、协议选型到未来路线图，做了完整介绍。那是我第一次以 Builder 的身份，在 Web3 项目中正式亮相。

为了更系统地阐释我们的愿景和机制，我还亲自撰写了项目的 白皮书，内容覆盖了 Loois 的业务架构、商业模式、经济模型与未来发展规划。当时，我们确实画了一个很大的饼：不仅要接入 Loopring，还规划接入 0x、R1 等多种协议，还要实现跨链交易，目标是做一个 去中心化交易聚合器 ——其实和今天 OKX Web3 钱包所提供的聚合交易体验非常接近。

但画饼归画饼，我们的产品迭代速度和质量是真的在线。团队采用双周迭代节奏，每两周就会对外发布一次进展更新，确保社区能持续看到项目的演进。Loois 的用户界面与交互体验在当时同类产品中非常突出，许多早期用户给予了高度评价。

Loopring 官方团队看到我们的产品后也表达了认可，并邀请我们作为生态合作方，参加其主办的 2018 数字经济高峰论坛，给我们带来了更多行业曝光。后来，他们还通过项目代币对我们进行了小额投资支持。虽然金额不大，但对我们来说，这既是资金上的补充，也是来自上游协议的一种“官方背书”。

此后，我也陆续受邀参加了几场行业沙龙和私董会，开始接触更多链圈创投人士，也借此拓展了 Web3 圈子里的一些早期人脉。

其中让我印象最深的，是圈内人称“老顽童”的投资人 蒋海炳。他是支付宝的第 2 号员工，后于 2014 年创办多牛资本，专注于区块链领域的早期投资。我们和他约谈过几次，他对 Loois 表达了浓厚兴趣，虽然最终未能达成投资，但那些交流中我们受益匪浅，也让我们对“融资该如何讲项目”这件事有了更深的理解。

这一阶段是项目最有希望、团队最有信心的时候。虽然熊市的阴影已经隐约浮现，但我们仍相信，只要做出产品，融资和增长只是时间问题。

但很快，我们就要面对现实的反噬。

发布会之后的一段时间，团队士气高涨，产品进展顺利，用户反馈也不错，生态合作和媒体关注度都在逐步提升。从外部看，一切都在“向上”。

但我们没意识到的是，那其实正处在一个下行周期的临界点。

虽然 Loois 的产品已上线，体验也优于不少同类产品，但整个市场正在逐渐冷却。2018 年的熊市正悄然降临——链上的热度在退潮，投资人的热情也在快速降温。

我们最初并不焦虑。毕竟，公司还有其他业务线在赚钱，账上也还有资金，产品上线了，反馈也不差，大家普遍相信：“只要我们把产品继续做下去，融资和增长只是时间问题。”

但很快，现实开始一点一点撕碎我们的自信。

那条支撑整个公司现金流的业务线，在熊市初期迅速遇冷，客户陆续流失，业务收入大幅下滑。而我们 Loois 这边团队的薪资，是依附在整个公司体系上的，也就是说，我们的工资并不是 Loois 项目自己造血承担的，而是靠其他业务“输血”。

一旦输血能力减弱，压力立刻传导到我们这边。

那时候，我们正式开启融资流程，开始对外 pitch。但现实很快给了我们当头一棒。

很多投资人对 DEX 赛道还缺乏信心，对 Loopring 协议的认知有限；而我们产品虽然上线，用户量还很小，数据尚不具备说服力；团队成员背景也不像“连续创业者”或“明星技术团队”那样自带光环。

更糟的是，整个行业正在进入“资本寒冬”，投资人开始变得格外谨慎，项目必须极具确定性与抗周期性，才能获得青睐。

几轮路演下来，我们收到的拒绝理由高度相似：“项目不错，但现在我们不敢投。”

资金越来越紧，大家开始焦虑。有些成员是我从广州带过来的，原本都在把这事当作一次长期战役投入。一开始我们还能自我安慰“钱快融到了”，但渐渐地，连我自己都开始怀疑这句话。

创始人那边也显得力不从心。早期靠炒币积累的财富，因币价大跌而大幅缩水。压力之下，他开始变得急躁，内部沟通也日渐混乱。

最典型的症状是：我们还在拼命写代码、做优化，但没人能回答“下个月还能不能发工资”。

那种感觉就像你开着一辆性能不错的车，油门踩得很稳，方向也没错——但你不知道前方还有没有加油站。

事情并不是在某个瞬间突然崩盘，而是悄无声息地一步步滑向失控。

先是资金吃紧，发薪延迟；接着是团队成员默默更新简历、寻找机会；再后来，沟通变难、决策拖延，团队士气肉眼可见地滑落。

我们试过“咬牙坚持”，继续打磨产品、寻找资金，但到了某个节点，我们心里都清楚：这辆车，真的已经没油了。

从表面的高光，到现实的反噬，再到真正意识到深陷泥潭——这就是熊市的力量。它不会一夜之间摧毁你，而是像潮水一样，一点一点吞掉信心、资源与耐力。

这是许多 Web3 创业者都会经历的残酷现实：不是死在技术难题，而是败给了周期与信心。

最终，我们宣布 Loois 项目停止推进，团队解散。

幸运的是，当时有个合作方正在筹备一款中心化交易所（CEX），对我们团队的执行力与协作默契非常认可，主动邀请我们过去参与其核心系统的搭建。

虽然从 DEX 转向 CEX 有些理想主义的落差，但我们都知道：在那个阶段，留在行业里、做点实事，比什么都重要。

我接受了这份工作，开始了新的 Builder 旅程。

这次失败经历给我带来的，不止是教训，更是许多难以替代的积累和沉淀。

首先，是我进入 Web3 圈子的人脉网络开始建立起来。在一个新兴行业中，这点非常重要。我开始融入一些核心 Builder 的朋友圈，这些人脉在后续不同场合反复发挥了效用：

• 信息交流与共享，帮我迅速扩大了行业视野；

• 需要招募人才时，能找到值得信赖的圈内推荐；

• 自己想找新工作或合作机会时，也能直接找到内推渠道。

其次，是专业能力的跃迁。那段时间，我不仅提升了 Golang 和 Solidity 的技术能力，也开始理解白皮书的写法、经济模型的设计思维，更重要的是，我第一次真正参与了“链上产品”与“商业逻辑”的打通。

我也第一次有机会以 Builder 的身份，参加一些行业活动，和资深创业者、投资人沟通，亲身学习他们是如何理解趋势、评估风险、判断时机的。这些过程，让我的商业视野被迅速拉宽。

最后，是我对这个行业生态的真实认知。我开始逐步看清楚 Web3 圈子的“表”与“里”：链圈、币圈、炒作、投机、ICO、空气币、传销盘——尤其在深圳，整个行业生态混乱得远超我想象。Web3 具备强金融属性，在暴涨暴跌的周期里，会同时吸引真正的 Builder，也会混入大量圈钱的人。 这是必须面对的行业现状。