It is better to manage the army than to manage the people. And the enemy.
leafDiscord 培训课程
从0到1构建Discord社群Discord是一款专为社群设计的免费网络实时通话软件与数字发行平台，主要针对游戏玩家、教育人士、朋友及商业人士，用户之间可以在软体的聊天频道通过消息、图片、视频和音频进行交流。这款软件可以在Microsoft Windows、macOS、Android、iOS、Linux和网页上运行（包括Firefox浏览器、Google Chrome与Opera电脑浏览器）。软件起源Discord 的概念由创建了手机游戏社交网络平台OpenFeint的杰森·施特朗构思得出。他在2011年将 OpenFeint 以1.04亿美元的价格卖给了GREE[21]，并用这笔钱在2012年创建了游戏开发工作室 Hammer & Chisel。[22]他们的第一个游戏是于2014年发布的永恒命运，施特朗预计这款游戏将成为移动平台上的第一个多人在线战斗竞技场游戏，不过由于受欢迎程度较低他们并没有成功。然而在开发过程中，为了开发出更好的游戏，施特朗注意到他的团队在尝试玩其他热门游戏如最终幻想XIV和英雄联盟时遇到了困难，并特别强调了在网络实时通话方面存在较严重问题。一些网络实时通...
leaf吾国教育病理
由中国著名社会学专家——郑也夫先生著于 2013 年 。此书反当时不涉病灶 、 不究病理 ， 治标不治本的教育论述 。直指中国教育的病因 ， 直陈其解决之道 ， 言辞犀利 ，一针见血 ， 穷根问底 ， 论据详实 。 既呈现了对教育病理的追问 ， 也体现了对当下国情的关怀 。“写作这本书的动力是愤懑 ， 一个超龄愤青的双重愤懑之情 。 愤懑之一是对中国教育走 到这步田地 ， 搞成这幅模样；之二是目睹管理者解答中国教育困境之弱智 。 ”这是此书前言部分的开篇 ， 郑也夫先生用极其犀利的言辞来说明写此书的原因 。 这是我在市面上看到少数 ， 能有如此犀利的言辞之书出版 ， 估计也是现在为什么停版 ， 不再印刷的原因！所以 ， 我花了高于此书 3 倍的价格 ，从市场买来了别人读过的二手原著 ，看完之后大呼过瘾 ， 一点也不觉得亏！本书主要分为两大篇幅 、 十四章内容 ， 上半篇名为“分流” ， 下半篇名为“放权” ，上下两篇各七章 。这是作者对中国教育病理提出的核心药方：一方面是从学生教育分流机制出发 ，另一方面是呼吁减少行政对教育的干预 。两大篇幅的阐述 ， 遵循“寻找真问题——解释其...
leafweb3赛道指南
Web 3.0 技术发展现状。在“认识 Web 3.0”这个模块里，我会为你阐述基于公链、账户和身份认证技术的组合，并会带你了解如何构建 Web 3.0 的新型基础设施，以此实现理解 Web 3.0 技术基础逻辑的目标。探究：Web 3.0 新玩法与新物种。在这里，你可以了解到 DeFi 是如何通过和传统金融的结合，实现进一步的扩张的；NFT 作为新型的数据确权制度，是如何打造“数字版迪士尼”的；新的去中心化应用，是如何在游戏、商业、社交等领域开创新的商业模式的；以及 DAO 是如何打造“工具 + 社群”新业态的。洞悉：Web 3.0 未来应用趋势。在区块链之外，人工智能、物联网等数据技术，是如何与 Web3.0 结合为互联网带来新的发展空间的？传统互联网公司、政府部门、金融机 构、投资机构，会如何融入 Web 3.0 实现自我升级？在“风险与机会”这个模块里，你会通过我的梳理，参透“上车”的主要路径和避免踩坑的几种逻辑。去中心化实际上是一种协调机制，去中心化也分不同程度。 要想搞清楚是什么推动了 Web 3.0 的诞生，我们要回到互联网的发展历程和现状中来。我们知道，互联网的发...
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区块链是一种技术，DAO是一种制度，Web3则是一种文化。DAO是一种去中心化组织形态，可以理解为“去中心化的公司”，是建立在区块链之上的经济系统，有相同理念和共识的人即可形成一个DAO。 去中心化，是Web3的精神所在，也是互联网的核心，去中心化体现在两层：一层是社会范围，第二层是Web3本身，它的核心思想是信奉去中心化
Web 3.0时代的到来颠覆了Web 2.0时代以平台为中心的多种业态和商业模式，全新的、去中心化的业态和商业模式由此得以涌现。这既给广大创业者提供了新的机会，也给用户带来更多实惠和便利。现在Web 3.0还处于发展早期，其带来的很多商业机会可能还不太成熟，甚至还存在着不少的风险。因此，对于创业者和投资人而言，面对Web 3.0的机会还需要持一定的谨慎态度。
在Web 3.0时代，用户的数据将属于用户自己，而不属于某个互联网公司或平台，用户拥有对自己数据的自主权，当用户的数据产生价值时，用户自己也能获得相应的价值回报。中国证监会科技监管局局长姚前对于Web 3.0是这样描述的：
互联网经过30年的发展，如今正处在Web 2.0向Web 3.0演进的重要时点，加强对Web 3.0的前瞻研究和战略预判，
Web 3.0以用户为中心，强调用户拥有（own）自主权：
一是用户自主管理身份（Self-Sovereign Identity，简称SSI）
二是赋予用户真正的数据自主权，三是提升用户在算法面前的自主权，
四是建立全新的信任与协作关系。显然“用户自主”将成为Web 3.0时代的关键词。同时，数据被赋予经济价值，成为新型的生产要素，可以被确权、定价乃至量化。
在Web 3.0时代，用户拥有数据，数据拥有价值。这与Web 2.0时代的用户即商品截然不同。从互联网时代的商品到互联网价值的主人，用户可以不依赖平台而通过相互协助的方式在互联网上创造价值，并且传递价值。这就是Web 3.0作为价值互联网的意义。
TLDR; 结论： （
1）总收入：Web3商业模式已经大有发展，其中最强大的仍然是“出售区块空间”，其次是 NFT 交易平台、DeFi 、GameFi 和基础设施。
（2）协议收入：大部分收入仍然来自Liquidity Providers和Lenders等角色创造的 Supply-side Revenue，协议本身的盈利能力 Protocol Revenue 仍然较少，其中流向 Token Holders 的部分更少。虽然用户享受到了质押收益和治理权，但最核心的经济利益现在仍然不能够保证。
（3）协议收入存在审计漏洞，对 Token Holders 造成风险：Protocol Revenue 中的风险计提没有得到体现，协议收入数据与代币销售数据经常混为一谈，甚至有部分协议收入隐藏了Rug Pull风险。
2.1 协议自身的价值：Protocol Revenue 一般来说，Web3 协议的收入由 Supply-side Revenue 和 Protocol Revenue 两部分构成，其中Protocol Revenue的去向分为Treasury和Token holders（如下图
解释这张图：
Total Revenue = Supply-side Revenue + Protocol Revenue
●Supply-side Revenue：是指的由 Suppliers（资金的供给方）产生的，比如 Defi 中的所有流动性提供者，借贷中的所有借款人，Staking 中的所有出资人等角色，他们在扣除本金后获得的收益。这一部分价值由 suppliers 创造，收入也自然归属于他们。
●Protocol Revenue：是指的协议在提供服务后收取的属于自身的收入，这一部分中，一般会分配给 Treasury，剩下的分配给 Token Holders。 根据我们的统计，总收入最高的17个公司/产品/协议中，大部分 Protocl Revenue 的比例极低。
●Defi 项目的 supply-side revenue 大多占到Total Revenue的**90%**以上。更有甚者如 Uniswap，虽然累计总交易额达到1万亿美金，总收入高达6亿美金（半年），但是没有任何 Protocol Revenue。
●中心化的项目比如 Opensea，Metamask 等，由于没有 Tokenomics ，因此 Protocol Revenue 暂且代表归属于公司的价值。
2022年，Web3 公司已经具备了商业模式，和创造巨额收入的能力。如何为收入找到对社区，甚至是社会，更有价值的分配方式，是一个艰难的任务。有的协议将收入据为己有，有的协议将其保留在treasury选择观望，有的选择将收入回馈社区。当然，也有项目选择回避披露，用各种方式掩盖自己获取利益.
