项目和公司是人办的，管理公司中的项目就是管人。”人是企业最宝贵的资源，管人用人是企业项目管理的根本。

经营活动可以简单地分为两大类：

一类是以重复性劳动为主要特征的，我们可以称之为日常工作；

另一类是以非重复性劳动为主要特征的，我们可以称之为项目。项目无处不在，项目已经成了企业的一种生存方式。

项目是临时性的。这种临时性可以从多个角度进行理解。

1. 时间段是临时的

任何项目总会有一个开始日期和结束日期。但是，这种开始和结束日期有时并不能由管理者确定。现实中的很多项目是在不知不觉中开始的。

2. 资源是临时性的

任何项目的完成都需要资源，但这些资源只能被项目临时借用。

项目从开始到结束的时间间隔（即项目的生命周期）可以是几分钟、几小时、几星期或几年。一般说来，在项目组组建之前，企业的组织结构就存在，项目组完成任务解散后也不会有什么变化，因此，从经济上考虑不可能把人力和物力资源全部交给一个项目组单独使用。

3. 项目负责人是临时的

项目是临时的，项目经理也是临时的。对这种临时性的职位如何明确其权力是不能回避的问题。

项目经理的权力一般来源于3个方面：职权、奖励权和权威，但这三种权力来源的效果有限。所谓权力，是指让人听从的能力，权力的大小在于接受人群范围的大小。首先，对于临时性的“官”来说，其权力接受人群是有限的。

联想创始人柳传志对公司经营与管理有着深刻的洞见，他曾经说过这样一句话：“当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。要做大事，非得退下来，用人去做。”

管人是用人的前提，重在谋略，重在通过灵活的谋略调动员工的积极性，激发员工的创造力，从而促进企业的发展。

管理人才是对企业首脑管理能力的最大考验，要想成为一名合格的管理者，既需要有才智，又需要有魅力；既需要讲原则，又需要重感情；既要善于在办公室中分析研究问题，得出科学结论，又要善于学习和借鉴别人的实践经验。

管理过程中还不能忽略了人情与人性化管理。从聚拢人心方面来说，管理者把绝情的制度管理与有情的领导艺术融合在一起，用最彪悍的狼性呼唤最温柔的人性，才是公司管理的王道、大道。

事实上，用人是管人的落脚点，重在技巧，重在通过高明的技巧抓住人性的优点，摸透人性的弱点，长短并用，方圆互补，从而发挥员工的最大效能。所谓“君子用人如器，各取所长”。企业首脑要量才而用，用全面的、历史的和发展的眼光看待员工，使其各就其位、各得其所

在一个公司内部，管理者和员工分别属于不同的群体，他们各自有着不同的需要。就员工来说，每一位员工的心理需求也会有所差异。管理者在考虑问题时，需要站在员工的立场上，不要想当然地下决定。

最高水平的服务只有发自员工的内心，因此一个公司只有赢得了员工们的心，才能提供最佳服务。”

古人有云：“动人心者莫过于情，情动之后心动，心动之后理顺。”这些话都表明了“情感投资”在管理中的重要性。

项目的发展绝不是靠一两个人就能完成的。只有留住优秀人才，才能让公司的前进如虎添翼。有人陪你“有难同当”，成功时也别忘了“有福同享”。只有真正把员工当成组织的一份子，

激励应当以明确、合理的目标为基础，如一个管理者将激励的目标定为“尽可能地调动本部门全体员工的工作积极性，使他们在工作中保持认真、努力、敬业的状态，并形成强大的团队合力”之后，所有的激励措施和手段都应该以这个目标为向导，不可随意偏离。管理者应当对每一项激励措施的安排斟酌损益、谨慎选择，预估一下是否能够切实调动员工的热情，然后再去执行，这样就能够在很大程度上避免出现本节案例中的偏离激励目标给团队造成损失的情况了。

2.将物质激励与精神激励紧密联系起来

在激励过程中，精神激励和物质激励缺一不可，津贴等，这样才能产生事半功倍的效果。

文化是团队发展之“魂”，无论是进行物质激励还是精神激励，都能够直达的内心，产生更加理想的效果.

项目方面，“鲇鱼效应”也有其积极意义。我们不妨将团队看作一个巨大的鱼槽，如果团队发展一直比较稳定，员工就会渐渐滋生出安逸思想，由于他们彼此之间的能力差距不大，团队内缺少竞争氛围，他们就会开始抱团混日子，致使整个团队死气沉沉、缺乏活力。在这种情况下，为了避免团队发展走下坡路，管就必须要引进一些富有活力的“鲇鱼”来打破这种沉闷感。

考核不仅要重结果，还要重成长

遇到了“刺头”员工，就可以学习齐经理的做法，先观察、再分析，以充分吃透“刺头”的心理和他们的最终诉求，然后使用不同的手段，去解决不同“刺头”的问题。

人才难得，管理者对有真才实学的“刺头”还是应当多包容，多忍耐，要承认他们对团队的贡献，但也要适当地对其晓以利害，让他们意识到过强的个性会影响他们与团队成员的和谐相处，也会让他们无法完全发挥自己的能力。事实上，这类“刺头”对于自身发展和前途还是非常重视的，如果管理者能够通过巧妙的沟通与他们建立起良好的关系，对他们进行善意的点拨，他们也会乐于听从管理者的建议。

在“刺头”员工中，有一类属于故意无理取闹、寻衅滋事的人物，他们没有能力把工作做好，又害怕其他员工的表现超过自己，显得自己更加无能，所以就会在团队中兴风作浪、挑拨离间，把团队气氛搞得乌烟瘴气，让其他员工也没有办法安心工作。对于这样的“刺头”，管理者一定不能放任不理，否则后果会十分严重。应当拿出自己作为领导的权威来，对这些“刺头”的行为进行严厉的批评或处罚。如果他们屡教不改，那么管理者就一定要在他们对团队造成更多破坏前坚决地将他们淘汰出团队。

在团队中，还有一种过于贪婪的“刺头”，他们总是将自身利益凌驾于团队、企业利益之上，十分贪婪地想要攫取更多利益。管理者让他们去完成一些任务时，他们总是会不停地讨价还价，让管理者为难。更有甚者还会为了一些蝇头小利，不惜铤而走险，做出出卖企业权益的违法行为。对于这样的“刺头”，管理者不但要严肃处理，还要“杀一儆百”，要让其他员工意识到贪婪只会招致失败的结局，只有本本分分、踏踏实实地工作才能获得成功。

