作为一份指南，这篇文章的长度很长，但我相信阅读这篇文章的人多多少少都组织、主持过团队开会，你只需要细读那些你还未有结构化思路的部分，其它部分速读并不会影响你的吸收。

指南包含的细节关键点很多，但不同的公司、不同的会议，可能有些步骤可以跳过，有些细节可以忽略。请根据自身业务，删减出一份更适合你的操作步骤。

建议你用 OmniFocus 或其它 todolist 工具，比如我之前创业的「轻单」，制作你的操作步骤。

开会前，作为会议组织者，需要做一些准备工作。

开会的目的是什么？我们的产品遇到了什么样的问题，需要通过开会来解决？在开会前，我们需要对会议的结果做合适的预期，以下是一些可以参考的关键点：

1. 你期待在会议上达成什么样的决策或共识？

2. 这些决策和共识对公司内外有什么良性影响？

3. 如果无法形成决策或共识，会出现什么问题？问题有多严重？

4. 有哪些原因（人或技术难度）可能会导致会议无法达成理想的结果？

5. 如何定义会议是成功的（比如有执行方案产出，或每个人都达成了共识）？

当我们自我解答上述疑问后，我们紧接着不是召集所有人开会，而是判断开会的必要性。

比如，这次会议的目的是要让所有人清晰了解产品下一版本的功能，这时我们需要思考，是否有必要开会。发邮件能不能达到目的？微信发群公告能不能达到目的？公司内部论坛发置顶帖能不能达到目的？如果能，那就没有开会的必要，因为每个人的时间都很宝贵，我们不应该把时间浪费在「听会」这件事上。

又比如，有些创业公司习惯早上开晨会，让每个人说前一天的工作、今天准备做什么，这样的晨会是否真的有必要？是否可以通过使用 Trello 这样的协作工具完成？对于互联网公司来讲，很多人习惯在家里办公或半夜写代码，晨会是否有必要强制召开？是否有其它工具可以替代晨会？

关于会议的必要性，有以下几个判断原则：

1. 时间紧迫，必须在极短时间让所有人的信息同步。

2. 必须集中相关人员，才能解决刻不容缓的问题。

3. 必须让相关部门（人员）面对面达成共识，事情才能推进。

4. 邮件、微信沟通效率过低，需要通过面对面的头脑风暴讨论出可行方案。

5. 必须面对面消除部门之间的分歧，确保项目能顺利开展。

每个人的时间都很宝贵，尤其是在创业公司里，时间是按秒计算的。一个更好的做法是在开会前，与有可能「捣乱」的人私下交流。这样的人其实是没有必要被召集到会议室中的。

在大多数情况下，这些人不需要被邀请到会议室：

1. 他只需要知道会议的结果或执行方案，一封邮件对他来说更有用。

2. 同一部门已经有其他人参与且其他人可以代表该部门发表意见。

3. 他的作用是为会议提供必要信息（比如数据），但不需要参与讨论。

4. 他仅在少数议题上发挥作用，给他单独开个小会即可。

所以，相应地，我们邀请参会的人，应该是能在大多数议题上参与，且能发表意见和讨论的，如果一个人只是聆听，他压根不应该被叫到会议上当中，一方面他会在会议中做自己的事，其他人会觉得尴尬，另一方面，这也是在浪费他的时间。另外，受到会议结果直接影响的人、参与制定执行方案的人也应该被邀请到会议当中。

我的一个朋友，他曾经在一家很喜欢开会的公司工作，他很无奈地告诉我，经常有一些会议，本来没有邀请他，但到了会议召开过程中，负责人突然把他叫到会议室。他为此感到很不爽，一方面他没有做任何会前准备，其次他没有与其他参与者同步信息，他提出的意见可能会很别扭，又或者主持人还需要花很长的时间把其他人晾在一边给他专门做信息同步，第三，他的时间也很宝贵，可能他正在专注做另一个工作，但却被拉到会议室里了。

所以，作为会议主持人，一定要在会议前就 100% 确定参与者名单，并提前通知他们。请尊重每个人的时间，并不是你的项目才是最紧急重要的。

一个会议的时间不宜过长，我的体会是，超过 2 小时的会议就变得低效了。低效的原因很多，其中一个很关键的原因是与会者没有做会前准备，导致在开会期间大家还纷纷地打开电脑找资料，主持人还需要花大量时间做信息同步。

这些工作，应该在会议前做好。

在开会前，应该给每个参会者发一封邮件，告诉所有人：

1. 我们遇到了什么问题，为什么要开会？

2. 开会的理想结果是什么？

3. 大家在开会前需要了解哪些基本信息？

4. 每个人在开会前需要分别准备哪些材料？

5. 大家有哪些初步想法和需求？

同时，你还应该与核心的参会者在会前私下交谈：

1. 他是否需要了解额外的信息，而这些信息不方便同步给所有人。

2. 了解他是否有特殊的需求。

3. 一对一明确每个人各自需要准备的材料，而不是仅仅群发邮件。

这与项目管理的原则是一样的，除了要让所有人信息同步，还应点对点确保每个人都做好会前准备。

当我们已经完成的信息同步和相关需求的收集，结合会议的目标，这时我们就可以制定会议议程了。制定议程除了需要明确每个环节需要讨论的主题、时间和负责人之外，还应考虑议程的顺序，我在考虑议程顺序时，一般遵循 2 个原则：

1. 循序渐进、逻辑相关。让讨论的问题一步一步深化。

2. 参与者人数多的议题放在前面，随后递减，让个人不需要参与全程讨论的人可以回去工作。

制定完议程，我们可以给所有与会者发一封邮件，让大家做补充，有时我们一个大脑制定的议程不一定是足够完善的。

开会过程中可能会出现一些「捣乱者」，他们并不是故意捣蛋，但会延长开会的时间以及让其他参会者感觉进入到垃圾时间。

比如，本次开会的目的是确定下一个版本的产品开发进度，当大家在纷纷讨论进度表的时候，有一个人突然跳起来说，我觉得这个版本的功能不对，不应该这样做，现在讨论进度没有意义，我们应该回到功能讨论。

这时，作为会议主持人你有两个选择，打断他的发言，继续讨论进度，他可能会因此不爽，从而消极参会或离场；让他发言，其他人感到不爽，因为进度已经讨论了一半。

无论是哪种选择，对会议的影响都是消极的，一个更好的做法是在开会前，与有可能「捣乱」的人私下交流，跟他们 100% 明确，产品功能已经锁定，会议是讨论进度的，不会做功能变更；公司已经确认了这个方向，不会做改变，我们应该相信公司的决策。

怎样找到这些可能会「捣乱」的人？一方面看性格，另一方面可以从日程的工作中观察，总能发现一些蛛丝马迹。

别在开会过程中寻找 VGA 转接口，别在会议开始时发现自己搞不定投影仪。作为会议主持人，应该在开会前就预订好会议室，并在会议室里准备好开会所需要的各种道具、调试好所有的设备。

理由很简单，开会需要高效，别在本来只需要付出一个人 10 分钟时间的事情上，浪费所有人 10 分钟时间。

好了，现在我们进入到开会的流程。

一个好的会议主持人，需要有良好的沟通技巧，在很多关于如何沟通、如何好好说话的书和文章里，都提到这些基本的沟通互动原则：

1. 维护自尊，加强自信

2. 仔细聆听，善意回应

3. 寻求帮助，鼓励参与

4. 分享观点，坦诚交流

5. 给予支持，鼓励承担

这些原则不是我创立的，我也相信，大多数人在开会和沟通过程中，或多或少都用过这些原则。简单说一下这 5 个原则在开会这件事上的作用（假设你是会议主持人）。

维护自尊是指当参会者表现出消极或缺乏信心时，你应当鼓励他们，让他们树立起信心，从而能积极参与到后续的讨论当中。很多时候，称赞是有必要的。比如当一个新人胆颤心惊发表了一个观点后，虽然他的意见可能很一般，但为了鼓励他，你可以说，「这个想法不错，我们先记录下来」。

仔细聆听和善意回应，是让会议能正常进行的基本原则。没有人喜欢自己的发言被其他人忽略，即使他们是带着情绪发言的。作为主持人，当你遇到有人很愤怒的发言时，你可以仔细聆听完后，安抚对方的情绪，并重新用自己的语言，温和地复述，这样，其他人会更容易接受。

寻求帮助是鼓励参与的好方法。有些人开会开着开着可能就不再发言了，但这并不是你想要的结果，你可以通过向对方提问的方式，让他重新参与。比如，当上一个人已经发言完毕后，你可以问他，「刚才 XX 的方案你觉得如何」，事实上，这不是一种好的鼓励参与方式，因为对方可以消极地回答我觉得挺好的。这时，你可以换一种寻求帮助的方式，「刚才 XX 的方案中提到了 YY，YY 是你所负责的项目，你能给 XX 提供怎样的支持」，这样，他就可能没法消极应对了。

情人之间要坦诚相对，开会时也应该一样。如果你对别人坦诚，别人也极有可能对你坦诚，这样开会才能找到根本问题，从根上解决。如果每一个都遮遮掩掩，说一半不说一半，生怕其它部门的人抢了自己的功劳，对公司来讲没有益处。作为会议主持人，应该先从自己做起，自己先真实地表达看法，坦诚地说出观点和信息，然后鼓励其他人坦诚交流。

给予支持，鼓励承担是指，作为会议主持人，我们可能不是项目的负责人，又或者项目会被拆分为很多小项目，每个小项目都应该有相应的负责人。我们应该鼓励每个人都成为项目的一个小的负责人，这样大家才能更有责任感地参与，但有时有些人可能怕事不敢承担，这时就需要给予适当的鼓励了。比如，你可以说，「XX，这部分的工作你最熟悉，由你来承担，如果在资源上有问题，随时跟我沟通，我来协调给你调派」。

熟悉了一些沟通原则后，让我们来正式开会。

开会的第一件事，是召集人也就是主持人，开启本次会议。虽然你已经给大家发过邮件，说了本次会议的目的和理想目标，但在正式进入讨论前，依然需要和所有人强调。你需要强调的包括：

1. 会议的理想结果。

2. 达成理想结果的意义：对公司、对团队、对每一个人、对客户、市场的意义和好处。

3. 如果不能达成理想结果，会有什么坏处和严重后果。

4. 不在本次开会中讨论的内容。

5. 会议议程。

第四点尤为重要，大家的时间都很宝贵，不要在会议上讨论超出议程的事项，尤其在大家对超出议程的事项没有做任何准备的时候。

接下来，我们按照会议议程一个问题一个问题地讨论，在讨论方案之前，应该把你在会前收集到的信息、问题与所有人同步。

这个过程最好不要自己发言，而是鼓励对应的负责人发言。因为在会前你已经让相应的负责人准备开会所需要的材料了，这时你让他们分别讲述从他们角度看到的数据、事实，以及遇到的问题。

当相应的负责人说明完问题后，鼓励大家参与到讨论当中，讨论应该就问题本身展开，每个人因为立场的不同，会发表不同的看法，又或者其它部门的人能帮助发言人发现问题的根本，这个讨论环节应该是开放和平等的。