Web3 初创公司绝非易事，有许多挑战和障碍将困扰你。所以在创业冒险中，使用与 Web3 业务相关的工具将至关重要。如果它们很好用，则将节省你的时间、金钱。
我也经历了很多不同的创业冒险，涉及：构思、开发、营销、运营等。在所有这些冒险中，我使用了数百个不同的工具。在本文中，我将与你分享我为创建和发展 Web3 初创公司而测试并确定使用的 100 个最佳工具。
大多数成功的 Web3 创业公司的开端很少是从发现其他人没有的革命性想法开始，而是从发现其他人与你志同道合开始，他们有同样的建立公司的雄心，会与你互补。创建你的团队、寻找联合创始人并雇佣第一批员工对于创业公司的成功至关重要。幸运的是，一些工具可以在这个过程中帮助你。
● Ethlance： Ethlance 是第一个完全建立在以太坊区块链上的就业市场平台，服务费为 0%。
● Web3Career：就业市场平台，已经为超过 2,3000 名区块链开发人员、Web3 开发人员、智能合约开发人员完成了工作匹配。
● MeritVerse： Web3 人才专业网络。
● Freelancer：以更少的成本寻找和雇佣最优秀的自由职业者、网络开发人员和设计师。
● Upwork： Upwork 将企业与全球的独立专业人士和机构联系起来。
● CryptoCurrencyJobs：区块链工作和 Crypto 工作的工作委员会。
● Remote3：发现全球范围内想要从事区块链、智能合约、DeFi、NFT 的远程工作者。
● Web3Meetups：该平台汇聚了全球最好的 Web3 线上聚会。
● LinkedIn：建立你的技能网络并与志同道合的人交流。
● Discord、Telegram、Facebook 等 Web3 爱好者社区：少数社区示例：Web3 Developers Community、Solidity Developers Community、The Arch 等。
通过创建 Web3 初创公司，在大多数情况下，你将有能力在全球范围内推广产品（因为没有真正的地理障碍）。另一方面，你的团队可能由来自世界各地的人才组成。在大多数情况下，你将采用远程/混合工作模式。 你将必须与团队互动，跟踪进度，发展你的公司文化，最重要的是……玩得开心 :) 以下是一些可能对你有所帮助的工具：
● Gather：在 Gather 平台中，你可以自由定制虚拟会议中心。
● AltspaceVR：行业领先的虚拟活动平台，使创作者、品牌和公司能够快速创造令人难忘的体验，促进与社区的联系。
● Travala：与您的团队在任何地方组织一次旅行，使用加密货币付款。
● Trello：任务和团队管理变得简单。
● Asana：项目管理工具。
● Wonder：团队可以并肩协作的虚拟工作空间
● Slite：远程团队的决策和项目管理。
● Airtable：工作流程和团队协作。
● Slack： 常见聊天频道，比电子邮件更安全。
● Discord：通过语音、视频和文本进行交谈的最简单工具。
图形设计资源对于将你的想法变为现实非常有用，视觉发布、宣传册…… 如果你想创建数字图形资产，有一系列必备工具供你使用：
● Fraam3： Fraam3 是一个创意平台，你可以直接设计并创建 NFT。
● Mirror： Mirror 强大的发布平台突破了在线写作的界限——无论是白皮书还是每周一次的社区更新。
● Pixabay：免费的照片保存库。
● GraphicRiver：可搜寻大量经过人工审核的图形资源。
● Canva：免费的在线图形设计工具。用它来创建你的社交媒体帖子、演示文稿等。
● AllCryptoWhitePapers：最大的加密货币白皮书数据库！
● TinyWOW：解决文件问题的工具。
● Veed：制作出色的视频预告片和视频广告，无需掌握 iMovie 或 Adobe Premiere。
● Dribble：产品设计灵感。
● Spline：这是一个在线 3D 设计工具。
● InVideo：视频内容库。
● Clideo：一体化、易用的在线视频制作工具。
● Abyssale：自动化广告横幅制作。
● Remove：自动移除图像的背景。
● Coolors：为你的网站和应用程序生成吸引眼球的配色方案。
● Lordicon：动画图标库。
● icons8：有许多图标和插图。
● GetAds：在线广告制作平台，不要让糟糕的广告降低你的转化率。
● Mmhmm：制作具有令人惊叹的效果的幻灯片。
● Mockuuups Studio：设计师和营销人员将视觉效果拖放到 1800 多个设备模型中的最快方式。
● Artgrid：一个高质量的视频库。
● StickPNG： .png 图像的照片库。
● SmartMockups：在线创建令人惊叹的模型。
● NFT-Generator：最强大的无代码 NFT 创建工具。
我建议你尽快创建社区，以在社区成员之间建立归属感和共同创造感，这种共同创造的感觉将加强你对项目的信心。但是，通过吸引新成员和增加社区参与度来发展社区可能会很痛苦。对你来说幸运的是，许多工具可以让你轻松发展社区，同时增加成员的参与度：
● Crew3：用户为社区做出贡献，可以获得相应的代币、NFT 奖励。
● Tweetdeck：Tweetdeck 是专门为 Twitter 打造的社区管理平台。可以让你关注特定的提要、主题标签、列表、预定的推文、消息等。
● Tweetpic：使用 TweetPic 创建漂亮的 Twitter 截图。有 10 多个主题、15 种文本样式和不同的自定义选项可用于创建美观的 Twitter 屏幕截图。
● SweepWidget：创建竞赛和奖品。
● Buffer：社区自动化管理工具。
● MEE6：最易于使用的仪表板配置审核、调平、Twitch 警报等。
● JuiceBox：可编程融资协议，为项目筹集资金并规划支出，在其之上也可以建立社区。
● Fiverr： Fiverr 是一个面向自由职业者的在线市场。你可以找到 Discord 版主和创建社区的开发人员等。
创业冒险中最重要的部分之一肯定是构建你的报价/产品的阶段。这一步需要时间，因为你的报价永远不会真正完成，必须不断改进、现代化等。无论你是建立代理机构还是 SaaS，你的产品构建阶段都必须使其易于访问。
● Whimsical：制作线框图、流程图和用户流程图。
● Milanote：视觉设计。
● Figma：产品和界面的协同设计。
● Thirdweb：另一个新兴平台是 Thirdweb，它可以让你轻松连接 DApp、创建 NFT，并拥有简单、无代码、用户友好的界面。
● Buildspace：对于想要学习新技能的 Web3 初学者或开发人员来说，这是一个绝佳的场所。该平台提供了大量易于学习的资料和一个可以为你提供支持的开发者社区。
● Moralis：最好的 Web3 基础设施提供商之一，允许开发人员轻松与许多 Web3 服务进行交互，例如身份验证、NFT、链上数据和智能合约。
● Alchemy： Alchemy 是区块链基础设施和 Web3 领域最巨大的独角兽之一。凭借 2022 年 100 亿美元的巨大估值，Alchemy 为 Web3 开发者和公司提供了以太坊区块链开发的简单后端。
● Infura： Infura 提供 Web3 基础架构，类似于Alchemy。他们提供高质量的以太坊 API 和 IPFS API，这是以太坊 Dapps 的支柱。
● Torus：Torus 是一个用户友好、安全且非托管的 DApp 密钥管理系统。钱包允许你使用 Facebook、Google 和其他 OAuth 提供商登录。
● Webflow：在完全可视化的画布中创建、协作和扩展漂亮的网站。
● Undraw.co：它是网站和应用程序的开源插图集合，可以使网站具有吸引力和美观性。
● Zapier：这是大多数开发人员、SaaS 创始人和企业家的最爱。这是一个自动化工具。使用一次，你一定会爱上它。
● Hotjar：工具的热图和分析。
● PanelBear：跟踪用户的活动以优化你的网站以获得高转化率。该工具可以监控你的网络请求、后端、加载时间和所有内容。