应当根据团队、项目发展规划、经营状况、具体岗位需求来确定所需人才的数量、专业、层次和要求，然后编制人才需求计划并上报上级。

需要提醒的是，项目在引进人才时尤其需要注意考察人才是否能够很好地适应团队、企业的文化和价值观，这样引进的人才才会在最短的时间内融入团队中，成为团队真正的一分子，并为发挥出团队效能贡献一份力量。

“文化”的意思，也有“培养物”的意思。表示文化是需要潜移默化的意思。文中在作比喻时将相关的词打乱在一起混用

项目也和人一样，江山易改，本性难移。坏习惯总是很难改的。本小时候有一个老师曾经这样说道：“坏习惯是停不下来的，你只有用一个好习惯去替换掉它。”任何尝试过戒烟的人肯定都非常熟悉这种情况。

项目也是一样——如果你想要消灭一个坏习惯，最好是用一个好习惯去代替它。比如你不喜欢现在的周会，那把它换成另一种不同形式的会议或是其他什么（更有效的）活动。不喜欢现在毫无意义的汇报流程？别抱怨，干嘛不自己动手写一份更漂亮的、好到没人可以忽略的流程？

1、在组织沟通和协作方面，女性领导通常更注重团队沟通和凝聚力，能够更好地维护员工的工作满意度和组织的稳定性。相比之下，男性领导更加强调任务导向。

因此，团队的挑战往往不仅仅源自能力，更关键的是人际关系。由于女性领导更关注人际关系和人本主义，她们在这方面能够做出重要贡献。

2、相对于男性领导，女性领导更注重员工的情感需求，更具同理心，能够更好地了解团队成员，帮助每位员工发挥潜力。

3、在处理复杂问题、全面规划和危机管理等方面，女性领导通常更注重细节，能够全面考虑各个方面，从而制定更为全面的计划和策略。

第一是情感恢复。

当遇到个人问题需要向领导寻求帮助时，领导关心我的个人幸福，花时间与我私下交流。在情绪低落时，能够感知并察觉，而不需要我明确表达。

第二个要点是“为社区创造价值”。

服务型领导强调要为社会创造利益，鼓励员工参与社会活动，担任志愿者等。

第三个要点是“思维效能”。领导者不仅聪明，还具备处理复杂问题的能力。他们全面了解公司目标，并知道如何实现这些目标。他们可以运用创新方法解决问题，鼓励员工提出新颖点子。此外，他们也会授权下属做出重要决策，鼓励他们独立处理工作，而不是事事向领导请示。这一点与威权型领导有所不同，服务型领导鼓励下属的成长和成功。

第四个要点就是道德。

领导必须以身作则，保持高尚的道德标准。不要为了追求成功而违背道德准则，因为下属会试探你，问是否可以做某事。作为领导，你应该告诉他们政策允许的范围以及不可接受的行为。你还可以分享以前员工犯错误时是如何进行纠正的。

第五个要点就是怎样在领导和下属之间保持边界感。

领导需要了解下属的文化背景和个人习惯。在西方领导风格中，强调领导和下属的关系应该限定在工作范围内。超出工作范围的话题可能会被视为侵犯隐私，

女性领导力中包含了亲和力、同理性，而且很多女性领导本身就乐于助人、善于沟通。协调能力较强，所以综合性来看女性领导者在一些特定的领导岗位上是非常有优势的。因为女性本身就具有亲和力，所以可以让员工认可，容易组建一个有血有肉的团队，她们也同样是优秀的聆听者，可以有效建立良好的团队关系。

而且女性沟通协调能力较强，女性领导力较强的人都具有不错的沟通能力，可以清晰表达出领导的意思，以及具体的工作目标等。这样可以和团队下属来进行全面沟通，日常工作协同能力强。而且女性善于换位思考，在管理领域上男性多数都是下达命令，但是女性则会考虑到相互协调和协作，是比较认可合作过程的。

女性领导注重人际关系的和谐性，团队稳定性也要更强。

管理项目时所展现的独特能力和特质。

这些特质包括韧性、耐心、定力、共情与同理心等，这些都对项目和团队的高效运作起到了关键作用。 首先，从项目管理的角度来看，成功的项目管理需要明确的目标、合理的角色分配以及有效的资源控制 。

项目经理需要根据团队成员的能力和潜力来选择或分配任务，并给予他们相应的权力和决策权，这能激励成员迎接挑战，培养他们的能力和技能 。

此外，团队的有效性还与冲突、权力、导向、信任等因素密切相关，团队成员之间需要建立互助合作关系，并通过反馈和正视问题来解决矛盾.

提供积极和消极的反馈有效的反馈是成长和改进的工具。

如果经过深思熟虑和建设性地交付，它有助于单个团队成员的发展并提高团队的整体绩效。 以下是作为团队领导者如何管理团队的一些示例： 给予积极的反馈。 不要泛泛地说“干得好”，而要提供具体的反馈，例如“您在上一个项目中进行的深入研究和对细节的关注为该项目的成功做出了巨大贡献。干得好！” 在提供负面反馈时，重点关注建设性的解决方案。  不要只关注错误。

承认成就和优势，同时解决需要改进的领域，以创建全面的反馈方法。 使用“三明治”技术。 从积极的反馈开始，解决需要改进的领域，最后以更积极的强化结束。  鼓励自我意识和责任感， 你可以问这样的问题：“你认为这个项目的哪些方面进展顺利？”或“你认为下次可以通过哪些方式改进你的方法？”

内部要不要竞争？要，因为人毕竟有懒惰、自私、贪心等弱点。但是，竞争什么则是项目管理者需要考虑和理清的。

项目竞争无非有两大领域：效益和效率。效益主外，效率主内。内部竞争主要在于效率之争，而对外竞争者是以效益为主。简单说来就是“对外开源，对内节流”。

对于项目管理来说，效率之争在于建立在质量、费用和进度基础上的利益相关方满意之争，如果以质量作为常量（尽管由于需求挖掘等方面的原因经常变化），项目管理的效率之争主要在于费用和进度之争。

对照不少的现实，这两方面恰恰是越来越糟，其原因在于这些企业并不是鼓励内部效率之争，而是鼓励内部利益之争，大家不是“对外开源，对内节流”，而主要是“对外妥协，对内拆台”。拆台可能不是主观的，但其结果就是造成了力量和资源发散，使一个有竞争力的企业变成了一个个在企业名义下小作坊式的混合体。这样的例子绝非偶然。

基于WBS的项目知识管理和角色调度

执行效率的高低在很大程度上决定了项目价值的大小，提高执行效率是项目管理的核心所在。要提高项目的执行效率，必须提高项目的构件化程度，并提高这些构件的复用性.