当问题被剖析得足够充分，我们将进入到第三步，也就是「形成多个方案」。

问题被剖析之后，当然要寻找解决问题的办法。

这个时候，你可以询问，是否有人有解决方案，如果有，让其提出，并针对方案进行讨论，让所有人指出方案可能存在的问题以及是否有更好的解决方案。

如果没有，作为会议主持人，你应当自己提出一个方案，你提出的方案不一定是最优的，你的目的是要激发大家的讨论，有时候你甚至可以提出一个你自己都认为不可行的方案，引起大家的讨论。

注意在征求参与人员方案时，尽量使用开放式提问，而不是「是或否」。比如，当 XX 提出了一个方案后，你可以点名提问 YY，一种更好的提问方式不是「你对 XX 的方案有没有想法」，而是「你对 XX 的方案有什么顾虑和想法」或者「 XX 的方案有些不能解决的问题，对于这个问题，YY 你觉得应该怎样解决」。

整个讨论结束后，一般来说，会形成多个解决方案。

在第四步中，我们需要从第三步的多个方案中，选出最优的方案，并达成执行的具体方案。

最优的方案应该是最接近理想结果的方案，而不是少数人坚持的方案，也不是投票表决的方案。作为主持人，你应当时刻记住会议的理想结果，从结果出发，选择最合适的方案，并让所有人参与到方案的调整过程。

当方案确定下来，接下来就要讨论具体的执行细节了。这些是可能被讨论到的：

1. 每个事项的负责人与分工

2. 哪些部门参与，有哪些额外的资源需要公司领导协调

3. 完成目标的最终时间点

4. 关键事项的检查点（里程碑）

至此，一个议程就结束了，后续的议程可以按照这 3 个步骤重复进行。

当所有议程讨论完毕后，总结和感谢是很有必要的。

在会议结束前，有 7 点是需要做的：

1. 回顾会议上做出的所有决策和共识。

2. 回顾所有确定的执行方案。

3. 让方案的事项负责人复述他负责的事项和执行时间点。

4. 定义项目紧接下来的沟通方式，比如每天晨会、使用 Trello、微信沟通等。

5. 建议不同部门和个人之间，私下自行讨论执行的细节。

6. 再次回顾项目的目标，鼓励所有参会者。

7. 感谢所有人付出时间来参会，并表达对项目的信心。

至此，线下开会过程已经结束了，但整个开会的过程还未结束，有两件事，依然需要去做。

会议室的讨论结束，并不意味着开会的结束，往往，这只是项目的开始。为了更好地推进项目，也确保每个人明确自己的职责，有两件事是必须做的。

会议上应当安排一个人做会议记录，并在会后将记录发给所有人。记录人最好不是主持人，因为主持人需要做的是沟通和推进工作，做记录会分散注意力。

一个好的会议记录是这样的：

1. 开会前，用熟练的办公软件建立了会议记录的基本格式，开会时，直接录入，而不用去理会排版、格式、错别字的问题。

2. 文字记录的同时，开启录音记录。我一般使用 Evernote ，这样我的录音可以和会议记录存在同一个文件里。

3. 会议结束后，记录者重新整理出一份结构化的记录，发给所有人。所谓结构化，就是每个人都能清晰且快速地回顾会议、明确责任。

除了作为备忘录，会议记录的必要性还在于，它可以用来追究责任、避免路线走偏。

因为会议主持人往往是项目负责人，会议结束后，你还需要时刻跟进进度，尤其是会议结束后的第一天，你需要确保每个人都按照前一天定下的计划在开展工作，这个时候，一个项目管理软件对你来说可能是必要的。

同时，你还需要对下一次开会做出计划，在达成什么里程碑的时候，或遇到什么样问题的时候，召开下一次会议。

如果会议按照前面的流程推进，当然是最好不过了，但往往开会时会遇到一些困难情况，比如：

1. 参会人员之间由讨论变成冲突，甚至有可能演变成肢体冲突

2. 无论如何讨论，个别人员一直坚持己见，并尝试主导会议

3. 有些人的个人习惯可能会降低会议的质量，比如一直在玩手机

4. 有人中途在会议室电话，导致会议不得不被中断，等待他结束通话

5. 当方案达成时，一些人表现出异常消极，甚至起了辞职的念头

6. 有人的发言过长，其他人已经显得不耐烦

7. 在某些问题上，多方一直僵持，无法讨论出结果

对于这些问题，有几个干预建议：

当与会人员由讨论变成冲突，我们可以再次强调会议的理想结果，把他们从两个人的冲突中抽回来，回到讨论当中。

轮流发言是打断独占发言的好方法，当一个人喋喋不休，其他人已经不耐烦时，可以用一种合适的沟通方式打断他的发言。比如，你可以说，「不好意思我打断一下，我们今天会议的时间只有 1 个小时，我们必须完成整个议程的讨论，我们先听听 XX 的意见，完了有时间你再继续说你的想法」。

用总结的方式打断独占发言是一种更好的方法，比如，还是前面的情况，你可以说，「我听懂了，你的想法是 XXXXX，其他人有什么意见么？」

当发现有人一直打断其他人发言，或在过程中玩手机、接电话时，你可以强调会议规则，要求每个人发言过程中不允许其他人中断，要求大家把手机盖起来，如果要接电话请离开会议室等。

休息时间可以用来解决两个问题，如果个别人员一直坚持己见阻碍会议正常进行，你可以在休息时间与他私下交谈，交谈方式可以参考前面提到的沟通技巧，以确保会议能够继续顺利进行。

另一个可以被解决的问题是个别人员的消极回应，我们可以私下站在对方的角度，讲述方案看起来对他的影响是负面的，但如果方案做成了，其实对他有哪些好处，从而建立他的信心。

如果有些问题实在无法在会议上解决，不妨考虑推后解决。往往在大家冷静之后，事情会有所进展，要么，双方找到更好的解决办法，要么，其中一方消气之后，稍作妥协。

没有必要就无法解决的问题，在会议上浪费所有人的时间。

开会不一定会浪费时间，做好充分准备，并善用沟通技巧的会，能快速让参与成员达成共识、形成方案。

我们先定义一下什么是。满足以下条件的，都可以被认为是下项目组织：

1. 成立时间较短

2. 在一个存在不确定性的市场奋斗

3. 公司未真正实现盈利

4. 产品、市场依旧存在较大上升空间

5. 一直在探索可规模化和可扩展性模式

加入一家创业公司，意味着：

你将比在非创业公司的人累，但学到更多；你所在的公司存在非常大的不确定性，你可能在几年内财务自由，也可能一周后，公司倒闭。

那么，当你确定要加入一家创业公司时，要做好哪些准备？从我的经验来看，有以下这几点。

用一句话来说，就是：凡事多问几个「为什么」。

当你刚加入一家创业公司，你肯定有很多业务不熟悉的地方，如果你只按照老板的要求去执行，当事情执行完时，你可能只知道这件事的执行方法，但不一定能举一反三，也不一定能理解为什么老板让你这样做，为什么要做这件事。

当你纯执行的事项越来越多，你不去提问，你对公司的战略、对产品的目的、对运营的目标将越来越模糊。在公司高速发展的道路上，你就会跑得越来越慢、越来越吃力。最终要么自己选择离开，要么被公司辞退。

保持好奇心同时还要求一个人对外部环境保持好奇，因为市场在快速变化，公司里每一个人都应该时刻关注公司之外的变化，做到：多看、多读、多问、多聊、多思考。

保持好奇心不仅是为了公司，对自己来说，也是技能、知识提升的关键因素。

前面说到，保持好奇心要求我们在执行事项时多问，然而，这并不是指你一遇到问题，就找人问。要知道，他人的时间也是有限的，在遇到问题时，理论上应该先自己研究，研究不出来，再提问。对我来会说，是否提问，有这2条判断标准，满足其中之一，就应该找同事或相关的人询问：

1. 自己去研究，会花费非常长的时间，以至于耽误其它工作

2. 通过搜索引擎、公司文档找不到答案，自己也思考不出来

专业的提问应该是，当你在做一件事时，你将事情拆解成多个可执行项，其中有一两个执行项你不知道应该怎样做，或对概念不理解。这时衡量，如果通过搜索引擎和公司文档只需要数分钟就能找到答案，那么就自己解决，如果不能，则提出疑问。

Google 是最好的老师

另外，也不要急于质疑公司战略。有些人在刚加入一家公司后，会对产品提出各种意见，甚至怀疑公司的战略方向。

这是好事，因为老人可能很难跳出来站在外围看公司的战略和产品，新人提出的意见或许真的是有价值。

如果做了充分的调研和沟通，再提出质疑，质疑的价值会更高。

创业公司处于一个高度不确定的市场，这意味着产品、运营的需求是动态变化的。一周前定下的目标，可能在执行到一半时就取消或修改。

很多人都讨厌需求变来变去，总认为一件事确定了就要按照目标去做，做完才去验证。问题是：

1. 你很难在定下目标时就完整了解市场需求

2. 即便是最牛的产品经理，也不可能在产品开发前，把所有细节流程完整想透

3. 市场是动态变化的，创业公司需要根据市场变化来调整策略

拥抱变化、边做边验证的创业公司的成功率会比其它高。创业公司的员工也应如此，不应该抱怨需求变来变去，而是跟随市场和运营数据，主动拥抱变化，调整策略和心态。

协作，是创业的根本。而协作，依赖的是沟通。

除非公司只有2个人，公司的最大成本在于沟通。当公司只有2个人时，1+1>2；当公司有20个人，1+1基本上只能等于1.9；当公司有200人，1+1=1.5 就已经很不错了。

沟通的根本目的，是要让 1+1 无限接近于 2，甚至大于 2 。

在创业公司里，同事之间的工作对接比其它公司来得更频繁，只有这样，才能在我们开始或结束一个事项时，以最高效率的方式与上下游的同事接合。

保持沟通意味着我们要找到方法随时知道同事在做什么、对方做的事与我现在做的如何对接、我做的事应该设置哪些关键点并当处于这些关键点时用最高效的方式知会其他人。

很多新人到了公司后都不敢大手大脚做事，一方面可能是业务还不熟悉，另一方面是怕犯错，因为犯错就要挨骂，甚至还会给公司带来损失。

但是，当一个人进入一家公司或者项目组织，无论公司规模多大，都会首先进入试用期。进入试用期意味着：

项目组织已经预留了你犯错的空间。

所以，你根本不需要担心犯错。

但是，这不意味着你可以无节制地犯错。犯错的前提时，你做到前面说的几点：多提问、理解公司战略、设置关键点并保持沟通。只有做到这些，当你犯错时，公司才能及时补救。

容忍「犯错」还有一个前提条件：你具有高执行力。

这一点很容易理解，只有当你拥有极高的执行力，才能给自己可能的犯错留下修正的时间。

做事慢，又经常犯错，这样的人是最可怕的。

实际上，任何时候，创业公司都需要每一个人拥有超高的执行力，因为市场在不断变化，中国市场的竞争非常激烈，如果没有足够高的执行力，很难在这个九死一生的环境生存下来。

高执行力意味着我们不需要让每一件事都做到完美（实际上，完美只是一件事在某一时刻的状态，离开这个时刻，它就不再完美了），有些事可能质量只需要60分，但效率需要100分；而有些事质量需要80份，效率需要60分。做事前，应该做好判断。