● Splitbee：这是 Google 分析的替代方案。它易于使用，并为分析提供了高级功能。
如果你决定使用区块链组件构建 Web3 产品，那么你将可能受到网络攻击和代码漏洞的影响，如果涉及到资金，那么这些漏洞可能非常严重。为了解决这个问题，任何 Web3 项目在启动之前都必须确定代码和技术的安全性。许多工具可用于确保代码中没有问题，我强烈你建议使用它们：
● MythX：验证智能合约的正确性。
● Infura：设置和运行以太坊节点。
● Waffle：智能合约测试。
● Remix：Remix IDE 允许为类似以太坊的区块链开发、部署和管理智能合约。
● StaySAFU： SAFU 扫描器可以让你在几秒钟内快速评估一个项目的安全性，通过研究其流动性、智能合约代码、持有者和许多其他因素，代币所有者欺骗不了你。
● Embark：构建和部署智能合约。
● UseDapp：Dapp 开发框架库。
● NFT Storage：IPFS 和 Filecoin 上 NFT 的免费、去中心化存储和带宽。这是一项为链下 NFT 数据（如元数据、图像和其他资产）设计的长期存储服务，每次上传的大小高达 31GiB。
● Web3 Storage：最简单的数据存储方式是在去中心化网络上。该平台提供了一个简单的方式，通过 API 快速存储你的数据。（快速且免费）
● Spheron：去中心化虚拟主机，支持 Arweave、Skynet、IPFS 和 Filecoin 上的存储。
这是发展 Web3 初创公司的另一个重要里程碑，即产品的营销阶段。我建议你在构建产品的同时推广你的产品，看看你的报价是否真的让客户满意。
● Mobula.fi：去中心化的数据聚合器（token，NFT）。
● WaitlistPanda：收集潜在客户和建立受众的最简单方法，可以创建“病毒传播”式的候补名单、社交推荐等。
● Buffer：社区管理自动化。
● Emelia：简化处理，详细准确的统计。
● Lemlist：个性化邮件，自动跟进，并与所有渠道的潜在客户互动。Lemlist 将你的销售自动化和电子邮件软件合二为一。
● Viral Loops：创建营销方案。
● Collect.chat：领先的智能聊天机器人。
● Pipefy：营销和业务工作流程自动化。
● Make：创建无代码的自动化营销。
快速发展 Web3 初创公司的一个主要途径是与其他 Web3 项目创始人建立合作关系。从技术角度来看，区块链的互操作性使得合作和协作变得至关重要。最重要的是，合作是宣传产品的最简单、最便宜和最强大的策略之一。有几种工具可以帮助你在 Web3 中建立合作伙伴关系。我今天与你分享它们：
● UpStreamApp：参加全球以加密货币和 Web3 为重点的在线活动，加入 DAO，结识新朋友。
● Crypto Events [by Crypto Nomads Club]： Crypto Nomads Club 是一个 alpha 社区，面向在全球各种加密活动中相遇的数字游民和常旅客。
● TheHiveIndex：发现最好的 Web3 在线社区。
● Eventbrite：Eventbrite 可以为你匹配 Web3 活动，或者你也可以创建自己的活动。
你认为，只有咬文嚼字的教授才会问这种多余的问题。但实际上，和“战略”、“商业模式”等词汇一样，“创业精神”的涵义并不固定。说到创业精神，有人会想到风投打造的初创企业，另一些人则用它谈论一般小公司。“具有创业精神的企业”对一些人来说是鼓舞人心的口号，另一些人则认为这个说法本身就自相矛盾。
哈佛商学院创业研究领域教父霍华德·史蒂文森（Howard Stevenson）将“创新精神”定义为：追寻现有资源范围以外的机遇。
“追寻”指绝对专注的态度。创业者能察觉转瞬即逝的机遇，在有限时间内展现实力，吸引外部资源。时间一分一秒过去，真金白银不断流失，因此创业者有一种紧迫感。而成熟公司拥有稳定的资源，面临机遇时选择更多，往往缺乏紧迫感。
“机遇”指在以下一个或多个方面有所作为：
1）推出创新产品； 2）设计全新商业模式； 3）改进已有产品，使其质更优、价更廉； 4）发掘新客户群。
创业者完全可能兼顾这些方面，例如用全新商业模式推出一款创新产品。以上列举的这些并未穷尽企业可能把握的机遇。企业仍可通过提价或灵活雇用更多销售代表提升利润，但这些手段并无新意，与创业精神无关。
“现有资源之外”指突破资源限制。初创企业刚起步时，创始人只能掌控现有的人力、社会和财务资源。很多创业者主张自力更生，节衣缩食，万事不求人。固然，有些新创企业可以仅凭一己之力生存下来；但为了长远发展，创始人必须设法引进生产设备、分销渠道、营运资本等外部资源。
创业者不断追求新机遇，但缺少必要的资源，因此面临四大类风险：
需求风险：消费者可能对创新产品或服务不买账； 技术风险：创新方案能否得到技术支持； 执行风险：创业者能否聚拢执行力强的团队； 财务风险：能否合理引入外部资金。
创业者应承认风险存在的客观性，同时力图驾驭各种不确定性因素。
创业行动容易陷入死循环：控制风险需要资源，资源却更倾向于进入低风险区域。例如，若想开发推广一款产品，需要向投资人证明技术和市场风险可控，但降低风险本身就需要外部资金投入。为避开这个死循环，创业者有以下四种对策：
1、精益测试，采取最小规模的行动，以最低代价迅速评估风险、测试商业模式可行性。
2、分阶段投入，将困难各个击破，在实现阶段目标之前，不占用计划外资源。
3、建立合作伙伴关系，借用其他公司的资源，将风险转移给承受风险能力更高或意愿更强的盟友。同理，新创企业可以放弃购买资产，通过灵活租赁资产，将高额固定成本转化为可变成本。
4、掌握“讲故事”的艺术，向投资人展示，自己的事业能让世界变得更好。如果投资人被你的故事打动，他们将甘冒风险，支持你的事业。乔布斯就是最著名的例子：他特有的“现实扭曲力场”俘获了众多员工、合伙人、投资人，让他们一往无前跟随他追逐梦想。
或许你会问：史蒂文森对创业精神的定义有现实意义吗？在我看来，答案是肯定的。原因有两点。
首先，他把创业精神理解为一种独特的整体管理观念，而非将其限定于企业发展的某个特定阶段（如初创企业）、某种个人角色（如创始人），或某类精神气质（如激进、独立）。按照这个定义，各类企业，包括大型企业，都可能孕育创业精神。如果你相信，创业精神是全球经济增长的引擎、社会改良的动力，这无疑是个好消息。
其次，这个定义为创业行动指明了方向，创业者可据此控制风险，调动、利用资源。我的一位学生曾被要求为积极进取的创业者提出建议，他的回答很精彩：“因为资源极其有限，你必须具有创新精神，善于把握机会，并且掌握说服的艺术。‘追寻现有资源范围以外的机遇’概括了我日常工作的方方面面，鞭策我不断前行。”
Web3 的特点是去中心化和自由，但不要忘记管理现金流。你将不得不关注创业结果、资金的流入
和流出。对于 Web3 初创公司，你可能会用加密货币管理你的现金流。对你来说幸运的是，有一些工具可以帮助你跟踪你的加密账户/钱包：
● Koinly：在几分钟内生成适用于你的加密货币纳税申报表。
● Cryptio：适用于加密货币的企业级会计、审计和税务软件
● Coinpanda：跟踪你的加密货币资产，计算你的加密税
● Crypto Weekly：加密行业的公共筹款活动列表。
基本上综合了所有能用到的工具：
想成为优秀的领导者，首先，要学会带头；其次，要研究下属的期望值；
第三，对下属表现出你的关怀；
第四，真心尊重下属；最后，不要限制下属的个人发展。以上就是成功领导五要素：LEARN模型
学会带头（Learn to lead）
作为领导者，要想于人先，走于人前，起到带头作用，当好表率。越是在困难条件下，领导者越要率先垂范。身教胜于言传，这是领导法则的第一要素。身先士卒，有很强的示范作用。领导都冲上去了，下属就不会再观望。当然，领导冲在前边，不是蛮干，而是会干，甚至是巧干。下属的进步，很大程度上，要靠上级的引领和指导，从工作方法和工作技巧上，引导下级，帮助下级。
研究期望值（Examine the Expectation）
