"La locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes." -Albert Einstein

Quizás la cita más utilizada del siglo 21, o quizás la más pertinente. Nosotros afirmamos que hemos avanzado en la novedad, la innovación y el progreso, sin embargo, durante mucho tiempo, no hemos logrado desafiar los métodos que utilizamos para lograrlo.

Vivir en la actualidad es una contradicción intoxicante entre "El mundo está cambiando demasiado rápido..." y "Hemos tenido cientos de años para encontrar una solución mejor, ¿y todavía lo estamos haciendo así?". La ciencia ya ha entregado algunos resultados asombrosos en este siglo, pero cuando se mira más de cerca la eficiencia de entrada-salida del bloque científico, te das cuenta de que apenas hemos arañado la superficie del progreso humano.

*Esta es la traducción de un articulo original de Valley Dao, aquí puedes acceder al original.

Es posible que hayas oído hablar de la respuesta del capital de riesgo a E=mc2. 9 de cada 10 startups van a fracasar, así que el capital de riesgo suele invertir en diez startups sabiendo que solo una tendrá éxito.

Sin embargo, en el mundo de la "tecnología profunda", la situación es aún más difícil. BCG sugiere que la tasa de éxito puede ser tan baja como el 5% para las startups de tecnología profunda entre Seed y Serie A, un 80% más fracasa entre la Serie A y B y alrededor del 50% fracasa entre la Serie B y C, lo que significa que incluso si eres una de las 1 de cada 20 empresas afortunadas que llegan a la Serie A, la probabilidad de sobrevivir se reduce drásticamente en cada nueva etapa de inversión.

Entonces, ¿por qué es tan increíblemente difícil para la fuerza laboral más sobre calificada del planeta construir empresas? ¿Y realmente estamos "dando lo mejor de nosotros" o es solo una excusa?

Existen diferencias entre la tecnología profunda y la tecnología regular (por ejemplo, el software) que hacen que la primera tarde más y requiera más oxígeno (capital). La más notable es que la tecnología profunda requiere mucho tiempo y dinero para la validación y/o el perfeccionamiento de la propia tecnología.

Si el cliente no queda impresionado, no estamos hablando de cambiar unas pocas líneas de código. Al trabajar con materia física, las cosas simplemente tardan más en modificarse, escalarse o refactorizar. Las empresas de tecnología profunda requieren un 48% más de capital inicial que las startups tradicionales para lograr hitos de ingresos comparables a los de la tecnología tradicional. Esto significa que la planificación es absolutamente crucial para asegurar que el desarrollo se mantenga en el camino correcto y se tengan en cuenta todos los posibles resultados, especialmente cuando las cosas salen mal. Pequeños contratiempos o distracciones pueden resultar en meses/años de retrasos para organizaciones que ya están escasas de dinero.

Las empresas de tecnología profunda muy a menudo tienen que superar obstáculos regulatorios complejos y largos. Por ejemplo, el desarrollo de herramientas de diagnóstico relativamente simples para la atención médica debe navegar por las aprobaciones de la FDA que tardan entre 12 y 18 meses y cuestan más de 500,000 dólares.

Además, los clientes empresariales y gubernamentales (los principales compradores de muchas soluciones de tecnología profunda) tienen procesos de adquisición que promedian entre 9 y 18 meses. Incluso si la tecnología está lista, si aún no ha comenzado la búsqueda de clientes, las empresas podrían encontrarse a 18 meses de generar ingresos. Un estudio de 150 startups de tecnología profunda europeas encontró que el 62% comenzó las entrevistas con los clientes solo después de asegurar la financiación inicial, perdiendo de 12 a 18 meses de retroalimentación crítica del mercado.

Como resultado de estos plazos largos, a las empresas de tecnología profunda les toma entre un 25% y un 40% más de tiempo entre las rondas de financiación en comparación con la tecnología tradicional, lo que significa un mayor riesgo. Un mayor riesgo hace que la financiación sea escasa y la financiación escasa tiene una gran cantidad de efectos en cadena sobre el ritmo y el apetito por la innovación.

Para empeorar las cosas, las probabilidades de éxito de las startups universitarias están lejos de estar distribuidas de manera uniforme, del 5% de ellas que sobreviven al primer recorte, la mayoría provienen de un número limitado de países, regiones e instituciones.

Esto significa que la infraestructura, los sistemas de apoyo y los modelos para el éxito no están ni estandarizados ni son accesibles, si no vives y trabajas en estos "terrenos sagrados", lo más probable es que no lo logres.

Para la biotecnología, el 60% de la actividad global se concentra en América del Norte y el 30% en Europa, y más de un tercio de esa actividad se localiza en 5 centros clave de biotecnología (4 de ellos en EE. UU.): Silicon Valley, Boston, Londres, Nueva York, San Diego.