公司项目组织，尤其是早期创业公司，人手往往是不足的。

不像在大公司，执行层和管理层往往没有重叠、执行层的员工也往往是流水线上的一部分，只需要做好自身的流程，然后交给下一个流程的负责人。创业公司里，你可能同时穿插在不同的项目里，你可能是项目 A 的项目经理，同时是项目 B 的事项 B2、B3 的执行者。这样的情况很常见。

更常见的状况是，你要做一件事，本来需要好几个人才能完成，但因为人手不够，你必须自己去完成这件事的所有事项。比如，春节你策划了一次「xiu 一 xiu」抢红包活动，本来你是项目经理的角色，但因为公司资源短缺，你需要自己做图、做一个 HTML 页面、发微博、发微信、与商户沟通等等。

这是早期公司项目组织的常态。坏的一方面是，你可能会觉得做某些事会有点吃力，好的是，你锻炼了自己方方面面的能力。

因为竞争激烈，无时无刻在工作，基本上创业公司的常态。有些公司一个月只放2天假，有些可能每周只上5天班，但周末依然需要做到快速响应。

如果你加入了一家创业公司，发现自己其实不忙，可能出现了这些问题：

1. 没有主动去深入了解产品或业务，没有发现更多自己能做的事

2. 还停留在大公司流水线操作思维，没有参与整个项目运作，只完成老板指派的任务

3. 没有不断学习的习惯，闲余时间没有主动学习

4. 你的能力还不足够被指派更多任务，这意味着你需要做好前 3 步

5. 你被放在不合适的位置

让自己忙起来有一个好处，你能在忙碌中，找到最适合、最有效率的节奏，如果能将节奏总结成方法论和脚本，意味着自己又提高了一大截。

打杂与多线程工作密不可分。

前面提到，一个人在公司里，可能会穿插到不同项目的不同部分，每个人一天会被分裂成很多身份，以便于高效地完成每一件事。很常见的情况是，你每天不仅要去完成既定的工作，还有很多新事不断插入，比如：

1. 老板突然找你聊一个想法

2. 一个同事找你帮忙完成一个计划外的工作

3. 团队临时开会

4. 产品遇到突发情况，需要紧急处理

5. 有个新 bug，必须今天内修复

如果我们每天花大量时间去应付这些临时事项，工作的效率会变得极其低下。而这种状况，却在现实中存在于所有创业公司。

大脑应该拿来思考，而不是用来存储临时记忆。在创业公司里，时间比任何东西都重要，每个人都应该在忙碌中学会：

让自己瞬间切换到另一个项目中的能力。

建立自己的工作知识库，不断提高将来的工作效率。

知道时间浪费在什么地方，并用恰当的方式去弥补；知道应该花连续的时间做什么事，应该花片段时间做另外哪些事。

用 GTD 思维，去执行每一件事。

我最推崇的是，使用 OmniFocus 去管理我们每一件要做的事。

限于篇幅问题，关于这4点，以后我再单独写文章分享。

在创业公司里，每天打鸡血是常态。根据我的亲身经历，保持良好的精神状态，至少有3个好处：

• 大脑思路更清晰灵活

• 与同事沟通更顺畅融洽

• 做事效率更高，能挤出更多空余时间

另一件很有意思的是，如果你今天精神很差，但你一回到公司，看见满是打了鸡血的同事，你的精神也会抖擞起来。

创业过程很累，压力也很大，在创业公司需要找到调整压力的方法，一个不错的建议是，拥有自己的爱好，在创业的同时，不放弃爱好。

如文章开头所说，这篇文章整理自我几个月前与一位新同事的对话，不同的创业阶段，需要的人不一样，或许这篇文章里的理论对于某些阶段的公司是错的。

未真正实现盈利”这一条不能代表所有的创业公司形态，可能更全面的定义是“公司未真正实现盈利，或下一款产品的成败依然决定公司的存亡

员工也好、合伙人也好，在创业公司里都是弱势群体。说得不好听一点，如果创始人想耍小心眼，哪怕合伙人被写到工商注册里面，创始人都有办法联合投资人把合伙人踢出局，这里面可以有 10000 种操作手法（这里用了夸张的修辞手法）。

最简单的，创始人联合投资人成立一家新公司，把资产全部转移，在新公司里剔除合伙人。这种操作方法是可行的，如果创始人有意在创业初期就把公司资产放到个人名下，而不是公司名下，这种转移简直是易如反掌。

员工也好、合伙人也好，在创业公司里都是弱势群体。我的一个朋友，曾经短暂加入一家创业，他被创始人忽悠加入时被承诺了一定的股份，以及未来几年的股份外的利润分配，具体的，就是未来几年，公司如果盈利到达某个数值，利润按照特殊的比例分成，而不是股份比例。合伙人们当然很高兴，觉得这位创始人很厚道。

但是，当我这位朋友加入这家公司后才发现，一些后期的合伙人根本没在工商注册的名单里，股份和利润分配也只做了口头承诺，于是他牵头起草合伙人协议，试图把这些细节都落实到纸质文件上。无奈，在利润分配的问题上，创始人反复变卦，甚至把已经签署的文件强行收回希望修改后重签。

后来，我这位朋友离开了这家公司，他的离开已经快一年了，至今那份利润分配协议还是没有签署。因为这位朋友在设计协议时咨询过我，那家公司的一些合伙人也知道，今天看到刷屏的那个故事，有位合伙人跟我说，「这里边故事比较多，不方便多谈。我相信你懂我懂，不用聊的」。

员工也好、合伙人也好，在创业公司里都是弱势群体。他们在创业过程中付出的总时间不比创始人少，因为相信创始人才加入，最后发现被坑，却鲜有利用法律手段保护自己，这里有一个原因是，大多数创业公司给员工的都是「期权」，有的是创始人「代持股份」。如果公司是一家在中国注册的公司，期权都是无效的，中国的法律不认期权。

代持股份，在《公司法》里有相关条文承认其有效性，但这里其实有潜在的风险，实际出资人享有的是投资权益，没有股东权益，股东权益全部都在代持人身上，大多数情况下，也就是创始人。这种操作方法很普遍，其实对双方来说，都是有风险的，在双方和谐相处时当然没有任何问题，而一旦出现意见纠纷，假设代持人想坑出资人，他可以不向实际投资人转交资产收益，而滥用股东权利擅自处置股权（转让、质押）等。

一般来说，出现纠纷时，创始人会和合伙人商量，以「适当」的价格回收其股份。但什么价格是「适当」的，这里又是一个模糊地带。如果合伙人不认可这个「适当价格」，创始人大可以说期权在中国是无效的，但如果适当价格是过低的，自己心里又爽不到哪里去。

说到这里，似乎我们都认为合伙人挺难的，一方面要付出自己全部精力，另一方面，随时都可能被坑。然而，创始人也好不到哪里去，他心里也有很多苦。

投资人股东一般是站在创始人那边的，当公司有重大决策，比如踢走一个合伙人时，他们大多数情况下会合力去做。有良心的创始人这时会和合伙人商量一个退出机制。

比如一家公司的成立时公司估值 1000万，合伙人占 10% 股份，股份价值 100万。公司运作 4 年后，估值已经到了 1 亿，合伙人的股份可能被稀释到 7% （假设），这时他的股份价值应该是 700 万。如果这个时候合伙人退出，公司理应回收他的股份，但大多数创业公司很难在这个时候拿出 700万现金。

于是双方就开始扯皮了，合伙人认为这是合理的价格，但创始人心里知道，如果公司掏出那么多钱，公司就没法周转了。双方谁也不让谁。这时，解决方法有两个。

一是商量。双方协商一个合理的价格，比如 300 万，如果双方都满意，好聚好散。

二是查看当初签订的股权退出协议，有些制度比较完善的公司，会在签订股权协议的时候就规定行权价格，如果是这样，事情也是比较好办的。但是，很多时候创始人还会认为行权价格过高，这时又不得不使用第一个办法：商量。

有些创始人为了避免合伙人退出导致资金短缺，会给合伙人限定行权比例，比如工作满一年，释放股份的 25%，4 年全部释放完毕。有些过度保护自己利益的，会在协议上写上「市场公平价」，什么是市场公平价？谁来定义？这种模糊的说法，对合伙人是不公平的，但反过来想，创始人难道不应该最大限度保护公司的利益么？

创始人保护公司利益无可厚非。在创业初期，每个创始人都很抠，除了那些拿了巨额投资的明星创业者。不管是多熟悉的朋友、多靠谱的合伙人，创始人总会留一个心眼，总会设想最坏的情况，避免合伙人离开导致公司的利益和股东的利益损失。

甚至，在关键的时刻，采取特殊手段把合伙人踢出局。像这两天刷屏那篇文章里说的，虽然这个合伙人在公司干了 7 年，领着比同行低的薪水，但在创始人眼里，他可能认为他已经给这位合伙人合理的退出价格了，因为他在几年前已经给这位合伙人奖励了 100 万（文章里说的）。

7 年，除了基本工资外，获得 100 万收入，这算高么？其实不高，但我们其实无法从文章里获知公司的目前的营收状况，可能 100 万对于公司来说已经是一笔巨额支出，创始人自己已经觉得对得起这个兄弟，已经心安理得了。

又或者，在公司关键时刻，这位 7 年的合伙人的一些做法阻碍了公司进展，创始人不得不把他踢掉。我们当然可以认为这位创始人很无情，但从公司的利益角度去看，可能是对的。但这里，理应有合理的赔偿，至少从外界的报道来看，未见有赔偿的迹象。

当然，这些都是猜测，我们现在只看到一面之词，其实没法客观去评价这件事。但无论如何，创始人最大限度地维护公司利益，这个出发点是对的，只是有些人的做法不厚道，有些坏人混入了创业圈。

创业公司初期没什么钱，用股份吸引人才加入是合理的，我在两次创业里都这么做，并且和赠予股份的员工签署了纸质协议。在这件事上，我自认为问心无愧。

之所以这么做，是因为我也作为合伙人被坑过，我知道合伙人的弱势，当我创业时，我不能让我的合伙人付出了但没有得到合理的回报。梦想要有，人民币也需要有。

但我也不得不留心眼，我也会和合伙人签署代持协议，也设定行权比例和行权价格，公司和股东利益是最重要的，我不能容许一个合伙人离开，导致公司的资金链断开或出现大缺口。

合伙人、核心员工与创始人之间的沟通很重要，而且，所有沟通的成果都应该落到纸面文件上，不管是哪一方，都怀着最大的好意去创业，但再好的人，总会有使坏的时候，不落实到纸上，没有法律的承认，所有口头的承诺都是扯蛋。