领导者一定要了解下属的现实需求，才能做好管理。通常来讲，已经被满足的需求不再具有激励意义。要注意到，每个人的需求很可能是不一样的。每位领导者都要准确把握下属的需求，研究他们的期望值。盘点一下自己掌控的资源，你手中有下属需要的东西，下属才会按照你的要求做事。同时，要合理管理下属的预期，不能轻易承诺，因为很可能发生意外情况而无法兑现。 表现出你的关怀（Act as though you care）
领导者要密切关注每一位下属的状态，这种状态不但包括工作状态，还包含情绪状态。下属的喜怒哀乐，领导不但要看在眼里，还要记在心里。领导者不动声色地帮助下属解决了困难，是关怀下属的最高境界。退一步讲，要想让下属全力以赴地投入工作，你总得要去掉他们的后顾之忧吧。 真心尊重下属（Respect your employee as professionals）
领导者还要处处体现出对下属的尊重。尊重下属，不仅仅是客气、是好态度，而是发自内心地认可下属的专业性、他们为团队创造的价值以及为组织作出的贡献。让下属感受到他们是重要的，不仅口头上肯定他们的重要性，还要让他们去做重要的事情。
不要限制个人发展（Never stifle personal growth）
作为领导者，始终要明白一个道理：没有一个人愿意一辈子只干同一份工作。关心下属的职业发展，并提供必要的帮助，是领导者的责任，更是领导者的义务。为什么下属愿意追随你？不外乎两点：一是他们接受你；二是跟着你有奔头儿（有希望）。
LEARN模型，在实践中去应用，领导力就会越来越强！
上边这段话，出自享誉全球的管理大师肯·布兰佳。
领导者的责任，有三个要点：1）营造有安全感的环境；2）激发下属潜能；3）掌握着他人的命运。
营造有安全感的环境
下属的安全感，来自两个方面：一是自己的岗位是安全的，不会被开掉；二是自己所在的团队是安全的，不会被解散或合并到别的团队。
要想自己是安全的，自己必须能够胜任工作，最好对团队来说，自己是不可或缺的。这就要求领导者要做好下属培育工作，提升他们的胜任力。另一方面，下属要有正确的工作态度，努力工作，与领导者进行有效互动。
要想团队是安全的，领导者必须带领团队达成目标，创造更佳业绩。如果一个团队总是完不成任务，在组织里就会无足轻重，这样的团队不是被解散重组，就是彻底取消。
激发下属潜能
正如开篇所言，每个人都想出类拔萃，引导他人发挥其最大潜能，是领导者极其光荣的任务，不可等闲视之。那么，领导者该如何激发下属的潜能呢？有三个要点要把握。
首先，领导者要认识到，激励的前提是胜任。如果下属不能胜任工作，有再高的积极性都无济于事。所以，领导者在平时就要做好下属培育工作，引导下属获取经验、汲取教训。
其次，肯定下属的重要性，激发下属的认同感。作为领导者，要认识到：每个人对自身重要性的追求，是永久的推动力。另一方面，人们只对自己高度认同的事情任劳任怨。
第三，领导者要研究下属的期望值，找到下属做事的动机。每个人都有内心的渴望，领导者就是要找到下属心中的渴望，把下属心中的渴望与工作联结到一起。
领导者掌握着他人的命运
领导者手中掌握着他人的命运，这双手应当运作轻柔、送人关怀，并且随时准备提供支持。这句话，分量很重！
尤其在做人事决策时，领导者的一个念头、一个想法可能就会影响一个人的一生，所以，是走是留，是升是降，必须慎之又慎，再三斟酌。
在日常工作中，领导者要为下属完成工作提供便利和帮助，尽可能降低他们完成工作的难度。在下属遇到挫折的时候，去鼓励他们，关怀他们。
营造有安全感的环境、激发下属的潜能、为下属提供支持，这是领导者的责任，更是团队达成更佳业绩的根本！
上图可以看出，评估内容有三项：绩效、能力、潜能。遗憾的是，在绩效管理中，管理者经常把能力作为绩效考核项，走入了绩效管理的误区。
绩效评估的内容通常包括三项：关键绩效指标、关键任务、行为要求。行为等级决定完成关键任务的质量，关键任务的质量影响关键绩效指标的达成。能力评估的内容主要包括基础素质、专业能力和管理能力。潜能评估的内容主要包括内驱力、思考力和人际影响力。
评估目的有三个：奖惩、胜任、发展。奖惩就是通过对下级的绩效表现进行评估，达到奖优罚劣的目的；胜任就是通过对下级的能力进行评估，判断其是否称职；发展就是通过评估下级的潜能，采取激励措施，使下级产生高绩效，促进下级的职业发展。
绩效评估是对过去（行为和结果）的评估，能力评估是对当前状态（是否胜任）的衡量，潜能评估是对未来发展（职业生涯）的准备。要想做好下级评估，管理者要反思以下问题：
日常管理中，我对下级是否进行了全面评估？
在做绩效评估时，是否把能力作为了考核项？
如果发现下级不胜任，最佳处理方式是什么？
为了激发下级潜能，我曾经采取过哪些措施
导力的基础是个人权力：关照权、信息权、专长权、智慧权和人格魅力。关照权，就是关注下级的需求、注意下级的情绪变化，走近下级，寻找与下级沟通的最佳时机。
信息权，就是手中掌握大量对工作开展有帮助的信息；专长权，就是有专业特长，而这些特长恰恰对下级完成任务很有帮助；
智慧权，就是通过为下级答疑解惑、指明方向，去影响下级。人格魅力则指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的吸引人的力量。 要想提升领导力，就需要不断强化领导逻辑：领导源于认同，认同源于帮助。在日常工作中，上级和下级要进行良性互动，定期深度会谈，主动为下级提供支持帮助。 布置工作时，提出明确而又具体的要求。
通常来说，上级的要求越明确，下级的执行越到位。执行到位意味着高质量地完成了任务，下级就能从工作中获得满足感和认可。布置工作时，还要为下级提前考虑到可能遇到的困难和问题，并给予下级力所能及的帮助。 检查工作时，从质量、进度、均衡性、协作、改进等五个方面找出存在的问题。对于检查结果，无论好坏，上级都要给下级反馈。
扬善于公庭，规过于私室。尽量当众表扬下级，指出下级的问题时，不要让他难堪。作为上级，必须旗帜鲜明地指出：提倡什么，反对什么。 改善工作时，上级要和下级一起复盘、查找原因、研讨对策。
上级要用行动表明：你是非常关注下级的工作进展的改善工作之际，正是培育员工之时。为绩效不佳、能力不足者，提供必要的培训。 尤其要注意的是，上级必须关注下级的思想动态、情绪变化，帮助他们缓解压力。
没有人才，组织就什么都不是。没有人才，组织就无法设定愿景、制定战略、拟定战术、跟踪目标、保持学习、成长、创新或适应。如果没有把握时机招聘人才、部署人才、培训人才胜任工作和奖励合适的人才，组织就会死亡。人才招聘、规划、部署、培训、激励和奖励构成了我们许多人所熟悉的现代战略性人才管理职能。虽然我们大多数人至少在理论层面可能都能理解的是，如果很好地履行这些职能将促成组织的成功。但我们大多数人从不会好奇 "什么是人才？”
充分理解人性 开篇的两个例子说明，理解人性，是制度设计的前提，制度设计是以价值观为前提的。好的制度，能约束人，进而引导人。
效率效果统一 大家都熟悉的分粥的故事，尽管三人的分粥委员会和四人的监督委员会保证了公平，但牺牲了效率（分匀了，但粥也凉了）。先分者后拿，才是既保证了效果又有效率的制度设计。
制度逻辑正确 与其教育猫，不如看住鱼。制度设计，逻辑不能颠倒。但制度设计者必须清楚，猫吃鱼是天性，吃不到鱼他是不会甘心的，因此，必须要有激励机制让猫可以通过工作吃到鱼，他才不会再去找制度漏洞，甚至内外勾结，与老鼠结盟。 总之，制度设计是一个长期过程，制度需要稳定，但不能僵化，也需要根据现实情况而优化调整。
充分理解人性 开篇的两个例子说明，理解人性，是制度设计的前提，制度设计是以价值观为前提的。好的制度，能约束人，进而引导人。
效率效果统一 大家都熟悉的分粥的故事，尽管三人的分粥委员会和四人的监督委员会保证了公平，但牺牲了效率（分匀了，但粥也凉了）。先分者后拿，才是既保证了效果又有效率的制度设计。
制度逻辑正确 与其教育猫，不如看住鱼。制度设计，逻辑不能颠倒。但制度设计者必须清楚，猫吃鱼是天性，吃不到鱼他是不会甘心的，因此，必须要有激励机制让猫可以通过工作吃到鱼，他才不会再去找制度漏洞，甚至内外勾结，与老鼠结盟。 总之，制度设计是一个长期过程，制度需要稳定，但不能僵化，也需要根据现实情况而优化调整。