1）依据WBS将项目拆分成构件，并对这些构件进行标准化、封装以提高其复用性。项目由以下构件集成：

① WBS分解后得到的活动（工作包或工序），即为提供符合要求的结果而进行的工作。

② 角色，每个项目活动都被分配给具体的角色，角色代表项目中个人承担的任务，并定义其如何完成工作。

③ 工件，即流程的工作产品。工件提供活动的输入和输出，并提供活动之间的通信机制。工件包含文档（使用指南、标准词汇、模板、用例等），模型（分析模型、设计模型、实施模型等）和工具（开发工具、测试工具、配置管理工具等）。角色使用工件执行活动，并在执行活动的过程中生成工件。

选择合适项目团队成员的标准有很多，主要有以下几个方面。

（1）具有与任务相关的知识与技能。这是最基本的条件。要做到这一点，需要对项目的工作进行分解并对完成各项活动所需要的知识和技能进行定义。

一般说来，一支有效的团队需要三种不同技能类型的人：具备技术专长的成员、具备定义问题和决策技能的成员、具备解决冲突和建立人际关系技能的成员。这些人的技术、能力、知识结构应尽量能够互补。

2）个人对项目任务感兴趣并能兑现承诺。兴趣是最好的激励手段，当一个人全身心地投入到一项工作中去的时候，能够激发个人更大的潜能，把工作做得更好；而如果从事这个工作的人员不喜欢这个工作的时候，就有抵触情绪，项目工作的质量和进度是很难保证的。

（3）有时间参与项目。任何一个项目团队都希望找到能人或者专家，然而，能人或者专家是各个项目团队都想得到的人，他们忙碌于各个项目或者工作中。很多项目失败的原因不是由于项目团队成员的专业能力不够，而是由于这些人员对项目的投入程度不够。

（4）喜欢团队合作。项目工作中经常碰到“技术牛仔”，他们有很高超的专业技能，但很难与他人合作。这些人进入项目组一般会对项目团队的建立造成较大危害。

项目团队最需要的是和谐。缺乏和谐的项目组是很难成为团队的，也是没有战斗力的

项目团队度过完整的生命周期

项目是有生命周期的，同样，项目团队也有生命周期。典型的项目团队从建立到解散需要经过5个阶段，即形成期、风暴期、规范期、成果期和结束期。

1. 形成期

项目团队的组建阶段为形成期。在这个时期，团队的主要特征就是“礼貌”。人员刚刚到来，彼此之间不一定很了解。他们均带着对实现项目成果和个人期望来到一起，彼此之间非常礼貌。

在项目团队形成时，确定项目目标和项目团队的工作原则与方法，使其成为大家共同关注的焦点是十分重要的。项目团队必须能够缩短这个时期。在这个阶段，项目团队的每个成员都会自觉不自觉地对自己的行为进行约束，但是，他们会私下自问这么一些问题：这个集体值得我付出努力吗？我到底是否适合这里？还是作为局外人为好？哪些人可能成为我的朋友，哪些人可能成为我的对手？

在这个阶段使项目团队成员从心理上融入团队是十分重要的，因此，指导型的人将扮演重要的角色，因为他们善于分析问题、定义概念。凭理性分析能力，他们能够使项目团队成员领会到项目的真正目的，使大家看到齐心协力的好处，以及能够帮助大家确定迈出第一步的方法。

2. 风暴期

当项目团队真正开始工作时，会遇到各种各样的问题，成员之间将产生各种各样的冲突。这个阶段被称为团队的风暴期。很多团队因不能平安度过这个阶段而夭亡。

这个阶段是多事之秋。在短暂的礼貌之后，人们就不只是单纯需要精神动力了。现实问题常常会对人们产生困扰，项目团队成员开始感到项目任务的艰巨和挑战，人们对项目的观点、方法等产生了不同的理解。在这个阶段，指望项目团队成员和谐、全力以赴地投入工作是不切实际的。

这个阶段必须处理好权力、原则等问题。要做到这一点，团队成员必须多沟通、多与他人协作、多提建设性的意见和建议，否则就可能人心涣散。

有很多项目团队不能迈过这个阶段，它们可能会奔命于各种各样的协调会议中。虽然人们都彼此告诫要“精诚团结”，但实际上很少会取得理想的效果。项目团队成员之间互相提防或攻击，他们不能将自己视为团队中的一员.

1. 规范期

如果项目团队能够安全度过风暴期，就进入了团队生命周期的第三个阶段：规范期。

在这个阶段，项目成员之间的冲突得到缓解，他们开始在很多方面达成一致意见。通过风暴期的磨合，沟通和协作的必要性得到广泛认可，团队开始逐渐建立一种公认行为标准或者价值观，团队绩效和士气开始增加。团队成员中的自我意识逐渐被团队意识取代，团队工作效率得到明显提高。

这个阶段较适宜的管理风格同样为参与、授权和集权，但与风暴期相比，授权的比重得到明显增加，而集权的比重逐渐下降。

1. 成果期

在这个阶段，项目团队已经成为一个真正有战斗力的团队，项目团队以团队为荣，他们已经知道如何协作和相互支持，团队士气高涨，每个人的自我管理和自我约束能力已悄然变成了他们的习惯。这个时期的特点就是“交付”，会出现大量的项目成果。

这个阶段的管理风格是以授权式为主流的。

1. 结束期

随着项目接近尾声，项目团队成员逐渐离开团队，这个时期称为项目团队的结束期。如果有新的成员加入，那么团队就进入了一个新的团队形成期。

理解冲突

关于冲突，有以下3点值得注意。

1. 冲突与选择有关

冲突是在选择的过程中间产生的。选择对应于放弃，如果只能从两个难分伯仲的方案中选择一个，就存在冲突。如果不用选择或者可以全部选择，则是没有冲突的。所谓的冲突来自我们的假设，也来自我们的选择。

1. 冲突与人们的心理和思维方式有关

冲突常常起始于一方感觉到对方对自己所关心的事产生消极影响和将要产生消极影响。很多冲突是由于人们的心理、假设、思维方式等造成的。

赢局面是商务谈判的最佳结果，而双赢的最大障碍在于我们都希望自己比别人要赢得多一些，在于我们会误认为“打败对手就是胜利”。“商场如战场”，但是，如果我们把商业上的竞争者（甚至是合作伙伴）看成是战场上的敌人就大错特错了。如果我们允许别人比自己赢的更多一些，占的份额更大一些，才更有可能取得双赢的结果。