希望创始人们不要太抠门，我们自己在付出时间和精力的同时，合伙人们、员工们也都付出同样的时间和精力，他们理应得到合理的回报，维护公司利益没错，但应该同时在制度上让员工切切实实地感受到：创始人是慷慨的，是愿意分享利益的，是想和我们一起财务自由的。

不然，谁还愿意参与创业？谁还相信情怀？谁还愿意付出青春给梦想？

创始人别那么抠门，合伙人多留心眼。

真正的需求并不是团队喜欢做什么，而是目标用户需要什么。而目标用户需要什么，往往是隐藏着的，我们要从目标用户遇到的问题出发，寻找解决方案。

我们必须很谦虚地承认，我们在大多数情况下并没有牛到能想象用户的完整需求，所以我们需要做调研，找同行的朋友聊、找相关的数据和报告、找目标用户做调查等，这些几乎都是必须的。

在很多产品经理的书籍里，经常会提到，产品经理不要拿自己代表用户，因为自己喜欢的，不代表用户喜欢，自己需要的功能，不一定是大多数用户需要的功能。对于创业团队来说，更是如此。产品经理找错需求，可能很快可以弥补，但作为大产品经理的 CEO，如果认定了错误的需求，可能会导致整个公司垮掉。

需求的确定是创业公司的第一步，不妨多花一些时间去调研，千万不能拍脑袋或凭兴趣。

从拿到种子投资到大家看到的「轻单」，其实中间还有另外一个产品。那个产品并没有上线，我们花了太长的时间去做那个产品，以至于数月后，我们发现只完成了目标的1/5。

产品开发过慢的原因可以有很多，需求的不明确、沟通的不顺畅、流程的效率不够等等等等，都可能是开发慢的原因。

然而，作为创业公司，我们必须要「快速试错」，如果你总是慢竞争对手半拍，在如今中国的互联网竞争态势下，几乎可以说完全没戏。如果要巧妙地解释「快速试错」这4个字，就是：

• 快速：1~2个月，将产品的最小可用版本做出来，并将业务流程顺畅跑通。

• 试：设想和实际的情况往往有较大的差距，所以需要不断尝试。

• 错：前几次的尝试往往是错的，但幸好，有「快速」。

至于如何「快速」，不同的团队可能有不同的方法，不一定是每个月只放4天假。我有一个朋友，他最近一次创业做了多款产品，每一款产品的开发周期大约是1个月，他给我3点经验：

1. 产品经理要想得足够全面，细致到像素级，减少开发过程中的沟通成本

2. 建立高效的敏捷开发流程

3. 切中需求的产品会在短期内呈幂指数增长

总有一些媒体资源可以利用，既然我要创业了，媒体资源肯定要用上。

但用媒体的时机是需要斟酌的，用得不好，小则引来一大帮产品蝗虫，大则可能会引来一些负面的影响，甚至影响融资。

这些时机我认为是需要慎重考虑是否需要媒体报道的：

1. 团队筹备完成时

2. 产品刚开始内测时

3. 公司正在融资时

4. 刚开始有盈利模式时

对于媒体报道，其实真的不用着急，媒体都是摆在那里的，当你有传播点时，他们会来找你，你去找他们，他们也很乐意，但如果在不恰当的时候，有媒体找到你，可能你需要说「不」。

接着说媒体这个话题，我最近经常在朋友圈黑一些媒体同行，尽管我并不认识他们。作为一名记者，基本的职业素养应该是懂行、客观。然而，互联网媒体的记者门槛并不高，人员素质参差不齐，在媒体需要快速捕捉流量吸引眼球的年代，他们不一定会采用你期待的角度去报道你。

轻单刚开始内测时，有一些媒体来采访我，刚开始时，我是不拒绝的，因为我觉得有更多曝光总是好的，但是，有些记者其实真的不懂行，或者说，他们根本就是外行，你怎能期待一个外行能看懂你的产品，从而写出合适的报道，难道都是你口述？哪怕你口述得不错，但对方并没有理解你的产品，当他与其他人交谈时，你怎能期待他能传递正确的信息？

不久前我看了一篇报道一个90后创业者的文章，说实话，那篇文章我一看就是个外行的姑娘写的，满篇是对该创业者的崇拜，之所以断定是女孩写的，是因为里面有太多笔墨在描写这个创业者有多帅。然而当我读到解读产品那部分时，我发现了明显的错误，于是到产品的网站一查，发现其实是作者完全不懂这个产品的技术原理，就用类似「哇，魔术，好神奇！」这样的表述方式来糊弄过去。

作为创业者，我认为我们的朋友圈子里需要有媒体人，更需要有懂我们、懂我们产品的媒体人，多交些媒体人朋友没坏处，但千万不要让不懂你产品的媒体去报道你，可能会带来负面影响。

接着「选择……而非……」这个句式来讲讲选择投资人。

在这一波创业潮流里，投资人，尤其是天使投资人，不比创业者少多少。作为一个创业者，在寻找投资人时，要选择懂你的，而不是只想着「能拿到钱就行」。

比如你做的是一款团队协作工具，你去一家投 O2O 和金融的 VC 面谈，首先他们对你的产品不一定有兴趣，其次他们不一定懂你这个领域，因为他们平时都很专注地在看其它领域。这时你不仅浪费了时间，还可能会在投资圈内留下不好的印象，因为对方不懂你产品的价值，他在与其他人交谈中，就有可能给你产品较低的评价。

现在大部分投资机构和天使投资人的信息在网上都是公开的，他们投过哪些产品、关注哪些领域，都可以轻松找到，在寻找投资人之前，不妨做一些功课。

当我融资遇到困难时，我找我的天使投资人聊了一次，他既慈祥又很生气地对我说，「你在融资前为什么不找我商量？」

我本以为那一次融资会很顺利，但事实上，我当时并没有做任何融资策略，我见了数十个投资人，最终没有任何结果。

显然，我当时的经验是不足的，首先我没有意识到前面说的「选择正确的投资人」，浪费了很多时间，其次并没有制定一个接触投资人的策略。

一个合适的融资策略是将目标投资人分成多个批次：

• 第一批次用来调整你的故事

• 第二批次用来调整你的估值

• ……

• 最后一批次是你真正想拿投资的机构

别在最早时见了最好的投资人。最早那些批次的投资人，都是拿来快速试错的。

另一方面，对于经验不足的创业团队，可能投资圈的人脉并不广，这时可能会寻找 FA 帮忙融资，关于 FA ，建议尽量选择经验更丰富的，同时，不能把融资的事完全交给 FA，他们可能同时帮很多公司融资，也不一定完全懂你的产品，真正对你公司上心的人，只有你自己。

选择合伙人，应该有2个角度：能力互补、性格合适。如果非要再增加一个，就是「暂时不缺钱」。

先说最后一点，所谓的「暂时不缺钱」，并不是说他已经财务自由了，而是能忍受长期的低收入，因为一般初创成员都占有较多的股份，薪水较低，大家只有齐心协力，实现公司定下的目标，才能结束低收入。

另一方面，「不缺钱」还指在创业过程中的专注。如果一个合伙人是兼职创业，或在创业过程中接一些私活，显然他并没有把这次创业当回事。这样的合伙人，早晚会让公司出事。

这一点相信我不用做过多的解释，自己缺什么能力，就去寻找有这些能力的人，自己没法当一个木桶的所有长板，就寻找更多长板。

「性格合适」其实也是相当重要的。如果团队里有人经常和其他成员性格不合闹别扭，这是非常影响士气和效率的，而如果这个人刚好是创始成员之一，还占有了公司股份，可以想象，你将需要花不少精力来处理这个人。

「性格合适」，还指找熟悉的朋友一起创业，作为朋友，你们已经适应对方的性格了，而且，很有可能你一个眼神，他就知道你想要什么。找合伙人，最靠谱的渠道还是通信录。

公司重大的决定必须经过董事会，但日常运营过程中，决定权需要牢牢地掌握在 CEO 手中，公平原则在初创公司里不适用。

公司创立就意味着快速试错的开始，在这个过程中，过多的讨论不仅仅浪费时间，还有可能破坏团队之间的融洽度。

CEO 是一个全局的角色，他考虑问题是最全面的，否则 CEO 将由另一个人担任。而每个团队成员的职责是从他们的角度判断事情的重要紧急程度和充分必要性，在这个过程中，他们给 CEO 反馈的是意见，而不是决策。当一个决策确定下来，无论团队成员同不同意，都需要快速执行。所以，其实 CEO 是承担着最高风险的角色。

在公司成立时，需要把决策规则定好，对于不遵守规则的人，在劝谕无效的情况下，不妨考虑辞退，哪怕是合伙人。如果刚好是合伙人，则意味着在邀请他加盟时，就需要约定好股份的释放和回购机制，避免出现纠纷。

我曾经有很长一段时间都闷在公司，看资料、盯进度，几乎与外界断绝交流，直到我开始接触媒体和准备下一轮融资。

我和另外几个合伙人曾经连续几天开会，从早到晚，困了就抽烟，不断讨论产品的方向和公司的未来，到头来发现，长期讨论得到的决策往往是讨论开始时提出的，而且，这个决策是大家在疲惫中妥协的。

试图拉长时间进行头脑风暴不一定能突破固有的框框，因为团队内部的思路往往是相似的，大家能想到的问题和方向是高度重合的。

这时其实需要借助外部力量，开拓思维，闭门造车的前提是你确定了一个100%正确的方向和100%正确的执行细节，但在创业之初这几乎是不可能的。投资人、媒体朋友、做产品的朋友、做市场的朋友、目标用户等，都应该成为我们的外脑，我们需要不断地与他们交流，看看外界怎么看待我们正在做的产品、市场的变化，然后再回到团队里讨论、执行。

对于创始人来说，在任何时间保持稳定的心情是相当重要的，因为你的情绪很容易影响团队成员的心情，从而影响他们的工作效率，甚至对公司未来的判断。

影响创始人心情的因素除了内部原因和数据之外，外部因素中的融资进度和外界声音是主要的。

对于很多初创公司来说，融资并不是一件短时间能达成的事，这个过程可能会让我们的心情每天像坐过山车一样，昨天那个投资经理表示对我们的项目有兴趣准备约合伙人聊聊，但今天这个投资人把我们的产品批得一文不值。心情一天好，一天坏，甚至在一天里反复好几次。在谈融资的过程中，要习惯这种过山车式的反馈，保持心情在水平面上，不随之波动，否则很容易影响你下一次谈判和团队士气。

不管你做什么，外界总有赞许和批评你的声音。按照我的经验，那些认可你的人很少说话，而不认可你的人，往往特别喜欢发声，甚至用非常不堪的措辞。你可能会觉得你的产品似乎并不被认可。这时要做的，

首先是把这些人说的话里的客观事实拿出来，看看产品是否需要改进；其次是完全忽视那些骂你的人，成功的人看到的是别人如何成功，而失败的人总关注别人的失败。

第三是，看数据，看看增长曲线是否在预期之内，如果是，继续做该做的事。

作为一份指南，这篇文章的长度很长，但我相信阅读这篇文章的人多多少少都组织、主持过团队开会，你只需要细读那些你还未有结构化思路的部分，其它部分速读并不会影响你的吸收。