理解人性，是制度设计的前提。制度设计，首先约束人，进而引导人，这是基本原则。
什么是人才？是什么使它成为一种极具挑战性的管理资源？
简而言之，人才是个人用于实现组织目标的能力的总和。
能力是对人类掌握的知识、技能、才干，拥有的价值观、兴趣、个性特征以及执行任务所需的相关技能的总称。这些能力不仅是一个组织获得竞争优势和集体力量的重要来源，而且也是众所周知的难以衡量、保留和改变。 组织科学家将人才描述为一种具有独特竞争力的资源，具有难以评估性（即测评的难度性）、流动性（即离开组织的可能性）和可塑性（即不断变化的本质）。然而，如果组织能够采用更好的能力评估手段落实人才，有意识地引导人才朝着合适的方向流动，并积极主动地塑造人才以促进目标的实现，这将极大地增加组织生存和发展的机会。
第一次转型：从普通员工到骨干员工
在组织里，那些敢于面对挑战、勇挑重担、工作能力强的员工，会成为组织重点培养的对象。那些拈轻怕重、逃避责任、不思进取的员工，就会成为组织淘汰的对象。即便限于体制的原因开不掉，这些人也会被边缘化。
越是优秀的人，越善于在不利条件下完成任务；越是平庸的人，越是对做事的条件挑三拣四。一句话，资源不够，就可以心安理得的不干活。
要想成为骨干员工，就要从工作态度、工作能力方面严格要求自己。工作态度有三个层面：用力、用心、用情。尽早做到用心工作，最好达到用情的状态。工作能力包括三项：专业能力、人际能力、执行能力，这三项能力要全面发展，同时还要注意思维技能的提升，让自己的思考、表达更有逻辑性。
第一次转型的注意事项
第一次转型是最关键的，只有完成这次转型，我们才有选择权：走专业路线还是走管理路线。要想完成这次最关键的转型，我们要以职场逻辑为前提，提升境界，锻炼能力，养塑行为。
职场逻辑包含四个：价值逻辑（价值观，不漂移），情感逻辑（重理性，控情绪），工作逻辑（先工作，后生活），管理逻辑（法在前，情在后）。
职业行为有三种：规范，负责，合作。规范的最高境界是自觉，负责的最高境界是预防，合作的最高境界是熟悉对方的工作并主动提供支持。最高境界就是行为的调适方向。
第二次转型：从骨干员工到管理者
从骨干员工成为管理者，要意识到自身角色、能力要求的变化。
首先，要扮演好团队首脑、人力资源经理、救火队员、保姆、职业导师、牧师和教练等七个角色，第二次转型的角色重点在于团队首脑、人力资源经理和救火队员。
其次，要提升管理沟通能力，做好对上、对下、平级以及跨部门沟通。对上沟通，保持主动；对下沟通，坚持跟进；平级沟通，追求双赢。跨部门沟通，要以对方的需求为出发点，重塑流程意识。
第三，要掌握团队管理、绩效管理和问题解决等三项最关键的能力。理解人性，理顺事情，是培养三项关键能力的出发点。团队管理侧重对人的管理，绩效管理着重对事的管理，问题解决是指应对突发事件。
第二次转型的注意事项
第二次转型是最困难的，难就难在建立管理的概念、立场的转变、心态的转变上。从骨干员工转变为管理者，需要特别强调的是，我们的立场和心态发生了变化——从被管理者转变成管理者；从以前只代表自己，转变成代表劳资双方，承上启下。把握关键，洞察规律，梳理执行路径，形成系统方法，是管理者这一身份的主要任务。
也许，从骨干员工转变为管理者之后，相当长的一段时期内，职务就不再晋升了，甚至不可能再晋升的了，职业发展遇到了天花板，此时，我们要意识到：职业发展不光是职务晋升，还有价值创造；不但有垂直路径（职务变化），还有水平路径（境界提升）。
第三次转型：从管理者到领导者
管理者往往以底线（制度、标准）来操作，而领导者常常靠上线（愿景、目标）来牵引。管理者和领导者是经理人（干部）的两个重要身份。管理者这一身份对自己、对团队的要求相对较低，而领导者这一身份对自己、对团队的要求是很高的。这就是管理者和领导者这双重身份境界的不同。第三次转型，对经理人（干部）来说，更重要的，变的是境界。
从管理者成为领导者，首先是角色（探路者，组合者，授能者、榜样）的变化，其次是能力（激励、创新、变革）的变化。理解人们做事的动机，运用恰当的激励方法，调动下属的积极性，这是领导艺术的重要体现。创新和变革，是领导者这一身份的主要任务。创新往往要通过变革来实现。在变革过程中，“创新”贯穿了整个变革过程的始终。
第三次转型的注意事项
第三次转型是最难理解的，而且很容易被误认为是职务晋升。此处，我们必须强调的是，四次转型不同于拉姆查兰笔下的《领导梯队》，领导梯队的概念只是垂直晋升，而四次转型认为，为了避免碰到职务天花板，境界要不断提升。
管理者的基本任务是秩序和平衡，领导者的基本任务是创新和变革。管理能力是领导能力的基础。管理者往往通过过程施加影响，而领导者主要靠角色的力量推动别人。领导者善于和下级在目标上结盟，分享愿景。领导者通过发起变革，使团队朝更高的目标发展。
第四次转型：从领导者到教练
如果说，从骨干到管理的跨越，能使经理人（干部）带领团队达成目标；从管理到领导的跨越，能使经理人（干部）带领团队创造更佳业绩，那么，从领导到教练的跨越，则能使经理人（干部）在创造更佳业绩的同时，主动为企业育人：把越来越多的普通员工培养成骨干员工，
把骨干员工培养成管理者，并推动管理者向领导者的跨越。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，最伟大的领导人，一流的，是教练！从领导者到教练，经理人（干部）要在教练角色（镜子、指南针、催化剂、引导者）、教练技能（聆听、发问、区分、回应）、教练流程（目标设定、现状检查、方案选择、鼓励行动）三个方面作出改变。经理人（干部）要努力使教练技能成为本能，而且要把四项技能娴熟地运用到教练流程中去。
第四次转型的注意事项
一旦完成了第三次转型，第四次转型就是水到渠成，是最容易的一次转型。教练的主要目标是提升下属的觉察力、培养下属的责任感、增强下属的自信心。
要想成为教练，必须要深刻理解教练思维：以终为始。教练能够帮助下属找到思维的盲点，还原事实真相，并且能说服对方接受。在此基础上，运用教练技能，遵循教练流程，达到教练对方的目的。
教练从来不是提供答案的人，教练的核心价值在于帮助下属做加法催化能量、做减法排除干扰。
把骨干员工培养成管理者，并推动管理者向领导者的跨越。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，最伟大的领导人，一流的，是教练！从领导者到教练，经理人（干部）要在教练角色（镜子、指南针、催化剂、引导者）、教练技能（聆听、发问、区分、回应）、教练流程（目标设定、现状检查、方案选择、鼓励行动）三个方面作出改变。经理人（干部）要努力使教练技能成为本能，而且要把四项技能娴熟地运用到教练流程中去。
第四次转型的注意事项
一旦完成了第三次转型，第四次转型就是水到渠成，是最容易的一次转型。教练的主要目标是提升下属的觉察力、培养下属的责任感、增强下属的自信心。
要想成为教练，必须要深刻理解教练思维：以终为始。教练能够帮助下属找到思维的盲点，还原事实真相，并且能说服对方接受。在此基础上，运用教练技能，遵循教练流程，达到教练对方的目的。
教练从来不是提供答案的人，教练的核心价值在于帮助下属做加法催化能量、做减法排除干扰。
DAO 的人才管理如何进一步调和这些挑战？
去中心化自治组织（DAO）是一种新型的人类协作结构，它激发了人才作为优势资源的独特性。贡献者的伪匿名性最大限度地增加了人才评估的难度，较低的进入和退出门槛最大化了人才流动的几率，而去中心化治理更难对人才产生影响。如果能用好这些独特的资源特征，DAO 可能最终还是能从中获益。尽管如此，这还是给团队和个人带来了额外的压力，他们需要建立信任、低摩擦的协作网络，改善信息共享，以形成健康和富有成效的工作关系。
许多组织都在寻求创新，但很少有人知道如何创新。本文作者在研究中发现，4种类型的创新人才关系到组织的整体创新能力，包括：发现者、定义者、优化者以及实践者。虽然每一种创新风格都很关键，但最重要的是，领导者要承认、保护、鼓励并奖励作为发现者的员工。