3. 冲突有可能是有益的

从传统观念上看，冲突是有害的，应该避免和消除。但是，有些冲突是有益的

在项目的生命周期过程中，冲突来源于多种原因。根据调查，项目冲突主要体现在7个方面，按照冲突强度从大到小排列分别是：

（1）进度冲突。时间成了各企业争夺最剧烈的资源，项目经理在项目进度方面存在最大的压力，因为进度是项目其他冲突因素的最终反映。当然，进度是以符合质量要求为基础的。

（2）项目优先权的冲突。所谓项目优先权是指在项目资源不足的情况下，企业在多个项目之间对资源分配的优先顺序。有时企业缺乏对项目进行优先权定义，这将就会出现“会哭的孩子有奶吃”现象，各项目、各部门对资源的争夺会愈演愈烈。

（3）项目人力资源冲突。这种冲突主要来自于项目组和职能部门对于人力资源的争夺。如果企业的组织结构不进行合理的改变，或者职能经理不作出正式的承诺服务于项目组，人力资源方面出现的问题会很难消除。这种情况对项目的进展是非常不利的。

（4）技术冲突。项目组成员来自多个专业领域，对实施项目方案需要的技术会有不同的理解。这些不同技术或对技术的不同理解，将导致项目集成的困难。此外，项目在某种程度上都具有创新性，会碰到很多技术方面的难题。

（5）管理程序冲突。项目管理的特点与企业日常运营的管理会存在很大的不同。每一个项目都具有独特性，因此，各项目组采取的管理方式也会不同。它们均会与企业的管理程序不一致。

（6）项目组成员之间的个性冲突。人们在个性上的差异会导致处事方式等方面的冲突。虽然个性冲突没有其他的冲突来得激烈，但处理这些冲突却比较困难。糟糕的是，个性问题很容易和技术问题、沟通问题相混淆。有时技术人员之间、技术人员与项目经理之间对于技术问题的争执，可能真正的原因在于他们之间的个性冲突。

（1）潜在的冲突。由于性格差异、沟通无效、组织和文化等方面的原因，项目总是存在潜在的人际关系冲突。需要注意的是，有些冲突实际上是不存在的，但人们往往凭自己的直观感受主观地断定冲突的存在。

（2）对冲突的认知。冲突的一方或双方已经知道了冲突的存在，各方体验到了紧张和焦虑，不得不开始正视冲突的存在，冲突开始出现明朗化。在这个过程中，双方要决定冲突是什么性质，这一点很重要，因为定义冲突的性质将在很大程度上影响到冲突的可能解决办法。

（3）产生行动意向。这个阶段介乎于一个人内心的认知和外显的行为之间，指采取某种特定行为的决策。将这一阶段划分出来，主要是强调行动意向会导致行动。很多冲突不断升级，其原因就是由于一方对另一方的意图进行了错误的判断。行动意向主要从两个角度进行考虑：一个是冲突一方愿意满足对方愿望的程度；另一个是冲突的一方愿意满足自己愿望的程度。

（4）采取行动。到此阶段，冲突已经表面化，到了非采取行动不可的地步。

当人们意识到冲突的时候，他们将作出什么样的反应，有着很多的选择。依据满足自己的愿望还是满足别人的愿望的程度，可以有从竞争到协作、从回避到迁就以及折中等5种解决方式。

① 竞争。所谓竞争是指一方更多地满足自己的愿望，而较少考虑满足另一方的愿望。

竞争结果一般是“我赢你输”。竞争常含有权力因素，常常是一方通过施加压力，迫使另一方放弃。

当冲突的一方选择竞争作为策略时，另一方也常会使用竞争作为策略。

② 协作。所谓协作是指尽可能地满足双方的利益，努力做到让大家都满意。

成功的协作可以使冲突当事人都能够成为赢家，达到“双赢”的局面，当事人会对结果产生很强的责任感。协作需要创造性，双方需要积极思考新的方法。

协作的方法能否成功，关键在于是否可以使双方都能够受益。冲突的双方可以先定义清楚问题，对各自要达到的目标排序，然后双方找出可行方案，若不可行，可以定义可接受的范围。

如果某一方案能使双方利益最大化，但对其中一方更有利的话，应该对另一方进行适当的补偿，以使双方均衡。

③ 回避。回避就是既不寻求满足自己的愿望，也不寻求满足他人的愿望，先把事情放到一边，留待以后处理。

回避冲突对解决冲突是没有作用的，但对于处理琐碎事件，特别是那些能够自行消亡的事情非常实用。如果遇到因为情绪问题引起的冲突，在最初采用回避策略可以使人冷静下来，为今后提出建设性的解决方法做准备。

④ 迁就。迁就就是一方尽量满足对方的愿望或者屈从对方的意愿，以他人的利益为重点。迁就主要表现为传递愿意改善关系的信息，或者赞扬对方，或者为其提供帮助。

如果冲突是因为情绪产生的，迁就能够避免冲突升级，有利于帮助改善双方的关系。但如果冲突涉及资源规划、责任分配等实质性问题，迁就不仅不能解决问题，反而会造成项目后期的更多问题。

⑤ 折中。折中是冲突双方的一种交易，双方都希望在现有条件下能够获益最大。所以双方都会折中地考虑别人的愿望，都会做一些让步，放弃一些东西。折中的关键是让双方都感觉公平。

很重要的一项工作就是完成顾客对项目产品或项目可交付物的验收。

客户将对照合同中对项目的需求并按照验收程序审查交付的项目成果。这时应提醒项目客户注意需求本身发生的偏差，并出示所有得到客户同意的（客户签字认可的）变更记录。而且，要使任何悬而未决的项目问题都可以得到正式结束。

最好的方法是将顾客和其他项目利益相关方召集在一起召开一次最终会议。通过这样的会议，可以避免项目经理就尚未解决的问题逐个向利益相关方进行澄清。

此次会议的一项主要内容是项目经理需要作出项目执行陈述：比较项目最终可交付成果与项目合同文件要求的偏差情况。

把项目产品移交给客户过程中需要注意如下几点。

（1）制订移交计划。项目经理必须制订得到项目发起人和项目客户认可的项目产品移交计划，其中必须说明在何时、何地、以何种方式移交项目产品，有哪些人参加移交过程等。

（2）确保客户接受产品。项目经理要尽量让客户参与到制订移交项目产品计划的过程中，这样会促进客户对项目产品的接受。在项目完成时，客户必须要有机会确认项目产品是否符合他们的需求。