指南包含的细节关键点很多，但不同的公司、不同的会议，可能有些步骤可以跳过，有些细节可以忽略。请根据自身业务，删减出一份更适合你的操作步骤。

建议你用 OmniFocus 或其它 todolist 工具，比如我之前创业的「轻单」，制作你的操作步骤。

开会前，作为会议组织者，需要做一些准备工作。

开会的目的是什么？我们的产品遇到了什么样的问题，需要通过开会来解决？在开会前，我们需要对会议的结果做合适的预期，以下是一些可以参考的关键点：

1. 你期待在会议上达成什么样的决策或共识？

2. 这些决策和共识对公司内外有什么良性影响？

3. 如果无法形成决策或共识，会出现什么问题？问题有多严重？

4. 有哪些原因（人或技术难度）可能会导致会议无法达成理想的结果？

5. 如何定义会议是成功的（比如有执行方案产出，或每个人都达成了共识）？

当我们自我解答上述疑问后，我们紧接着不是召集所有人开会，而是判断开会的必要性。

比如，这次会议的目的是要让所有人清晰了解产品下一版本的功能，这时我们需要思考，是否有必要开会。发邮件能不能达到目的？微信发群公告能不能达到目的？公司内部论坛发置顶帖能不能达到目的？如果能，那就没有开会的必要，因为每个人的时间都很宝贵，我们不应该把时间浪费在「听会」这件事上。

又比如，有些创业公司习惯早上开晨会，让每个人说前一天的工作、今天准备做什么，这样的晨会是否真的有必要？是否可以通过使用 Trello 这样的协作工具完成？对于互联网公司来讲，很多人习惯在家里办公或半夜写代码，晨会是否有必要强制召开？是否有其它工具可以替代晨会？

关于会议的必要性，有以下几个判断原则：

1. 时间紧迫，必须在极短时间让所有人的信息同步。

2. 必须集中相关人员，才能解决刻不容缓的问题。

3. 必须让相关部门（人员）面对面达成共识，事情才能推进。

4. 邮件、微信沟通效率过低，需要通过面对面的头脑风暴讨论出可行方案。

5. 必须面对面消除部门之间的分歧，确保项目能顺利开展。

每个人的时间都很宝贵，尤其是在创业公司里，时间是按秒计算的。一个更好的做法是在开会前，与有可能「捣乱」的人私下交流。这样的人其实是没有必要被召集到会议室中的。

在大多数情况下，这些人不需要被邀请到会议室：

1. 他只需要知道会议的结果或执行方案，一封邮件对他来说更有用。

2. 同一部门已经有其他人参与且其他人可以代表该部门发表意见。

3. 他的作用是为会议提供必要信息（比如数据），但不需要参与讨论。

4. 他仅在少数议题上发挥作用，给他单独开个小会即可。

所以，相应地，我们邀请参会的人，应该是能在大多数议题上参与，且能发表意见和讨论的，如果一个人只是聆听，他压根不应该被叫到会议上当中，一方面他会在会议中做自己的事，其他人会觉得尴尬，另一方面，这也是在浪费他的时间。另外，受到会议结果直接影响的人、参与制定执行方案的人也应该被邀请到会议当中。

我的一个朋友，他曾经在一家很喜欢开会的公司工作，他很无奈地告诉我，经常有一些会议，本来没有邀请他，但到了会议召开过程中，负责人突然把他叫到会议室。他为此感到很不爽，一方面他没有做任何会前准备，其次他没有与其他参与者同步信息，他提出的意见可能会很别扭，又或者主持人还需要花很长的时间把其他人晾在一边给他专门做信息同步，第三，他的时间也很宝贵，可能他正在专注做另一个工作，但却被拉到会议室里了。

所以，作为会议主持人，一定要在会议前就 100% 确定参与者名单，并提前通知他们。请尊重每个人的时间，并不是你的项目才是最紧急重要的。

一个会议的时间不宜过长，我的体会是，超过 2 小时的会议就变得低效了。低效的原因很多，其中一个很关键的原因是与会者没有做会前准备，导致在开会期间大家还纷纷地打开电脑找资料，主持人还需要花大量时间做信息同步。

这些工作，应该在会议前做好。

在开会前，应该给每个参会者发一封邮件，告诉所有人：

1. 我们遇到了什么问题，为什么要开会？

2. 开会的理想结果是什么？

3. 大家在开会前需要了解哪些基本信息？

4. 每个人在开会前需要分别准备哪些材料？

5. 大家有哪些初步想法和需求？

同时，你还应该与核心的参会者在会前私下交谈：

1. 他是否需要了解额外的信息，而这些信息不方便同步给所有人。

2. 了解他是否有特殊的需求。

3. 一对一明确每个人各自需要准备的材料，而不是仅仅群发邮件。

这与项目管理的原则是一样的，除了要让所有人信息同步，还应点对点确保每个人都做好会前准备。

当我们已经完成的信息同步和相关需求的收集，结合会议的目标，这时我们就可以制定会议议程了。制定议程除了需要明确每个环节需要讨论的主题、时间和负责人之外，还应考虑议程的顺序，我在考虑议程顺序时，一般遵循 2 个原则：

1. 循序渐进、逻辑相关。让讨论的问题一步一步深化。

2. 参与者人数多的议题放在前面，随后递减，让个人不需要参与全程讨论的人可以回去工作。

制定完议程，我们可以给所有与会者发一封邮件，让大家做补充，有时我们一个大脑制定的议程不一定是足够完善的。

开会过程中可能会出现一些「捣乱者」，他们并不是故意捣蛋，但会延长开会的时间以及让其他参会者感觉进入到垃圾时间。

比如，本次开会的目的是确定下一个版本的产品开发进度，当大家在纷纷讨论进度表的时候，有一个人突然跳起来说，我觉得这个版本的功能不对，不应该这样做，现在讨论进度没有意义，我们应该回到功能讨论。

这时，作为会议主持人你有两个选择，打断他的发言，继续讨论进度，他可能会因此不爽，从而消极参会或离场；让他发言，其他人感到不爽，因为进度已经讨论了一半。

无论是哪种选择，对会议的影响都是消极的，一个更好的做法是在开会前，与有可能「捣乱」的人私下交流，跟他们 100% 明确，产品功能已经锁定，会议是讨论进度的，不会做功能变更；公司已经确认了这个方向，不会做改变，我们应该相信公司的决策。

怎样找到这些可能会「捣乱」的人？一方面看性格，另一方面可以从日程的工作中观察，总能发现一些蛛丝马迹。

别在开会过程中寻找 VGA 转接口，别在会议开始时发现自己搞不定投影仪。作为会议主持人，应该在开会前就预订好会议室，并在会议室里准备好开会所需要的各种道具、调试好所有的设备。

理由很简单，开会需要高效，别在本来只需要付出一个人 10 分钟时间的事情上，浪费所有人 10 分钟时间。

好了，现在我们进入到开会的流程。

一个好的会议主持人，需要有良好的沟通技巧，在很多关于如何沟通、如何好好说话的书和文章里，都提到这些基本的沟通互动原则：

1. 维护自尊，加强自信

2. 仔细聆听，善意回应

3. 寻求帮助，鼓励参与

4. 分享观点，坦诚交流

5. 给予支持，鼓励承担

这些原则不是我创立的，我也相信，大多数人在开会和沟通过程中，或多或少都用过这些原则。简单说一下这 5 个原则在开会这件事上的作用（假设你是会议主持人）。

维护自尊是指当参会者表现出消极或缺乏信心时，你应当鼓励他们，让他们树立起信心，从而能积极参与到后续的讨论当中。很多时候，称赞是有必要的。比如当一个新人胆颤心惊发表了一个观点后，虽然他的意见可能很一般，但为了鼓励他，你可以说，「这个想法不错，我们先记录下来」。

仔细聆听和善意回应，是让会议能正常进行的基本原则。没有人喜欢自己的发言被其他人忽略，即使他们是带着情绪发言的。作为主持人，当你遇到有人很愤怒的发言时，你可以仔细聆听完后，安抚对方的情绪，并重新用自己的语言，温和地复述，这样，其他人会更容易接受。

寻求帮助是鼓励参与的好方法。有些人开会开着开着可能就不再发言了，但这并不是你想要的结果，你可以通过向对方提问的方式，让他重新参与。比如，当上一个人已经发言完毕后，你可以问他，「刚才 XX 的方案你觉得如何」，事实上，这不是一种好的鼓励参与方式，因为对方可以消极地回答我觉得挺好的。这时，你可以换一种寻求帮助的方式，「刚才 XX 的方案中提到了 YY，YY 是你所负责的项目，你能给 XX 提供怎样的支持」，这样，他就可能没法消极应对了。

情人之间要坦诚相对，开会时也应该一样。如果你对别人坦诚，别人也极有可能对你坦诚，这样开会才能找到根本问题，从根上解决。如果每一个都遮遮掩掩，说一半不说一半，生怕其它部门的人抢了自己的功劳，对公司来讲没有益处。作为会议主持人，应该先从自己做起，自己先真实地表达看法，坦诚地说出观点和信息，然后鼓励其他人坦诚交流。

给予支持，鼓励承担是指，作为会议主持人，我们可能不是项目的负责人，又或者项目会被拆分为很多小项目，每个小项目都应该有相应的负责人。我们应该鼓励每个人都成为项目的一个小的负责人，这样大家才能更有责任感地参与，但有时有些人可能怕事不敢承担，这时就需要给予适当的鼓励了。比如，你可以说，「XX，这部分的工作你最熟悉，由你来承担，如果在资源上有问题，随时跟我沟通，我来协调给你调派」。

熟悉了一些沟通原则后，让我们来正式开会。

开会的第一件事，是召集人也就是主持人，开启本次会议。虽然你已经给大家发过邮件，说了本次会议的目的和理想目标，但在正式进入讨论前，依然需要和所有人强调。你需要强调的包括：

1. 会议的理想结果。

2. 达成理想结果的意义：对公司、对团队、对每一个人、对客户、市场的意义和好处。

3. 如果不能达成理想结果，会有什么坏处和严重后果。

4. 不在本次开会中讨论的内容。

5. 会议议程。

第四点尤为重要，大家的时间都很宝贵，不要在会议上讨论超出议程的事项，尤其在大家对超出议程的事项没有做任何准备的时候。

接下来，我们按照会议议程一个问题一个问题地讨论，在讨论方案之前，应该把你在会前收集到的信息、问题与所有人同步。

这个过程最好不要自己发言，而是鼓励对应的负责人发言。因为在会前你已经让相应的负责人准备开会所需要的材料了，这时你让他们分别讲述从他们角度看到的数据、事实，以及遇到的问题。

当相应的负责人说明完问题后，鼓励大家参与到讨论当中，讨论应该就问题本身展开，每个人因为立场的不同，会发表不同的看法，又或者其它部门的人能帮助发言人发现问题的根本，这个讨论环节应该是开放和平等的。