Solo en el Reino Unido, la innovación está fuertemente localizada en lo que se conoce comúnmente como el Triángulo de Oro, que consta de Londres, Cambridge y Oxford, con casi el 43% de todas las startups en el Reino Unido provenientes de esa región, a pesar de que sean responsables de solo el 29% de las publicaciones científicas producidas por las universidades del Reino Unido, lo que enfatiza el hecho de que hay una tasa de comercialización exitosa distintivamente más alta dentro de la región en comparación con el resto del Reino Unido.

Como resultado de estas realidades, se generan disparidades en la disponibilidad de financiación y apoyo, lo que contribuye aún más a un ecosistema de innovación ineficiente.

Otra gran razón para la baja tasa de éxito de las spinouts de tecnología profunda es la falta de ajuste al mercado del producto (product market fit). Esto no es exclusivo de la tecnología profunda en sí misma, pero el problema se ve agrandado por la incapacidad de la academia para involucrar a los clientes y las partes interesadas al principio del proceso de desarrollo. El resultado da una serie de errores comunes que llevan a los fundadores inexpertos a su destino inevitable:

Desalineación con el mercado: En la energía nuclear, por ejemplo, las startups con frecuencia diseñan reactores optimizados para métricas de eficiencia teórica en lugar de la compatibilidad con la red. Esto da como resultado sistemas que requieren más de 1,000 millones de dólares y más de 10 años para ser implementados. Dichos plazos son incompatibles con los ciclos de planificación y los presupuestos.

Subestimar las barreras de adopción: Las startups a menudo subestiman los desafíos regulatorios y de infraestructura. Buenos ejemplos de esto son los vehículos autónomos y las empresas de eVTOL. Sus prototipos pueden ser emocionantes y técnicamente viables, pero las empresas a menudo no tienen en cuenta los más de 15 años necesarios para actualizar la infraestructura urbana para permitir una implementación exitosa.

Impulso de la tecnología vs. Atracción del mercado: Muchos fundadores de tecnología profunda comienzan con una tecnología innovadora y luego buscan un problema para resolver, en lugar de empezar con una necesidad de mercado. Este impulso resulta en soluciones que buscan problemas, en lugar de abordar puntos de dolor urgentes y reales.

Ignorar las alternativas competitivas: Es genial crear algo innovador, pero si te enfocas solo en tu producto sin prestar atención a lo que hace la competencia, ni a cómo el mercado podría evolucionar, tu proyecto puede fracasar. Es como si estuvieras compitiendo con los ojos vendados: no ves los peligros ni las oportunidades.

Una de las mayores desconexiones sobre el emprendimiento que tienen los fundadores de tecnología profunda es que si la tecnología es buena, todo lo demás va a encajar. Desafortunadamente, si eso fuera cierto, las empresas no necesitarían un CEO y podrían gastar el 100% de su presupuesto en I+D para hacer el invento más impresionante que nadie pidió.

Casi un cuarto de todas las startups fracasan porque no tenían una estrategia de marketing sólida, muchas más fracasan simplemente por la composición y la experiencia del equipo. Es muy poco probable que un ingeniero genético revolucione totalmente el sector del tratamiento de aguas residuales sin tener a alguien en el equipo que tenga experiencia y comprenda profundamente ese sector.

Todo, desde el momento de las rondas de financiación, la estrategia de salida al mercado, los plazos de I+D, la expansión del equipo, las presentaciones regulatorias y el compromiso con el cliente, debe planificarse meticulosamente. Y tu plan también necesita un plan en caso de que las cosas no salgan... según lo planeado.

Finalmente, está el problema de lo que realmente se necesita para construir un negocio. La mayoría de los académicos no han sido entrenados para tirar de esas palancas de negocio, ¿Por qué la educación no enseña esa parte tan fundamental? Esto termina de verse en como muchos fundadores técnicos creen que una ciencia superior los llevará al dominio del mercado, sin tener en cuenta que se necesita clientes, estrategia, precios, ventas, circuitos de retroalimentación, capital y coordinación en todo ello.

Pero en la tecnología profunda, necesitas ser más científico con los negocios que con la propia tecnología. Ahí es donde la mayoría falla. Y ahí es donde apuntan quienes quieren expandir la ciencia con DeSci. 

Un equipo ganador tiene un equilibrio entre cerebro y músculo, siendo que el emprendimiento se parece más al fútbol que a los bolos. Una persona o una ventaja competitiva no va a llevarse el trofeo, necesitas un equipo experimentado y complementario y una estrategia a prueba de futuro para salir victorioso.