调整心态

导致项目团队工作不理想的原因很多，其中一项重要的原因出在团队的管理者身上。不称职的项目经理是项目的杀手，而且是职业杀手。

项目和公司是人办的，管理公司中的项目就是管人。”人是企业最宝贵的资源，管人用人是企业项目管理的根本。

经营活动可以简单地分为两大类：

一类是以重复性劳动为主要特征的，我们可以称之为日常工作；

另一类是以非重复性劳动为主要特征的，我们可以称之为项目。项目无处不在，项目已经成了企业的一种生存方式。

项目是临时性的。这种临时性可以从多个角度进行理解。

1. 时间段是临时的

任何项目总会有一个开始日期和结束日期。但是，这种开始和结束日期有时并不能由管理者确定。现实中的很多项目是在不知不觉中开始的。

2. 资源是临时性的

任何项目的完成都需要资源，但这些资源只能被项目临时借用。

项目从开始到结束的时间间隔（即项目的生命周期）可以是几分钟、几小时、几星期或几年。一般说来，在项目组组建之前，企业的组织结构就存在，项目组完成任务解散后也不会有什么变化，因此，从经济上考虑不可能把人力和物力资源全部交给一个项目组单独使用。

3. 项目负责人是临时的

项目是临时的，项目经理也是临时的。对这种临时性的职位如何明确其权力是不能回避的问题。

项目经理的权力一般来源于3个方面：职权、奖励权和权威，但这三种权力来源的效果有限。所谓权力，是指让人听从的能力，权力的大小在于接受人群范围的大小。首先，对于临时性的“官”来说，其权力接受人群是有限的。

联想创始人柳传志对公司经营与管理有着深刻的洞见，他曾经说过这样一句话：“当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。要做大事，非得退下来，用人去做。”

管人是用人的前提，重在谋略，重在通过灵活的谋略调动员工的积极性，激发员工的创造力，从而促进企业的发展。

管理人才是对企业首脑管理能力的最大考验，要想成为一名合格的管理者，既需要有才智，又需要有魅力；既需要讲原则，又需要重感情；既要善于在办公室中分析研究问题，得出科学结论，又要善于学习和借鉴别人的实践经验。

管理过程中还不能忽略了人情与人性化管理。从聚拢人心方面来说，管理者把绝情的制度管理与有情的领导艺术融合在一起，用最彪悍的狼性呼唤最温柔的人性，才是公司管理的王道、大道。

事实上，用人是管人的落脚点，重在技巧，重在通过高明的技巧抓住人性的优点，摸透人性的弱点，长短并用，方圆互补，从而发挥员工的最大效能。所谓“君子用人如器，各取所长”。企业首脑要量才而用，用全面的、历史的和发展的眼光看待员工，使其各就其位、各得其所

在一个公司内部，管理者和员工分别属于不同的群体，他们各自有着不同的需要。就员工来说，每一位员工的心理需求也会有所差异。管理者在考虑问题时，需要站在员工的立场上，不要想当然地下决定。

最高水平的服务只有发自员工的内心，因此一个公司只有赢得了员工们的心，才能提供最佳服务。”

古人有云：“动人心者莫过于情，情动之后心动，心动之后理顺。”这些话都表明了“情感投资”在管理中的重要性。

项目的发展绝不是靠一两个人就能完成的。只有留住优秀人才，才能让公司的前进如虎添翼。有人陪你“有难同当”，成功时也别忘了“有福同享”。只有真正把员工当成组织的一份子，

激励应当以明确、合理的目标为基础，如一个管理者将激励的目标定为“尽可能地调动本部门全体员工的工作积极性，使他们在工作中保持认真、努力、敬业的状态，并形成强大的团队合力”之后，所有的激励措施和手段都应该以这个目标为向导，不可随意偏离。管理者应当对每一项激励措施的安排斟酌损益、谨慎选择，预估一下是否能够切实调动员工的热情，然后再去执行，这样就能够在很大程度上避免出现本节案例中的偏离激励目标给团队造成损失的情况了。

2.将物质激励与精神激励紧密联系起来

在激励过程中，精神激励和物质激励缺一不可，津贴等，这样才能产生事半功倍的效果。

文化是团队发展之“魂”，无论是进行物质激励还是精神激励，都能够直达的内心，产生更加理想的效果.

项目方面，“鲇鱼效应”也有其积极意义。我们不妨将团队看作一个巨大的鱼槽，如果团队发展一直比较稳定，员工就会渐渐滋生出安逸思想，由于他们彼此之间的能力差距不大，团队内缺少竞争氛围，他们就会开始抱团混日子，致使整个团队死气沉沉、缺乏活力。在这种情况下，为了避免团队发展走下坡路，管就必须要引进一些富有活力的“鲇鱼”来打破这种沉闷感。

考核不仅要重结果，还要重成长

遇到了“刺头”员工，就可以学习齐经理的做法，先观察、再分析，以充分吃透“刺头”的心理和他们的最终诉求，然后使用不同的手段，去解决不同“刺头”的问题。

人才难得，管理者对有真才实学的“刺头”还是应当多包容，多忍耐，要承认他们对团队的贡献，但也要适当地对其晓以利害，让他们意识到过强的个性会影响他们与团队成员的和谐相处，也会让他们无法完全发挥自己的能力。事实上，这类“刺头”对于自身发展和前途还是非常重视的，如果管理者能够通过巧妙的沟通与他们建立起良好的关系，对他们进行善意的点拨，他们也会乐于听从管理者的建议。

在“刺头”员工中，有一类属于故意无理取闹、寻衅滋事的人物，他们没有能力把工作做好，又害怕其他员工的表现超过自己，显得自己更加无能，所以就会在团队中兴风作浪、挑拨离间，把团队气氛搞得乌烟瘴气，让其他员工也没有办法安心工作。对于这样的“刺头”，管理者一定不能放任不理，否则后果会十分严重。应当拿出自己作为领导的权威来，对这些“刺头”的行为进行严厉的批评或处罚。如果他们屡教不改，那么管理者就一定要在他们对团队造成更多破坏前坚决地将他们淘汰出团队。

在团队中，还有一种过于贪婪的“刺头”，他们总是将自身利益凌驾于团队、企业利益之上，十分贪婪地想要攫取更多利益。管理者让他们去完成一些任务时，他们总是会不停地讨价还价，让管理者为难。更有甚者还会为了一些蝇头小利，不惜铤而走险，做出出卖企业权益的违法行为。对于这样的“刺头”，管理者不但要严肃处理，还要“杀一儆百”，要让其他员工意识到贪婪只会招致失败的结局，只有本本分分、踏踏实实地工作才能获得成功。