当问题被剖析得足够充分，我们将进入到第三步，也就是「形成多个方案」。

问题被剖析之后，当然要寻找解决问题的办法。

这个时候，你可以询问，是否有人有解决方案，如果有，让其提出，并针对方案进行讨论，让所有人指出方案可能存在的问题以及是否有更好的解决方案。

如果没有，作为会议主持人，你应当自己提出一个方案，你提出的方案不一定是最优的，你的目的是要激发大家的讨论，有时候你甚至可以提出一个你自己都认为不可行的方案，引起大家的讨论。

注意在征求参与人员方案时，尽量使用开放式提问，而不是「是或否」。比如，当 XX 提出了一个方案后，你可以点名提问 YY，一种更好的提问方式不是「你对 XX 的方案有没有想法」，而是「你对 XX 的方案有什么顾虑和想法」或者「 XX 的方案有些不能解决的问题，对于这个问题，YY 你觉得应该怎样解决」。

整个讨论结束后，一般来说，会形成多个解决方案。

在第四步中，我们需要从第三步的多个方案中，选出最优的方案，并达成执行的具体方案。

最优的方案应该是最接近理想结果的方案，而不是少数人坚持的方案，也不是投票表决的方案。作为主持人，你应当时刻记住会议的理想结果，从结果出发，选择最合适的方案，并让所有人参与到方案的调整过程。

当方案确定下来，接下来就要讨论具体的执行细节了。这些是可能被讨论到的：

1. 每个事项的负责人与分工

2. 哪些部门参与，有哪些额外的资源需要公司领导协调

3. 完成目标的最终时间点

4. 关键事项的检查点（里程碑）

至此，一个议程就结束了，后续的议程可以按照这 3 个步骤重复进行。

当所有议程讨论完毕后，总结和感谢是很有必要的。

在会议结束前，有 7 点是需要做的：

1. 回顾会议上做出的所有决策和共识。

2. 回顾所有确定的执行方案。

3. 让方案的事项负责人复述他负责的事项和执行时间点。

4. 定义项目紧接下来的沟通方式，比如每天晨会、使用 Trello、微信沟通等。

5. 建议不同部门和个人之间，私下自行讨论执行的细节。

6. 再次回顾项目的目标，鼓励所有参会者。

7. 感谢所有人付出时间来参会，并表达对项目的信心。

至此，线下开会过程已经结束了，但整个开会的过程还未结束，有两件事，依然需要去做。

会议室的讨论结束，并不意味着开会的结束，往往，这只是项目的开始。为了更好地推进项目，也确保每个人明确自己的职责，有两件事是必须做的。

会议上应当安排一个人做会议记录，并在会后将记录发给所有人。记录人最好不是主持人，因为主持人需要做的是沟通和推进工作，做记录会分散注意力。

一个好的会议记录是这样的：

1. 开会前，用熟练的办公软件建立了会议记录的基本格式，开会时，直接录入，而不用去理会排版、格式、错别字的问题。

2. 文字记录的同时，开启录音记录。我一般使用 Evernote ，这样我的录音可以和会议记录存在同一个文件里。

3. 会议结束后，记录者重新整理出一份结构化的记录，发给所有人。所谓结构化，就是每个人都能清晰且快速地回顾会议、明确责任。

除了作为备忘录，会议记录的必要性还在于，它可以用来追究责任、避免路线走偏。

因为会议主持人往往是项目负责人，会议结束后，你还需要时刻跟进进度，尤其是会议结束后的第一天，你需要确保每个人都按照前一天定下的计划在开展工作，这个时候，一个项目管理软件对你来说可能是必要的。

同时，你还需要对下一次开会做出计划，在达成什么里程碑的时候，或遇到什么样问题的时候，召开下一次会议。

如果会议按照前面的流程推进，当然是最好不过了，但往往开会时会遇到一些困难情况，比如：

1. 参会人员之间由讨论变成冲突，甚至有可能演变成肢体冲突

2. 无论如何讨论，个别人员一直坚持己见，并尝试主导会议

3. 有些人的个人习惯可能会降低会议的质量，比如一直在玩手机

4. 有人中途在会议室电话，导致会议不得不被中断，等待他结束通话

5. 当方案达成时，一些人表现出异常消极，甚至起了辞职的念头

6. 有人的发言过长，其他人已经显得不耐烦

7. 在某些问题上，多方一直僵持，无法讨论出结果

对于这些问题，有几个干预建议：

当与会人员由讨论变成冲突，我们可以再次强调会议的理想结果，把他们从两个人的冲突中抽回来，回到讨论当中。

轮流发言是打断独占发言的好方法，当一个人喋喋不休，其他人已经不耐烦时，可以用一种合适的沟通方式打断他的发言。比如，你可以说，「不好意思我打断一下，我们今天会议的时间只有 1 个小时，我们必须完成整个议程的讨论，我们先听听 XX 的意见，完了有时间你再继续说你的想法」。

用总结的方式打断独占发言是一种更好的方法，比如，还是前面的情况，你可以说，「我听懂了，你的想法是 XXXXX，其他人有什么意见么？」

当发现有人一直打断其他人发言，或在过程中玩手机、接电话时，你可以强调会议规则，要求每个人发言过程中不允许其他人中断，要求大家把手机盖起来，如果要接电话请离开会议室等。

休息时间可以用来解决两个问题，如果个别人员一直坚持己见阻碍会议正常进行，你可以在休息时间与他私下交谈，交谈方式可以参考前面提到的沟通技巧，以确保会议能够继续顺利进行。

另一个可以被解决的问题是个别人员的消极回应，我们可以私下站在对方的角度，讲述方案看起来对他的影响是负面的，但如果方案做成了，其实对他有哪些好处，从而建立他的信心。

如果有些问题实在无法在会议上解决，不妨考虑推后解决。往往在大家冷静之后，事情会有所进展，要么，双方找到更好的解决办法，要么，其中一方消气之后，稍作妥协。

没有必要就无法解决的问题，在会议上浪费所有人的时间。

开会不一定会浪费时间，做好充分准备，并善用沟通技巧的会，能快速让参与成员达成共识、形成方案。

我们先定义一下什么是。满足以下条件的，都可以被认为是下项目组织：

1. 成立时间较短

2. 在一个存在不确定性的市场奋斗

3. 公司未真正实现盈利

4. 产品、市场依旧存在较大上升空间

5. 一直在探索可规模化和可扩展性模式

加入一家创业公司，意味着：

你将比在非创业公司的人累，但学到更多；你所在的公司存在非常大的不确定性，你可能在几年内财务自由，也可能一周后，公司倒闭。

那么，当你确定要加入一家创业公司时，要做好哪些准备？从我的经验来看，有以下这几点。

用一句话来说，就是：凡事多问几个「为什么」。

当你刚加入一家创业公司，你肯定有很多业务不熟悉的地方，如果你只按照老板的要求去执行，当事情执行完时，你可能只知道这件事的执行方法，但不一定能举一反三，也不一定能理解为什么老板让你这样做，为什么要做这件事。

当你纯执行的事项越来越多，你不去提问，你对公司的战略、对产品的目的、对运营的目标将越来越模糊。在公司高速发展的道路上，你就会跑得越来越慢、越来越吃力。最终要么自己选择离开，要么被公司辞退。

保持好奇心同时还要求一个人对外部环境保持好奇，因为市场在快速变化，公司里每一个人都应该时刻关注公司之外的变化，做到：多看、多读、多问、多聊、多思考。

保持好奇心不仅是为了公司，对自己来说，也是技能、知识提升的关键因素。

前面说到，保持好奇心要求我们在执行事项时多问，然而，这并不是指你一遇到问题，就找人问。要知道，他人的时间也是有限的，在遇到问题时，理论上应该先自己研究，研究不出来，再提问。对我来会说，是否提问，有这2条判断标准，满足其中之一，就应该找同事或相关的人询问：

1. 自己去研究，会花费非常长的时间，以至于耽误其它工作

2. 通过搜索引擎、公司文档找不到答案，自己也思考不出来

专业的提问应该是，当你在做一件事时，你将事情拆解成多个可执行项，其中有一两个执行项你不知道应该怎样做，或对概念不理解。这时衡量，如果通过搜索引擎和公司文档只需要数分钟就能找到答案，那么就自己解决，如果不能，则提出疑问。

Google 是最好的老师

另外，也不要急于质疑公司战略。有些人在刚加入一家公司后，会对产品提出各种意见，甚至怀疑公司的战略方向。

这是好事，因为老人可能很难跳出来站在外围看公司的战略和产品，新人提出的意见或许真的是有价值。

如果做了充分的调研和沟通，再提出质疑，质疑的价值会更高。

创业公司处于一个高度不确定的市场，这意味着产品、运营的需求是动态变化的。一周前定下的目标，可能在执行到一半时就取消或修改。

很多人都讨厌需求变来变去，总认为一件事确定了就要按照目标去做，做完才去验证。问题是：

1. 你很难在定下目标时就完整了解市场需求

2. 即便是最牛的产品经理，也不可能在产品开发前，把所有细节流程完整想透

3. 市场是动态变化的，创业公司需要根据市场变化来调整策略

拥抱变化、边做边验证的创业公司的成功率会比其它高。创业公司的员工也应如此，不应该抱怨需求变来变去，而是跟随市场和运营数据，主动拥抱变化，调整策略和心态。

协作，是创业的根本。而协作，依赖的是沟通。

除非公司只有2个人，公司的最大成本在于沟通。当公司只有2个人时，1+1>2；当公司有20个人，1+1基本上只能等于1.9；当公司有200人，1+1=1.5 就已经很不错了。

沟通的根本目的，是要让 1+1 无限接近于 2，甚至大于 2 。

在创业公司里，同事之间的工作对接比其它公司来得更频繁，只有这样，才能在我们开始或结束一个事项时，以最高效率的方式与上下游的同事接合。

保持沟通意味着我们要找到方法随时知道同事在做什么、对方做的事与我现在做的如何对接、我做的事应该设置哪些关键点并当处于这些关键点时用最高效的方式知会其他人。

很多新人到了公司后都不敢大手大脚做事，一方面可能是业务还不熟悉，另一方面是怕犯错，因为犯错就要挨骂，甚至还会给公司带来损失。

但是，当一个人进入一家公司或者项目组织，无论公司规模多大，都会首先进入试用期。进入试用期意味着：

项目组织已经预留了你犯错的空间。

所以，你根本不需要担心犯错。

但是，这不意味着你可以无节制地犯错。犯错的前提时，你做到前面说的几点：多提问、理解公司战略、设置关键点并保持沟通。只有做到这些，当你犯错时，公司才能及时补救。

容忍「犯错」还有一个前提条件：你具有高执行力。

这一点很容易理解，只有当你拥有极高的执行力，才能给自己可能的犯错留下修正的时间。

做事慢，又经常犯错，这样的人是最可怕的。

实际上，任何时候，创业公司都需要每一个人拥有超高的执行力，因为市场在不断变化，中国市场的竞争非常激烈，如果没有足够高的执行力，很难在这个九死一生的环境生存下来。

高执行力意味着我们不需要让每一件事都做到完美（实际上，完美只是一件事在某一时刻的状态，离开这个时刻，它就不再完美了），有些事可能质量只需要60分，但效率需要100分；而有些事质量需要80份，效率需要60分。做事前，应该做好判断。