他们喜欢做什么，他们在解决问题时擅长怎么做（以及他们不喜欢什么或做不好什么）。这些答案揭示出个人对四种独特创新风格的偏好，每一种都映射着创新过程中的一个独特阶段。每种风格在你的组织中都扮演着一种角色，包括发现新问题（发现者）、全面定义问题（定义者）、评估想法和选择解决方案（优化者）以及实践选定解决方案（实践者）。
这四种风格都是创新所必需的。了解哪些员工属于哪种类型，可以使组织更有效地管理他们的创新努力。然而，根据我们的经验，大多数组织都缺乏某些创新风格——特别是发现者——我们将提供一些具体做法，来帮助组织克服这一不足。
从公司的角度分析早期代币薪酬设计体系的运作方式
首先，明确发行代币的目的。
代币不是股权，除非公司决定发行证券代币。代币必须对产品和社区有实际的好处；否则，这对员工和利益相关者是不公平的。同时，如果只是为了薪酬发放而发行代币会带来重大的声誉、财务和潜在的法律风险。
如果公司确实有需要发行代币，请在项目初期为员工提供股权，并提供备选方案来回收未来尚未推出的代币。考虑到代币及其市场背后的不确定性和复杂性，一些公司即使在没有发行代币的情况下已经取得成功，出于风险调整报价以及对补偿激励员工的目的，也会为员工同时发放股权与代币。这种情况的可行性很大程度上取决于公司的商业模式和代币经济学，以及股权和代币的价值提升方式。
完善薪酬结构和代币机制后，公司能够对员工的代币分配机制有更清晰的认知，与早期的Web2 初创公司的员工股权奖励方案类似。
薪酬设计体系有多种可能性，但还还需包含以下几点：
总薪酬基准和行业趋势
代币体系通常比 IPO 和收购等传统股权机制更早地到达流动性事件节点，并且拥有较小的团队规模。 达到流动性事件（例如TGE）的公司的平均规模在 20 到 40 人之间（基于 Crunchbase、LinkedIn等公共数据源）。有趣的是，代币发布的平均时间通常小于 1-3 年。 传统的 IPO 平均在公司成立后 11 年出现，这些公司通常拥有数百乃至数千名员工。 实现关键业务里程碑的团队预算
与期权池类似，代币奖励也有预算池，仅保留计划使用的数量（代币通常具有固定供应量并且可以分配给其他战略目的）。
根据Carta和Holloway的说法，种子公司的传统股权员工期权池为 10-15%，而 D 系列公司为 15-20% 。创始人通常会在 IPO 前保留 15-25% 的公司股权。
随着公司雇用员工数量的增加，期权池也随之扩大。同时，随着公司估值的增加，公司每轮增加期权池的数量和放弃的股权数量都会减少。
对于web3项目，Lauren Stephanian 和 Cooper Turley（又名 Coopah）的研究表明规模在20-40人的典型团队（即创始人和员工）的分配比例为 17.5%。
实现关键业务里程碑的团队设置及预算
根据上述平均值，您可能需要为大约 30 名员工和创始人设置大约 15-20% 的代币预算。但并非所有的团队和公司情况相同，因此数值仅供参考。团队可根据自身目标、商业模式/战略和代币经济作相应调整。
从项目需求出发，估计达到流动性事件所需的团队规模以及规划整体路线图。
虽然总代币供应量固定，但分配比率（员工、投资者、社区的百分比）可在代币发布前进行调整。建议保守预测员工的代币分配比率；如果项目方认为到达 TGE 所需的时间比预期的要长，并且需要比预期的更多的人，那么有可能在必要时发行额外的代币来暂缓关键员工和投资者合作伙伴关系。
制定代币薪酬体系的招聘计划
为完善代币薪酬体系，公司需要制定完整的招聘计划，以预测计划分配给每位员工的股权和代币数量。
以下是代币比率的示例。数据纯属虚构，请不要将它们用于您自己的业务。您可以与风险投资机构的的法律顾问或投资组合支持部门合作，请根据您的整体代币/股权薪酬策略和目标得出合理的数字。
由于总代币供应量通常是固定的，因此需要避免向员工分配不足的代币。所以，最好设置缓冲区间，并制定相对保守的计划。假设您需要更多的员工以及更多的代币来替代有竞争力的候选人。LiquiFi 进行代币上限表预测，以及预测员工代币分配。同时，您需要根据业务进展，定期重新审视招聘计划和代币预算。
鉴于市场和估值的波动性，您还可以考虑拥有额外的储备金，以便在代币的价值持续大幅下降并且有必要保留定量代币时，您可以“调整”员工结构。（这种操作风险性很大，请事先咨询您的顾问。为了减轻需求/风险，您还应该有意雇用了解内在市场周期的员工并定期提醒您的团队注意市场周期。）
另一种（不太常见的）保护/构建代币分配体系的方法是设立基于绩效的代币奖金。但如果完全使用代币奖金来代替有保证的、定期归属的代币，则会降低就业者的就业意愿。 随着时间的推移，以及 DAO 规模的进一步扩张，基于性能的代币补偿与链上声誉或可信度相关联更高，以此验证员工工作完成情况（例如，在某个特定计划的销售中，您因生成第一个 X $ 而获得了 N 个代币MM ，可以通过查看支付奖励的智能合约来验证）。 员工代币池的耗尽情况
可以设置完备的代币分配计划，避免在到达下一个里程碑（例如，TGE）时用完分配员工的代币。但是，如果出现需要雇用比计划更多的员工或者员工池中的代币不足的问题，可以通过以下方法解决。 员工将其初始赠款全部归还的可能性非常低，但公司可以保留员工未归还的代币作为招聘储备金。如有必要，您可以通过稀释另一个代币分配来源以作为最终手段，例如为创始人、社区、国库、生态系统激励或投资者保留的代币。如果有一个正在交易的实时代币，则会更容易从公开市场或员工处回购代币就。 代币行权的长期所有权
代币奖励都有行权计划。虽然我们看到的行权期短至 6-12 个月，并且最短生效期。但四年的代币兑现时间和一年的最短生效期更为常见。具有最短生效前/锁定的较长行权期往往最能激励员工的长期支持和获得社区的信任，以及可以通过短期炒作实现收入的可持续增长和盈利能力。
虽然较短的行权期可以成为吸纳员工的竞争优势，但这不建议您轻易拉动的这个杠杆，因为它们会释放负面的“风险”信号，不利于社区成员和投资者参与您的项目，还可能导致员工离职。 对社区的代币所有权保持透明。不建议创始人或核心团队成员为自己设置非常短的行权期，使得他们能够立即出售所持代币。 行权计划的可变因素
行权计划通常与员工或顾问在公司工作的时长有关，在极少数情况下，与员工或顾问达成的某种绩效指标或里程碑有关。与员工不同，投资者没有行权计划，因为他们拥有所有的代币，并且在初始投资后没有设置履行条件。然而，投资者通常确实有锁定（更多内容见下文）。 大多数归属时间表在四年内展开，尽管一些团队正在尝试其他时间框架（例如，三或五年）。 以下是不同类型的归属： 线性（最常见）：员工在四年内每年归属 25%。 反向加权：员工每年的归属比例更大。从招聘的角度来看，竞争力较小（因为它给员工的前期所有权较少），但它也提高了员工的长期保留率。 亚马逊——第一至四年分别是：5%，15%，40%，40%； Snapchat——第一至四年分别是：10%，20%，30%，40%； （Snapchat 已经切换到线性归属时间表） 正向加权（最不常见）：预先提供较大的年度赠款可能会迫使就业者加入，但会降低员工长期留在公司的经济激励。 谷歌——第一至四年分别是：33%，33%，22%，12%； 从悬崖后归属频率角度，月度指标最常见，其次是日度和季度。基于代币支付的实时流式传输也是可能实现的，并且是加密货币独有的。
锁定（意味着对出售或转让代币的权利或能力的限制）可能由 TGE 之前的公司实施。它们通常从代币生成事件开始，并设置为一年。
例如，假设一名员工从 2022 年 1 月 1 日开始有一个为期四年的归属期和一年的悬崖。我们还假设您的代币于 2023 年 1 月 1 日发布。在常见的一年锁定下，这些代币要到 2024 年 1 月 1 日才能出售。如果员工在 2023 年的某个时间离开公司，他们仍然拥有既得代币的所有权，但同样要到解锁日期才能出售。
锁定适用于投资者和核心团队成员，它们用于管理代币供应和市场动态。这使代币持有者与相同的解锁日期保持一致，因为您不希望任何利益相关者在发布后立即出售或在其他任何人之前出售。
为了防止同时出现巨大的抛售压力，您可能希望战略性地错开团队、种子前投资者、种子投资者、顾问等的锁定时间表。例如，种子投资者可能会在 TGE 之后获得六个月的锁定期，团队和顾问可能会在 TGE 后获得 12 个月的锁定期，后期投资者可能会在 TGE 后获得 18 个月的锁定期，依此类推。