应当根据团队、项目发展规划、经营状况、具体岗位需求来确定所需人才的数量、专业、层次和要求，然后编制人才需求计划并上报上级。

需要提醒的是，项目在引进人才时尤其需要注意考察人才是否能够很好地适应团队、企业的文化和价值观，这样引进的人才才会在最短的时间内融入团队中，成为团队真正的一分子，并为发挥出团队效能贡献一份力量。

“文化”的意思，也有“培养物”的意思。表示文化是需要潜移默化的意思。文中在作比喻时将相关的词打乱在一起混用

项目也和人一样，江山易改，本性难移。坏习惯总是很难改的。本小时候有一个老师曾经这样说道：“坏习惯是停不下来的，你只有用一个好习惯去替换掉它。”任何尝试过戒烟的人肯定都非常熟悉这种情况。

项目也是一样——如果你想要消灭一个坏习惯，最好是用一个好习惯去代替它。比如你不喜欢现在的周会，那把它换成另一种不同形式的会议或是其他什么（更有效的）活动。不喜欢现在毫无意义的汇报流程？别抱怨，干嘛不自己动手写一份更漂亮的、好到没人可以忽略的流程？

1、在组织沟通和协作方面，女性领导通常更注重团队沟通和凝聚力，能够更好地维护员工的工作满意度和组织的稳定性。相比之下，男性领导更加强调任务导向。

因此，团队的挑战往往不仅仅源自能力，更关键的是人际关系。由于女性领导更关注人际关系和人本主义，她们在这方面能够做出重要贡献。

2、相对于男性领导，女性领导更注重员工的情感需求，更具同理心，能够更好地了解团队成员，帮助每位员工发挥潜力。

3、在处理复杂问题、全面规划和危机管理等方面，女性领导通常更注重细节，能够全面考虑各个方面，从而制定更为全面的计划和策略。

第一是情感恢复。

当遇到个人问题需要向领导寻求帮助时，领导关心我的个人幸福，花时间与我私下交流。在情绪低落时，能够感知并察觉，而不需要我明确表达。

第二个要点是“为社区创造价值”。

服务型领导强调要为社会创造利益，鼓励员工参与社会活动，担任志愿者等。

第三个要点是“思维效能”。领导者不仅聪明，还具备处理复杂问题的能力。他们全面了解公司目标，并知道如何实现这些目标。他们可以运用创新方法解决问题，鼓励员工提出新颖点子。此外，他们也会授权下属做出重要决策，鼓励他们独立处理工作，而不是事事向领导请示。这一点与威权型领导有所不同，服务型领导鼓励下属的成长和成功。

第四个要点就是道德。

领导必须以身作则，保持高尚的道德标准。不要为了追求成功而违背道德准则，因为下属会试探你，问是否可以做某事。作为领导，你应该告诉他们政策允许的范围以及不可接受的行为。你还可以分享以前员工犯错误时是如何进行纠正的。

第五个要点就是怎样在领导和下属之间保持边界感。

领导需要了解下属的文化背景和个人习惯。在西方领导风格中，强调领导和下属的关系应该限定在工作范围内。超出工作范围的话题可能会被视为侵犯隐私，

女性领导力中包含了亲和力、同理性，而且很多女性领导本身就乐于助人、善于沟通。协调能力较强，所以综合性来看女性领导者在一些特定的领导岗位上是非常有优势的。因为女性本身就具有亲和力，所以可以让员工认可，容易组建一个有血有肉的团队，她们也同样是优秀的聆听者，可以有效建立良好的团队关系。

而且女性沟通协调能力较强，女性领导力较强的人都具有不错的沟通能力，可以清晰表达出领导的意思，以及具体的工作目标等。这样可以和团队下属来进行全面沟通，日常工作协同能力强。而且女性善于换位思考，在管理领域上男性多数都是下达命令，但是女性则会考虑到相互协调和协作，是比较认可合作过程的。

女性领导注重人际关系的和谐性，团队稳定性也要更强。

管理项目时所展现的独特能力和特质。

这些特质包括韧性、耐心、定力、共情与同理心等，这些都对项目和团队的高效运作起到了关键作用。 首先，从项目管理的角度来看，成功的项目管理需要明确的目标、合理的角色分配以及有效的资源控制 。

项目经理需要根据团队成员的能力和潜力来选择或分配任务，并给予他们相应的权力和决策权，这能激励成员迎接挑战，培养他们的能力和技能 。

此外，团队的有效性还与冲突、权力、导向、信任等因素密切相关，团队成员之间需要建立互助合作关系，并通过反馈和正视问题来解决矛盾.

提供积极和消极的反馈有效的反馈是成长和改进的工具。

如果经过深思熟虑和建设性地交付，它有助于单个团队成员的发展并提高团队的整体绩效。 以下是作为团队领导者如何管理团队的一些示例： 给予积极的反馈。 不要泛泛地说“干得好”，而要提供具体的反馈，例如“您在上一个项目中进行的深入研究和对细节的关注为该项目的成功做出了巨大贡献。干得好！” 在提供负面反馈时，重点关注建设性的解决方案。  不要只关注错误。

承认成就和优势，同时解决需要改进的领域，以创建全面的反馈方法。 使用“三明治”技术。 从积极的反馈开始，解决需要改进的领域，最后以更积极的强化结束。  鼓励自我意识和责任感， 你可以问这样的问题：“你认为这个项目的哪些方面进展顺利？”或“你认为下次可以通过哪些方式改进你的方法？”

内部要不要竞争？要，因为人毕竟有懒惰、自私、贪心等弱点。但是，竞争什么则是项目管理者需要考虑和理清的。

项目竞争无非有两大领域：效益和效率。效益主外，效率主内。内部竞争主要在于效率之争，而对外竞争者是以效益为主。简单说来就是“对外开源，对内节流”。

对于项目管理来说，效率之争在于建立在质量、费用和进度基础上的利益相关方满意之争，如果以质量作为常量（尽管由于需求挖掘等方面的原因经常变化），项目管理的效率之争主要在于费用和进度之争。

对照不少的现实，这两方面恰恰是越来越糟，其原因在于这些企业并不是鼓励内部效率之争，而是鼓励内部利益之争，大家不是“对外开源，对内节流”，而主要是“对外妥协，对内拆台”。拆台可能不是主观的，但其结果就是造成了力量和资源发散，使一个有竞争力的企业变成了一个个在企业名义下小作坊式的混合体。这样的例子绝非偶然。

基于WBS的项目知识管理和角色调度

执行效率的高低在很大程度上决定了项目价值的大小，提高执行效率是项目管理的核心所在。要提高项目的执行效率，必须提高项目的构件化程度，并提高这些构件的复用性.