公司项目组织，尤其是早期创业公司，人手往往是不足的。

不像在大公司，执行层和管理层往往没有重叠、执行层的员工也往往是流水线上的一部分，只需要做好自身的流程，然后交给下一个流程的负责人。创业公司里，你可能同时穿插在不同的项目里，你可能是项目 A 的项目经理，同时是项目 B 的事项 B2、B3 的执行者。这样的情况很常见。

更常见的状况是，你要做一件事，本来需要好几个人才能完成，但因为人手不够，你必须自己去完成这件事的所有事项。比如，春节你策划了一次「xiu 一 xiu」抢红包活动，本来你是项目经理的角色，但因为公司资源短缺，你需要自己做图、做一个 HTML 页面、发微博、发微信、与商户沟通等等。

这是早期公司项目组织的常态。坏的一方面是，你可能会觉得做某些事会有点吃力，好的是，你锻炼了自己方方面面的能力。

因为竞争激烈，无时无刻在工作，基本上创业公司的常态。有些公司一个月只放2天假，有些可能每周只上5天班，但周末依然需要做到快速响应。

如果你加入了一家创业公司，发现自己其实不忙，可能出现了这些问题：

1. 没有主动去深入了解产品或业务，没有发现更多自己能做的事

2. 还停留在大公司流水线操作思维，没有参与整个项目运作，只完成老板指派的任务

3. 没有不断学习的习惯，闲余时间没有主动学习

4. 你的能力还不足够被指派更多任务，这意味着你需要做好前 3 步

5. 你被放在不合适的位置

让自己忙起来有一个好处，你能在忙碌中，找到最适合、最有效率的节奏，如果能将节奏总结成方法论和脚本，意味着自己又提高了一大截。

打杂与多线程工作密不可分。

前面提到，一个人在公司里，可能会穿插到不同项目的不同部分，每个人一天会被分裂成很多身份，以便于高效地完成每一件事。很常见的情况是，你每天不仅要去完成既定的工作，还有很多新事不断插入，比如：

1. 老板突然找你聊一个想法

2. 一个同事找你帮忙完成一个计划外的工作

3. 团队临时开会

4. 产品遇到突发情况，需要紧急处理

5. 有个新 bug，必须今天内修复

如果我们每天花大量时间去应付这些临时事项，工作的效率会变得极其低下。而这种状况，却在现实中存在于所有创业公司。

大脑应该拿来思考，而不是用来存储临时记忆。在创业公司里，时间比任何东西都重要，每个人都应该在忙碌中学会：

让自己瞬间切换到另一个项目中的能力。

建立自己的工作知识库，不断提高将来的工作效率。

知道时间浪费在什么地方，并用恰当的方式去弥补；知道应该花连续的时间做什么事，应该花片段时间做另外哪些事。

用 GTD 思维，去执行每一件事。

我最推崇的是，使用 OmniFocus 去管理我们每一件要做的事。

限于篇幅问题，关于这4点，以后我再单独写文章分享。

在创业公司里，每天打鸡血是常态。根据我的亲身经历，保持良好的精神状态，至少有3个好处：

• 大脑思路更清晰灵活

• 与同事沟通更顺畅融洽

• 做事效率更高，能挤出更多空余时间

另一件很有意思的是，如果你今天精神很差，但你一回到公司，看见满是打了鸡血的同事，你的精神也会抖擞起来。

创业过程很累，压力也很大，在创业公司需要找到调整压力的方法，一个不错的建议是，拥有自己的爱好，在创业的同时，不放弃爱好。

如文章开头所说，这篇文章整理自我几个月前与一位新同事的对话，不同的创业阶段，需要的人不一样，或许这篇文章里的理论对于某些阶段的公司是错的。

未真正实现盈利”这一条不能代表所有的创业公司形态，可能更全面的定义是“公司未真正实现盈利，或下一款产品的成败依然决定公司的存亡

员工也好、合伙人也好，在创业公司里都是弱势群体。说得不好听一点，如果创始人想耍小心眼，哪怕合伙人被写到工商注册里面，创始人都有办法联合投资人把合伙人踢出局，这里面可以有 10000 种操作手法（这里用了夸张的修辞手法）。

最简单的，创始人联合投资人成立一家新公司，把资产全部转移，在新公司里剔除合伙人。这种操作方法是可行的，如果创始人有意在创业初期就把公司资产放到个人名下，而不是公司名下，这种转移简直是易如反掌。

员工也好、合伙人也好，在创业公司里都是弱势群体。我的一个朋友，曾经短暂加入一家创业，他被创始人忽悠加入时被承诺了一定的股份，以及未来几年的股份外的利润分配，具体的，就是未来几年，公司如果盈利到达某个数值，利润按照特殊的比例分成，而不是股份比例。合伙人们当然很高兴，觉得这位创始人很厚道。

但是，当我这位朋友加入这家公司后才发现，一些后期的合伙人根本没在工商注册的名单里，股份和利润分配也只做了口头承诺，于是他牵头起草合伙人协议，试图把这些细节都落实到纸质文件上。无奈，在利润分配的问题上，创始人反复变卦，甚至把已经签署的文件强行收回希望修改后重签。

后来，我这位朋友离开了这家公司，他的离开已经快一年了，至今那份利润分配协议还是没有签署。因为这位朋友在设计协议时咨询过我，那家公司的一些合伙人也知道，今天看到刷屏的那个故事，有位合伙人跟我说，「这里边故事比较多，不方便多谈。我相信你懂我懂，不用聊的」。

员工也好、合伙人也好，在创业公司里都是弱势群体。他们在创业过程中付出的总时间不比创始人少，因为相信创始人才加入，最后发现被坑，却鲜有利用法律手段保护自己，这里有一个原因是，大多数创业公司给员工的都是「期权」，有的是创始人「代持股份」。如果公司是一家在中国注册的公司，期权都是无效的，中国的法律不认期权。

代持股份，在《公司法》里有相关条文承认其有效性，但这里其实有潜在的风险，实际出资人享有的是投资权益，没有股东权益，股东权益全部都在代持人身上，大多数情况下，也就是创始人。这种操作方法很普遍，其实对双方来说，都是有风险的，在双方和谐相处时当然没有任何问题，而一旦出现意见纠纷，假设代持人想坑出资人，他可以不向实际投资人转交资产收益，而滥用股东权利擅自处置股权（转让、质押）等。

一般来说，出现纠纷时，创始人会和合伙人商量，以「适当」的价格回收其股份。但什么价格是「适当」的，这里又是一个模糊地带。如果合伙人不认可这个「适当价格」，创始人大可以说期权在中国是无效的，但如果适当价格是过低的，自己心里又爽不到哪里去。

说到这里，似乎我们都认为合伙人挺难的，一方面要付出自己全部精力，另一方面，随时都可能被坑。然而，创始人也好不到哪里去，他心里也有很多苦。

投资人股东一般是站在创始人那边的，当公司有重大决策，比如踢走一个合伙人时，他们大多数情况下会合力去做。有良心的创始人这时会和合伙人商量一个退出机制。

比如一家公司的成立时公司估值 1000万，合伙人占 10% 股份，股份价值 100万。公司运作 4 年后，估值已经到了 1 亿，合伙人的股份可能被稀释到 7% （假设），这时他的股份价值应该是 700 万。如果这个时候合伙人退出，公司理应回收他的股份，但大多数创业公司很难在这个时候拿出 700万现金。

于是双方就开始扯皮了，合伙人认为这是合理的价格，但创始人心里知道，如果公司掏出那么多钱，公司就没法周转了。双方谁也不让谁。这时，解决方法有两个。

一是商量。双方协商一个合理的价格，比如 300 万，如果双方都满意，好聚好散。

二是查看当初签订的股权退出协议，有些制度比较完善的公司，会在签订股权协议的时候就规定行权价格，如果是这样，事情也是比较好办的。但是，很多时候创始人还会认为行权价格过高，这时又不得不使用第一个办法：商量。

有些创始人为了避免合伙人退出导致资金短缺，会给合伙人限定行权比例，比如工作满一年，释放股份的 25%，4 年全部释放完毕。有些过度保护自己利益的，会在协议上写上「市场公平价」，什么是市场公平价？谁来定义？这种模糊的说法，对合伙人是不公平的，但反过来想，创始人难道不应该最大限度保护公司的利益么？

创始人保护公司利益无可厚非。在创业初期，每个创始人都很抠，除了那些拿了巨额投资的明星创业者。不管是多熟悉的朋友、多靠谱的合伙人，创始人总会留一个心眼，总会设想最坏的情况，避免合伙人离开导致公司的利益和股东的利益损失。

甚至，在关键的时刻，采取特殊手段把合伙人踢出局。像这两天刷屏那篇文章里说的，虽然这个合伙人在公司干了 7 年，领着比同行低的薪水，但在创始人眼里，他可能认为他已经给这位合伙人合理的退出价格了，因为他在几年前已经给这位合伙人奖励了 100 万（文章里说的）。

7 年，除了基本工资外，获得 100 万收入，这算高么？其实不高，但我们其实无法从文章里获知公司的目前的营收状况，可能 100 万对于公司来说已经是一笔巨额支出，创始人自己已经觉得对得起这个兄弟，已经心安理得了。

又或者，在公司关键时刻，这位 7 年的合伙人的一些做法阻碍了公司进展，创始人不得不把他踢掉。我们当然可以认为这位创始人很无情，但从公司的利益角度去看，可能是对的。但这里，理应有合理的赔偿，至少从外界的报道来看，未见有赔偿的迹象。

当然，这些都是猜测，我们现在只看到一面之词，其实没法客观去评价这件事。但无论如何，创始人最大限度地维护公司利益，这个出发点是对的，只是有些人的做法不厚道，有些坏人混入了创业圈。

创业公司初期没什么钱，用股份吸引人才加入是合理的，我在两次创业里都这么做，并且和赠予股份的员工签署了纸质协议。在这件事上，我自认为问心无愧。

之所以这么做，是因为我也作为合伙人被坑过，我知道合伙人的弱势，当我创业时，我不能让我的合伙人付出了但没有得到合理的回报。梦想要有，人民币也需要有。

但我也不得不留心眼，我也会和合伙人签署代持协议，也设定行权比例和行权价格，公司和股东利益是最重要的，我不能容许一个合伙人离开，导致公司的资金链断开或出现大缺口。

合伙人、核心员工与创始人之间的沟通很重要，而且，所有沟通的成果都应该落到纸面文件上，不管是哪一方，都怀着最大的好意去创业，但再好的人，总会有使坏的时候，不落实到纸上，没有法律的承认，所有口头的承诺都是扯蛋。