如果大量代币同时解锁并且许多人决定出售，那么请注意移动市场的影响。我们再次鼓励您在设计代币计划时咨询您的法律顾问和/或风险投资机构投资组合支持团队。
对代币/基于代币的奖励的规定并不像针对传统股权奖励的规定那样稳固。使用基于股权的奖励作为参考，公司应考虑税法是否以及何时适用于代币补偿。
本文的作者 Robin 和 Zack 都不是律师，这不是法律建议。您需要咨询自己的法律顾问，以下是一些可能讨论的问题 代币奖励的结构：奖励应该以受限代币、代币期权还是受限代币单元 (RTU) 的形式授予？我们如何最好地将股权转换为代币？ 税收策略和优化：关于是否以及何时提交 83(b) 选举的正确方法是什么？ 计算代币奖励的税负：我们应该如何考虑成本基础？计算欠税金额的正确方法是什么？什么和什么时候是应税事件？ 代币补偿何时有资格作为应税收入？授予后？归属时？ 如果代币在代币生成事件之前归属会发生什么？ 如果没有可靠的市场价格或足够的交易流动性，代币的估值是多少？ 美国的全职员工和独立承包商的税务考虑因素是什么？谁承担什么责任？ 非美国员工和承包商的税务考虑和责任是什么？ 我们是否应该实施销售代币的禁售期和/或基于非公开信息的交易政策（类似于传统的股权规则）？
#06 结论
谨慎地使用现有的数据、基准和最佳做法来构建公司的招聘计划，特别是在代币上市前，这一点很重要。
本系列的下一篇文章将对代币进行更广泛、更高层次的概述，重点是那些已经 "上线"（即推出铸造/交易）的代币。我们还将探讨计算授予团队成员的正确代币数量的策略。
DAO是开放的，它们时刻欢迎新人。
对于想加入加密世界的人而言，为DAO工作是极好的入门机会。加入一个DAO，多数时候几乎不需要门槛。
可以有两种方式加入：
第一种，零基础入门模式。从游客开始，投入时间完成工作，逐渐获取在DAO里的话语权。
最负盛名的媒体DAOBanklessDAO，中文世界里最有影响力的DAOSeeDao，或者Uniswap的治理DAO，都会把自己的discord社群加入方式公开在官网上，点击官网的discord图标，你就算加入了一个DAO。
DAO的团队常用discord进行沟通，notion进行文档整理和基础协作，有些DAO会要求你链接钱包，以便记录劳动和发放报酬。
在这种模式里，你通常需要先做一些基础的工作，搜集项目资料，整理日报等。攒够了工作证明/Token，你就可以进入下一阶段，治理阶段。
另一种入门方式，就是持有Token，直接成为治理者。
DAO的参与者有不同权限。对DAO来说，有足够的治理Token，意味着对项目有足够的工作量/资金投入，就会被DAO信任，获得对DAO的更多影响力。
拥有足够多的Token，你就可以解锁DAO的更多区域，拉小伙伴发起自己的项目，参与跟DAO有关的发展决策。
一些DAO是只能持有Token入门的，被认为最有创造力的社交DAO——FWB就是如此。由于汇集了web3世界里最活跃的人，这些项目可以为你提供在web3世界里的社交资本。
DAO里有多种不同的工会，常见的工会有代码，投研，产品，运营，财务等，对应DAO里的不同工种。DAO会按季度给不同工会拨款，支持工会成员发起项目，支付成员工作薪酬。
除了这些web2常见的角色，需求比较大的工种还有：
项目经理，主持项目会议，负责项目成员之间的粘合
抄写员，记录和总结DAO中的事件，会议，讨论
艺术家，创作NFT和POAP（作为项目薪酬）
那么，如果对这些工种都没有经验怎么办？
事实上，要成为DAO的工作者，不必有太多工作经验。
比较成熟的DAO会设置入门任务，保证你在小白的状态下也可以旁听会议，逐步熟悉DAO，进而上手项目工作，并对项目做出自己的贡献。如果你对不熟悉的工作领域（比如打代码）有兴趣，加入合适的DAO并为它工作，也是不错的学习机会。在一段时间的工作后，DAO会结合贡献者的水平和贡献者自身意愿，给贡献者分级，提供不同的薪酬结构。
原因在于，DAO是贡献在前，回报后置的。DAO认为，前期投入可以证明参与者对DAO的认同，技能和承诺。
这些前期工作可能包括：
了解足够的项目工作流程，撰写报告
参与工会会议，项目会议，进行会议记录
打杂，为DAO做一些相关工种内能证明能力的事情
在这个过程中，你会获得足够的积分，或者POAP（链上工作证明），帮助你形成自己的链上简历，在DAO内获得承认。
当你的工作能力被承认后，你就可以深度参与DAO中的项目了，比如设计DAO相关的产品，完成产品UI/UX设计，编写项目代码，运营项目社群….
在这个阶段，你就可以根据工作时长，或者交付成果获得报酬了。NFT，项目原生Token，USDT都是DAO常用的支付手段，许多比较成熟的DAO提供USDT支付作为贡献者的短期财务需求，同时减少项目Token抛售带来的价格压力。在有的DAO中，锁定以原生Token形式发放的薪酬还可以获得奖金。
举个例子，在SeeDAO里，产品工会的日常工作之一，就是撰写研报，每篇100积分！
如果你写得足够优秀，研报被选中在公众号上发表，可以获得1000积分；如果你已经成为DAO承认的成熟PM，可以参与设计项目，获得的积分从500-2000不等；5000积分后，可以获得NFT空投的白名单。
DAO的工作者鱼龙混杂，谁来保证工作者交付的工作成果有足够的价值呢？
目前，为了确保报酬发放公平，减少管理成本，有些DAO会让有足够项目Token的高级参与者承担评价工作，并根据工作的评级发放积分和薪酬。
Coordinape，SourceCred等去中心化工具，也会被用于统计项目参与者在项目中的互动，它们会统计贡献者在项目中的发言数，收到的点赞数等。参与项目的其他伙伴也可以通过这些工具把项目贡献Token分配给你，让获得更多Token的人得到更高报酬。
除了参与持续的项目，你也可能会在DAO中发现赏金任务，甚至被DAO全职雇佣。
*
在Bankless的赏金任务板上，有许多这样的任务。在这个任务中，写作者可以向PageDAO报道并发一篇自己历史文章，任务赏金是250$BANK，而一个$BANK大概是2.25美元，换算成人民币大概3500元。
DAO是Decentralized Autonomous Organization（分散性自治组织）的简称，是基于区块链等技术发展出现的一种组织结构形式。
维基百科对于DAO的定义是：“一个通过编码为透明的计算机程序的规则表示的组织机构，这个组织由成员所控制及决策，而不会受到单独的中心的影响。”
而币安研究院就将DAO定义为一种由经过多方形式商定的具有约束力且正式透明的准则来调动组织成员行动以及资源的组织形式。
也有人认为DAO就是一种在社区之间分享价值的承诺，因为DAO往往都是从一个聊天群开始逐渐改造发展成为一个附有自我驱动的社区。
维基的定义更多强调的是代码，后面的这些定义则更多偏向于规则和模式。通过定义中的共通点，我们暂时将DAO定义为基于区块链上的去中心化的自治组织机构。
在上个世纪九十年代，DAO主要被用来描述当时物联网环境中的多代理系统，被看做是信息时代的一种原生产物，在这个时代下新一代数字游民的出现，这些游民在互联网出生以及长大。
在2016年，当时还是一家初创公司的slock.it推出了一个名字叫作“The DAO”的项目，目的是为了支持他们去中心化版本的Airbnb，同时创新性地提出了一套DAO的治理模式，这也帮助公司筹集到了价值约1.5亿美元的以太坊,占到了当时的以太坊总供应量的14%，数额非常高。
也是因为这样，有不少人将“The DAO”认为就是DAO，后来，时常传出“The DAO”被黑客攻击盗币的消息，造成误解就更大了，许多人对于DAO显现一个批判的态度。虽然如此，但是DAO的治理模式也被保留了下来。
加入 Web3 创业公司的很大一部分好处是，在许多情况下，你的薪资中会包括相当比例的代币，有时也会包含一部分传统的股权激励。我们要清楚的一点是，代币本质上并不是传统股权代称，但二者之间是存在一些相似点的。像股权一样，代币可以大幅升值，不过代币往往会更容易「变现」，因为一般情况下，代币都会比传统股权更早地获得流动性支持。代币权利也可能允许员工直接参与和贡献于他们正在建设的协议，而这实际上是对员工工作积极性的隐形激励。