1）依据WBS将项目拆分成构件，并对这些构件进行标准化、封装以提高其复用性。项目由以下构件集成：

① WBS分解后得到的活动（工作包或工序），即为提供符合要求的结果而进行的工作。

② 角色，每个项目活动都被分配给具体的角色，角色代表项目中个人承担的任务，并定义其如何完成工作。

③ 工件，即流程的工作产品。工件提供活动的输入和输出，并提供活动之间的通信机制。工件包含文档（使用指南、标准词汇、模板、用例等），模型（分析模型、设计模型、实施模型等）和工具（开发工具、测试工具、配置管理工具等）。角色使用工件执行活动，并在执行活动的过程中生成工件。

选择合适项目团队成员的标准有很多，主要有以下几个方面。

（1）具有与任务相关的知识与技能。这是最基本的条件。要做到这一点，需要对项目的工作进行分解并对完成各项活动所需要的知识和技能进行定义。

一般说来，一支有效的团队需要三种不同技能类型的人：具备技术专长的成员、具备定义问题和决策技能的成员、具备解决冲突和建立人际关系技能的成员。这些人的技术、能力、知识结构应尽量能够互补。

2）个人对项目任务感兴趣并能兑现承诺。兴趣是最好的激励手段，当一个人全身心地投入到一项工作中去的时候，能够激发个人更大的潜能，把工作做得更好；而如果从事这个工作的人员不喜欢这个工作的时候，就有抵触情绪，项目工作的质量和进度是很难保证的。

（3）有时间参与项目。任何一个项目团队都希望找到能人或者专家，然而，能人或者专家是各个项目团队都想得到的人，他们忙碌于各个项目或者工作中。很多项目失败的原因不是由于项目团队成员的专业能力不够，而是由于这些人员对项目的投入程度不够。

（4）喜欢团队合作。项目工作中经常碰到“技术牛仔”，他们有很高超的专业技能，但很难与他人合作。这些人进入项目组一般会对项目团队的建立造成较大危害。

项目团队最需要的是和谐。缺乏和谐的项目组是很难成为团队的，也是没有战斗力的

项目团队度过完整的生命周期

项目是有生命周期的，同样，项目团队也有生命周期。典型的项目团队从建立到解散需要经过5个阶段，即形成期、风暴期、规范期、成果期和结束期。

1. 形成期

项目团队的组建阶段为形成期。在这个时期，团队的主要特征就是“礼貌”。人员刚刚到来，彼此之间不一定很了解。他们均带着对实现项目成果和个人期望来到一起，彼此之间非常礼貌。

在项目团队形成时，确定项目目标和项目团队的工作原则与方法，使其成为大家共同关注的焦点是十分重要的。项目团队必须能够缩短这个时期。在这个阶段，项目团队的每个成员都会自觉不自觉地对自己的行为进行约束，但是，他们会私下自问这么一些问题：这个集体值得我付出努力吗？我到底是否适合这里？还是作为局外人为好？哪些人可能成为我的朋友，哪些人可能成为我的对手？

在这个阶段使项目团队成员从心理上融入团队是十分重要的，因此，指导型的人将扮演重要的角色，因为他们善于分析问题、定义概念。凭理性分析能力，他们能够使项目团队成员领会到项目的真正目的，使大家看到齐心协力的好处，以及能够帮助大家确定迈出第一步的方法。

2. 风暴期

当项目团队真正开始工作时，会遇到各种各样的问题，成员之间将产生各种各样的冲突。这个阶段被称为团队的风暴期。很多团队因不能平安度过这个阶段而夭亡。

这个阶段是多事之秋。在短暂的礼貌之后，人们就不只是单纯需要精神动力了。现实问题常常会对人们产生困扰，项目团队成员开始感到项目任务的艰巨和挑战，人们对项目的观点、方法等产生了不同的理解。在这个阶段，指望项目团队成员和谐、全力以赴地投入工作是不切实际的。

这个阶段必须处理好权力、原则等问题。要做到这一点，团队成员必须多沟通、多与他人协作、多提建设性的意见和建议，否则就可能人心涣散。

有很多项目团队不能迈过这个阶段，它们可能会奔命于各种各样的协调会议中。虽然人们都彼此告诫要“精诚团结”，但实际上很少会取得理想的效果。项目团队成员之间互相提防或攻击，他们不能将自己视为团队中的一员.

1. 规范期

如果项目团队能够安全度过风暴期，就进入了团队生命周期的第三个阶段：规范期。

在这个阶段，项目成员之间的冲突得到缓解，他们开始在很多方面达成一致意见。通过风暴期的磨合，沟通和协作的必要性得到广泛认可，团队开始逐渐建立一种公认行为标准或者价值观，团队绩效和士气开始增加。团队成员中的自我意识逐渐被团队意识取代，团队工作效率得到明显提高。

这个阶段较适宜的管理风格同样为参与、授权和集权，但与风暴期相比，授权的比重得到明显增加，而集权的比重逐渐下降。

1. 成果期

在这个阶段，项目团队已经成为一个真正有战斗力的团队，项目团队以团队为荣，他们已经知道如何协作和相互支持，团队士气高涨，每个人的自我管理和自我约束能力已悄然变成了他们的习惯。这个时期的特点就是“交付”，会出现大量的项目成果。

这个阶段的管理风格是以授权式为主流的。

1. 结束期

随着项目接近尾声，项目团队成员逐渐离开团队，这个时期称为项目团队的结束期。如果有新的成员加入，那么团队就进入了一个新的团队形成期。

理解冲突

关于冲突，有以下3点值得注意。

1. 冲突与选择有关

冲突是在选择的过程中间产生的。选择对应于放弃，如果只能从两个难分伯仲的方案中选择一个，就存在冲突。如果不用选择或者可以全部选择，则是没有冲突的。所谓的冲突来自我们的假设，也来自我们的选择。

1. 冲突与人们的心理和思维方式有关

冲突常常起始于一方感觉到对方对自己所关心的事产生消极影响和将要产生消极影响。很多冲突是由于人们的心理、假设、思维方式等造成的。

赢局面是商务谈判的最佳结果，而双赢的最大障碍在于我们都希望自己比别人要赢得多一些，在于我们会误认为“打败对手就是胜利”。“商场如战场”，但是，如果我们把商业上的竞争者（甚至是合作伙伴）看成是战场上的敌人就大错特错了。如果我们允许别人比自己赢的更多一些，占的份额更大一些，才更有可能取得双赢的结果。