希望创始人们不要太抠门，我们自己在付出时间和精力的同时，合伙人们、员工们也都付出同样的时间和精力，他们理应得到合理的回报，维护公司利益没错，但应该同时在制度上让员工切切实实地感受到：创始人是慷慨的，是愿意分享利益的，是想和我们一起财务自由的。

不然，谁还愿意参与创业？谁还相信情怀？谁还愿意付出青春给梦想？

创始人别那么抠门，合伙人多留心眼。

真正的需求并不是团队喜欢做什么，而是目标用户需要什么。而目标用户需要什么，往往是隐藏着的，我们要从目标用户遇到的问题出发，寻找解决方案。

我们必须很谦虚地承认，我们在大多数情况下并没有牛到能想象用户的完整需求，所以我们需要做调研，找同行的朋友聊、找相关的数据和报告、找目标用户做调查等，这些几乎都是必须的。

在很多产品经理的书籍里，经常会提到，产品经理不要拿自己代表用户，因为自己喜欢的，不代表用户喜欢，自己需要的功能，不一定是大多数用户需要的功能。对于创业团队来说，更是如此。产品经理找错需求，可能很快可以弥补，但作为大产品经理的 CEO，如果认定了错误的需求，可能会导致整个公司垮掉。

需求的确定是创业公司的第一步，不妨多花一些时间去调研，千万不能拍脑袋或凭兴趣。

从拿到种子投资到大家看到的「轻单」，其实中间还有另外一个产品。那个产品并没有上线，我们花了太长的时间去做那个产品，以至于数月后，我们发现只完成了目标的1/5。

产品开发过慢的原因可以有很多，需求的不明确、沟通的不顺畅、流程的效率不够等等等等，都可能是开发慢的原因。

然而，作为创业公司，我们必须要「快速试错」，如果你总是慢竞争对手半拍，在如今中国的互联网竞争态势下，几乎可以说完全没戏。如果要巧妙地解释「快速试错」这4个字，就是：

• 快速：1~2个月，将产品的最小可用版本做出来，并将业务流程顺畅跑通。

• 试：设想和实际的情况往往有较大的差距，所以需要不断尝试。

• 错：前几次的尝试往往是错的，但幸好，有「快速」。

至于如何「快速」，不同的团队可能有不同的方法，不一定是每个月只放4天假。我有一个朋友，他最近一次创业做了多款产品，每一款产品的开发周期大约是1个月，他给我3点经验：

1. 产品经理要想得足够全面，细致到像素级，减少开发过程中的沟通成本

2. 建立高效的敏捷开发流程

3. 切中需求的产品会在短期内呈幂指数增长

总有一些媒体资源可以利用，既然我要创业了，媒体资源肯定要用上。

但用媒体的时机是需要斟酌的，用得不好，小则引来一大帮产品蝗虫，大则可能会引来一些负面的影响，甚至影响融资。

这些时机我认为是需要慎重考虑是否需要媒体报道的：

1. 团队筹备完成时

2. 产品刚开始内测时

3. 公司正在融资时

4. 刚开始有盈利模式时

对于媒体报道，其实真的不用着急，媒体都是摆在那里的，当你有传播点时，他们会来找你，你去找他们，他们也很乐意，但如果在不恰当的时候，有媒体找到你，可能你需要说「不」。

接着说媒体这个话题，我最近经常在朋友圈黑一些媒体同行，尽管我并不认识他们。作为一名记者，基本的职业素养应该是懂行、客观。然而，互联网媒体的记者门槛并不高，人员素质参差不齐，在媒体需要快速捕捉流量吸引眼球的年代，他们不一定会采用你期待的角度去报道你。

轻单刚开始内测时，有一些媒体来采访我，刚开始时，我是不拒绝的，因为我觉得有更多曝光总是好的，但是，有些记者其实真的不懂行，或者说，他们根本就是外行，你怎能期待一个外行能看懂你的产品，从而写出合适的报道，难道都是你口述？哪怕你口述得不错，但对方并没有理解你的产品，当他与其他人交谈时，你怎能期待他能传递正确的信息？

不久前我看了一篇报道一个90后创业者的文章，说实话，那篇文章我一看就是个外行的姑娘写的，满篇是对该创业者的崇拜，之所以断定是女孩写的，是因为里面有太多笔墨在描写这个创业者有多帅。然而当我读到解读产品那部分时，我发现了明显的错误，于是到产品的网站一查，发现其实是作者完全不懂这个产品的技术原理，就用类似「哇，魔术，好神奇！」这样的表述方式来糊弄过去。

作为创业者，我认为我们的朋友圈子里需要有媒体人，更需要有懂我们、懂我们产品的媒体人，多交些媒体人朋友没坏处，但千万不要让不懂你产品的媒体去报道你，可能会带来负面影响。

接着「选择……而非……」这个句式来讲讲选择投资人。

在这一波创业潮流里，投资人，尤其是天使投资人，不比创业者少多少。作为一个创业者，在寻找投资人时，要选择懂你的，而不是只想着「能拿到钱就行」。

比如你做的是一款团队协作工具，你去一家投 O2O 和金融的 VC 面谈，首先他们对你的产品不一定有兴趣，其次他们不一定懂你这个领域，因为他们平时都很专注地在看其它领域。这时你不仅浪费了时间，还可能会在投资圈内留下不好的印象，因为对方不懂你产品的价值，他在与其他人交谈中，就有可能给你产品较低的评价。

现在大部分投资机构和天使投资人的信息在网上都是公开的，他们投过哪些产品、关注哪些领域，都可以轻松找到，在寻找投资人之前，不妨做一些功课。

当我融资遇到困难时，我找我的天使投资人聊了一次，他既慈祥又很生气地对我说，「你在融资前为什么不找我商量？」

我本以为那一次融资会很顺利，但事实上，我当时并没有做任何融资策略，我见了数十个投资人，最终没有任何结果。

显然，我当时的经验是不足的，首先我没有意识到前面说的「选择正确的投资人」，浪费了很多时间，其次并没有制定一个接触投资人的策略。

一个合适的融资策略是将目标投资人分成多个批次：

• 第一批次用来调整你的故事

• 第二批次用来调整你的估值

• ……

• 最后一批次是你真正想拿投资的机构

别在最早时见了最好的投资人。最早那些批次的投资人，都是拿来快速试错的。

另一方面，对于经验不足的创业团队，可能投资圈的人脉并不广，这时可能会寻找 FA 帮忙融资，关于 FA ，建议尽量选择经验更丰富的，同时，不能把融资的事完全交给 FA，他们可能同时帮很多公司融资，也不一定完全懂你的产品，真正对你公司上心的人，只有你自己。

选择合伙人，应该有2个角度：能力互补、性格合适。如果非要再增加一个，就是「暂时不缺钱」。

先说最后一点，所谓的「暂时不缺钱」，并不是说他已经财务自由了，而是能忍受长期的低收入，因为一般初创成员都占有较多的股份，薪水较低，大家只有齐心协力，实现公司定下的目标，才能结束低收入。

另一方面，「不缺钱」还指在创业过程中的专注。如果一个合伙人是兼职创业，或在创业过程中接一些私活，显然他并没有把这次创业当回事。这样的合伙人，早晚会让公司出事。

这一点相信我不用做过多的解释，自己缺什么能力，就去寻找有这些能力的人，自己没法当一个木桶的所有长板，就寻找更多长板。

「性格合适」其实也是相当重要的。如果团队里有人经常和其他成员性格不合闹别扭，这是非常影响士气和效率的，而如果这个人刚好是创始成员之一，还占有了公司股份，可以想象，你将需要花不少精力来处理这个人。

「性格合适」，还指找熟悉的朋友一起创业，作为朋友，你们已经适应对方的性格了，而且，很有可能你一个眼神，他就知道你想要什么。找合伙人，最靠谱的渠道还是通信录。

公司重大的决定必须经过董事会，但日常运营过程中，决定权需要牢牢地掌握在 CEO 手中，公平原则在初创公司里不适用。

公司创立就意味着快速试错的开始，在这个过程中，过多的讨论不仅仅浪费时间，还有可能破坏团队之间的融洽度。

CEO 是一个全局的角色，他考虑问题是最全面的，否则 CEO 将由另一个人担任。而每个团队成员的职责是从他们的角度判断事情的重要紧急程度和充分必要性，在这个过程中，他们给 CEO 反馈的是意见，而不是决策。当一个决策确定下来，无论团队成员同不同意，都需要快速执行。所以，其实 CEO 是承担着最高风险的角色。

在公司成立时，需要把决策规则定好，对于不遵守规则的人，在劝谕无效的情况下，不妨考虑辞退，哪怕是合伙人。如果刚好是合伙人，则意味着在邀请他加盟时，就需要约定好股份的释放和回购机制，避免出现纠纷。

我曾经有很长一段时间都闷在公司，看资料、盯进度，几乎与外界断绝交流，直到我开始接触媒体和准备下一轮融资。

我和另外几个合伙人曾经连续几天开会，从早到晚，困了就抽烟，不断讨论产品的方向和公司的未来，到头来发现，长期讨论得到的决策往往是讨论开始时提出的，而且，这个决策是大家在疲惫中妥协的。

试图拉长时间进行头脑风暴不一定能突破固有的框框，因为团队内部的思路往往是相似的，大家能想到的问题和方向是高度重合的。

这时其实需要借助外部力量，开拓思维，闭门造车的前提是你确定了一个100%正确的方向和100%正确的执行细节，但在创业之初这几乎是不可能的。投资人、媒体朋友、做产品的朋友、做市场的朋友、目标用户等，都应该成为我们的外脑，我们需要不断地与他们交流，看看外界怎么看待我们正在做的产品、市场的变化，然后再回到团队里讨论、执行。

对于创始人来说，在任何时间保持稳定的心情是相当重要的，因为你的情绪很容易影响团队成员的心情，从而影响他们的工作效率，甚至对公司未来的判断。

影响创始人心情的因素除了内部原因和数据之外，外部因素中的融资进度和外界声音是主要的。

对于很多初创公司来说，融资并不是一件短时间能达成的事，这个过程可能会让我们的心情每天像坐过山车一样，昨天那个投资经理表示对我们的项目有兴趣准备约合伙人聊聊，但今天这个投资人把我们的产品批得一文不值。心情一天好，一天坏，甚至在一天里反复好几次。在谈融资的过程中，要习惯这种过山车式的反馈，保持心情在水平面上，不随之波动，否则很容易影响你下一次谈判和团队士气。

不管你做什么，外界总有赞许和批评你的声音。按照我的经验，那些认可你的人很少说话，而不认可你的人，往往特别喜欢发声，甚至用非常不堪的措辞。你可能会觉得你的产品似乎并不被认可。这时要做的，

首先是把这些人说的话里的客观事实拿出来，看看产品是否需要改进；其次是完全忽视那些骂你的人，成功的人看到的是别人如何成功，而失败的人总关注别人的失败。

第三是，看数据，看看增长曲线是否在预期之内，如果是，继续做该做的事。