3. 冲突有可能是有益的

从传统观念上看，冲突是有害的，应该避免和消除。但是，有些冲突是有益的

在项目的生命周期过程中，冲突来源于多种原因。根据调查，项目冲突主要体现在7个方面，按照冲突强度从大到小排列分别是：

（1）进度冲突。时间成了各企业争夺最剧烈的资源，项目经理在项目进度方面存在最大的压力，因为进度是项目其他冲突因素的最终反映。当然，进度是以符合质量要求为基础的。

（2）项目优先权的冲突。所谓项目优先权是指在项目资源不足的情况下，企业在多个项目之间对资源分配的优先顺序。有时企业缺乏对项目进行优先权定义，这将就会出现“会哭的孩子有奶吃”现象，各项目、各部门对资源的争夺会愈演愈烈。

（3）项目人力资源冲突。这种冲突主要来自于项目组和职能部门对于人力资源的争夺。如果企业的组织结构不进行合理的改变，或者职能经理不作出正式的承诺服务于项目组，人力资源方面出现的问题会很难消除。这种情况对项目的进展是非常不利的。

（4）技术冲突。项目组成员来自多个专业领域，对实施项目方案需要的技术会有不同的理解。这些不同技术或对技术的不同理解，将导致项目集成的困难。此外，项目在某种程度上都具有创新性，会碰到很多技术方面的难题。

（5）管理程序冲突。项目管理的特点与企业日常运营的管理会存在很大的不同。每一个项目都具有独特性，因此，各项目组采取的管理方式也会不同。它们均会与企业的管理程序不一致。

（6）项目组成员之间的个性冲突。人们在个性上的差异会导致处事方式等方面的冲突。虽然个性冲突没有其他的冲突来得激烈，但处理这些冲突却比较困难。糟糕的是，个性问题很容易和技术问题、沟通问题相混淆。有时技术人员之间、技术人员与项目经理之间对于技术问题的争执，可能真正的原因在于他们之间的个性冲突。

（1）潜在的冲突。由于性格差异、沟通无效、组织和文化等方面的原因，项目总是存在潜在的人际关系冲突。需要注意的是，有些冲突实际上是不存在的，但人们往往凭自己的直观感受主观地断定冲突的存在。

（2）对冲突的认知。冲突的一方或双方已经知道了冲突的存在，各方体验到了紧张和焦虑，不得不开始正视冲突的存在，冲突开始出现明朗化。在这个过程中，双方要决定冲突是什么性质，这一点很重要，因为定义冲突的性质将在很大程度上影响到冲突的可能解决办法。

（3）产生行动意向。这个阶段介乎于一个人内心的认知和外显的行为之间，指采取某种特定行为的决策。将这一阶段划分出来，主要是强调行动意向会导致行动。很多冲突不断升级，其原因就是由于一方对另一方的意图进行了错误的判断。行动意向主要从两个角度进行考虑：一个是冲突一方愿意满足对方愿望的程度；另一个是冲突的一方愿意满足自己愿望的程度。

（4）采取行动。到此阶段，冲突已经表面化，到了非采取行动不可的地步。

当人们意识到冲突的时候，他们将作出什么样的反应，有着很多的选择。依据满足自己的愿望还是满足别人的愿望的程度，可以有从竞争到协作、从回避到迁就以及折中等5种解决方式。

① 竞争。所谓竞争是指一方更多地满足自己的愿望，而较少考虑满足另一方的愿望。

竞争结果一般是“我赢你输”。竞争常含有权力因素，常常是一方通过施加压力，迫使另一方放弃。

当冲突的一方选择竞争作为策略时，另一方也常会使用竞争作为策略。

② 协作。所谓协作是指尽可能地满足双方的利益，努力做到让大家都满意。

成功的协作可以使冲突当事人都能够成为赢家，达到“双赢”的局面，当事人会对结果产生很强的责任感。协作需要创造性，双方需要积极思考新的方法。

协作的方法能否成功，关键在于是否可以使双方都能够受益。冲突的双方可以先定义清楚问题，对各自要达到的目标排序，然后双方找出可行方案，若不可行，可以定义可接受的范围。

如果某一方案能使双方利益最大化，但对其中一方更有利的话，应该对另一方进行适当的补偿，以使双方均衡。

③ 回避。回避就是既不寻求满足自己的愿望，也不寻求满足他人的愿望，先把事情放到一边，留待以后处理。

回避冲突对解决冲突是没有作用的，但对于处理琐碎事件，特别是那些能够自行消亡的事情非常实用。如果遇到因为情绪问题引起的冲突，在最初采用回避策略可以使人冷静下来，为今后提出建设性的解决方法做准备。

④ 迁就。迁就就是一方尽量满足对方的愿望或者屈从对方的意愿，以他人的利益为重点。迁就主要表现为传递愿意改善关系的信息，或者赞扬对方，或者为其提供帮助。

如果冲突是因为情绪产生的，迁就能够避免冲突升级，有利于帮助改善双方的关系。但如果冲突涉及资源规划、责任分配等实质性问题，迁就不仅不能解决问题，反而会造成项目后期的更多问题。

⑤ 折中。折中是冲突双方的一种交易，双方都希望在现有条件下能够获益最大。所以双方都会折中地考虑别人的愿望，都会做一些让步，放弃一些东西。折中的关键是让双方都感觉公平。

很重要的一项工作就是完成顾客对项目产品或项目可交付物的验收。

客户将对照合同中对项目的需求并按照验收程序审查交付的项目成果。这时应提醒项目客户注意需求本身发生的偏差，并出示所有得到客户同意的（客户签字认可的）变更记录。而且，要使任何悬而未决的项目问题都可以得到正式结束。

最好的方法是将顾客和其他项目利益相关方召集在一起召开一次最终会议。通过这样的会议，可以避免项目经理就尚未解决的问题逐个向利益相关方进行澄清。

此次会议的一项主要内容是项目经理需要作出项目执行陈述：比较项目最终可交付成果与项目合同文件要求的偏差情况。

把项目产品移交给客户过程中需要注意如下几点。

（1）制订移交计划。项目经理必须制订得到项目发起人和项目客户认可的项目产品移交计划，其中必须说明在何时、何地、以何种方式移交项目产品，有哪些人参加移交过程等。

（2）确保客户接受产品。项目经理要尽量让客户参与到制订移交项目产品计划的过程中，这样会促进客户对项目产品的接受。在项目完成时，客户必须要有机会确认项目产品是否符合他们的需求。

调整心态

导致项目团队工作不理想的原因很多，其中一项重要的原因出在团队的管理者身上。不称职的项目经理是项目的杀手，而且是职业杀手。