与股权激励赠款一样，代币激励赠款也是有代价的 —— 它们的目的是使受赠者的激励与网络增长保持一致，其价值并不确定。你必须努力来使其更具价值。大多数公司会根据每个人持有的相对股权数量，从预留的代币池中向员工分配代币，因此代币授予通常会与股权授予直接挂钩。
当然，公司应该更妥善地处理代币发放机制，以尽量减少税收的影响。换句话说，员工不应该为尚未流通的代币或代币权利申报收入，因为这将需要你自掏腰包履行纳税义务。
非常重要的一点：代币激励的发放「时机」
关于代币激励，有一点非常重要，那就是要搞清楚代币的发放是在代币公开发行前还是之后。
公开发行前的代币发放实际上和初创公司股票的期权发放类似，尚未发行的代币在铸造时价值很低，其价值主要取决于一些并不确定的未来预期。像股票期权一样，收取上市前的代币赠予时并没有税收负担，当然了，在未来行权可能会产生税收，就像你行使 NSO（非限定股票购买权）时要纳税一样。
而已经公开发行的代币激励就完全不同了，这种情况下代币的属性和 RSU（受限股票单位）相似，这些代币存在于一个流动的市场中（尽管它们可能受到锁定的限制），并且接受者在收到后就会立即被征税。如果你收到了尚处在锁仓期的代币资产，你应该考虑提交一个 83 (b) Election，以尽量减少（尚未实现的收入部分）对于税收影响，否则你会被按照代币当时市场公允价值的收入征税。
释放周期和解锁规则
大多数代币激励会从你入职后开始逐渐释放，类似传统股权激励中分批解锁的设计。这意味着如果你提前离开团队，那么就等同于放弃了一部分约定的代币激励。
团队的代币激励往往也会设定一个锁定周期，防止你在短时间内集中抛售大量代币。例如，你可能会得到代币发行后的相应奖励，但在网络启动后的一年内，这部分代币将会被锁定而无法出售。当然一般来说，锁定期也会设有相应的豁免条款，并不会影响你在锁定期间用这部分代币进行质押获取额外收益或者参与治理投票。
虽然有关联，但释放和锁定是不一样的，因为逐渐释放意味着尚未发放的代币并不属于你，而锁定只是暂时性地限制了已经属于你的代币的买卖，一般来说主要是为了减轻市场上的抛压。
税收
最后，与所有的薪资组成部分一样，你完全可以去咨询律师或者税务顾问来理解关于代币激励中各种机制的设计，尤其是当公司许诺你的代币激励方案涉及到一些并不常见的机制，比如像「以公司达到某特定里程碑为条件的锁定期」或者「股权转换代币权利」等等时，你更应该寻求专业人士的帮助。
引入最低可行薪酬 最低可行薪酬源于为贡献者提供持续的基本补偿的想法，因此他们不必担心支付账单。理想的做法是将这些持续的奖励与其他机制结合起来，这样最终的组合就可以提供足够的安全性来投入风险高的想法，同时还能保持我们的心理健康，并在灵活性与承诺之间取得平衡。
实践中的最低可行薪酬：有条件的流支付
流支付是代币的连续交易，而不是每月一次的批量转移，我们可以以每秒支付一次的频率支付给贡献者。
这带来了一些额外的优势：
● 公平性：每个人都按秒获得报酬，而不必使用自己的现金储备。
● 低管理：一次安排就可以无限期地运行直到需要被停止，而无需安排每月/每周付款。
● 会计处理简单：流支付使可视化现金流变得相对容易，因为我们可以看到资金增加/减少了多少，流向了什么地方。
为了可扩展性，我们可以为最低可行薪酬预设条件。例如，如果来自可变补偿工具（例如 Coordinape、Praise、SourceCred、Bounties 等）的数据显示贡献者在过去 3 个月内低于某个阈值，则流将停止。或者相反，一旦有新的贡献者超过某个阈值，流就可以自动启动。
Web3无小事，流支付大场景
从本质上来看，DAO组织的去中心化与权力的分散性质虽然对于社区投票治理是符合区块链精神的。但是很多人却对于DAO资金的使用以及人员雇佣方面存在不少理解上的问题，这里的核心其实是工资的支付。
比如8月初，知名的去中心化交易所Sushiswap的一项治理提案关于新CEO薪酬引发市场关注。根据社区部分质疑者的估算，新CEO的工资可能会达到员工收入分配的三分之一，不少人都投票开始反对这项提议，可见Web3中也有成员收入问题。而针对这种情况，采用Zebec的流支付协议即可透明化Web3组织员工薪酬问题，同时也能够最大化项目的利益，降低管理成本。
Zebec流支付最大化利用你的资金
Zebec的流支付是一种按照时间来进行费用支付的方式，顾名思义就是让支付的资金能够像流水一样持续进行。简单来说，它通过编程的方式控制资金的持续支付方式，从而达到为Web3的DAO组织合理发放薪酬的目的。
Zebec可以让Web3项目员工能够实时接收到相应的薪酬，这比公司制中每月进行一次结算更加安全和高效。现代化的金融体系内没有使用流支付主要原因是支付结算的系统压力使得条件不允许，而Zebec通过智能合约来进行流支付是非常容易实现的。使用流支付发放薪酬，使组织成员能够及时使用劳动所得，最大化利用自己的资金流。
Zebec消除零工经济中的支付纠纷问题
*
社区通过投票的方式选择开发者为DAO开发功能，并利用DAO来控制财库到第三方的Zebec流支付多签协议中，也就是说开发者的工资薪水在社区中是公开透明的，这样可以促使开发者努力服务DAO项目。
比如实现按照既定目标来付费，通过监控开发者提交的代码量以及新功能完成后的交付等重要时间点来制定流支付速度，从而激励开发者更加快速且高效的完成任务，而不需要类似Web2那种管理者来进行考核绩效。实际上，流支付在一定程度上已经完成了考核和绩效的目的。
流支付一方面用于监督员工的积极性，防止因为“大锅饭”而出现消极怠工的现象；另一方面流支付也确保了DAO组织能够正常支付工资，防止出现欠薪等事件的发生，因为整个流支付策略是链上可查的。
流支付薪酬的安全性
*
了解过区块链DAO组织以及Web3的人应该都明白项目财库对于项目方和DAO组织的重要性。一旦DAO组织资金被盗，那么除非后面还有投资人捐赠或融资，否则这个DAO可能难以维持下去了，因为投资者面临DAO治理代币的价格损失，同时DAO也无法雇佣员工来维护组织的正常运转，尤其是现在熊市的情况下。
此时必然需要一个能够确保组织能够正常运转的机制，也正因此，DAO的薪酬管理机制对于DAO的发展乃至生存至关重要，Zebec使用的Multisig Safe则确保了DAO的正常运转。
Multisig Safe是将员工薪酬存放在一个多签共管地址中，一般可以由社区投票选举的多位负责人来负责对地址的管理。比如我们设置3/5钱包，也就是说有5个人来共同管理薪酬财库地址，而只需要三人同意，即可设定相应的薪酬支付程序。
一方面多签能够确保资金的安全性，防止出现黑客盗币的情况发生，也就是说通过Zebec的多签方式管理及进行薪酬发放，即使DAO出现意外，员工的薪资财库仍然是安全的，此时能够确保DAO组织有一定的后续运营资金，因此对于DAO而言仍然具有一定的凝聚力。
对于中心化的公司制而言，老板或法律合同是维持凝聚力的纽带，而对于DAO来说，只有存放在智能合约中的支付协议是维持DAO员工能够坚持下去的动力，而这份支付协议则是以DAO治理投票所决定的。
Zebec流支付的其他应用场景
除了Web3以及DAO组织薪酬发放的解决场景之外，实际上Zebec还应用于多个支付场景之中，比如下面案例：
锁定空投：通过Zebec流支付的方式为空投用户设定解锁规则，这样既保证了空投能够吸引到足够的真实用户和市场热度，同样也防止空投用户过度砸盘套现，从而对项目市值管理造成困难。
传统企业商业结算：Zebec并不仅仅适用于Web3和DAO等去中心化项目和组织的薪酬发放，同样对于Web2甚至传统实体企业也是适用的。
对于传统的企业而言，现金流是生存的重要因素。我们可能见过一个资产上百亿的公司，因为银行账号里没有几千万现金而破产倒闭的事情，这很显然是不合理的。而通过Zebec，则解决了企业现金流的问题，从而避免了企业因此而出现财务危机的情况。
个人商业交易权益的维护：Zebec流支付还应用于个人商品的售后权益维护。比如烂尾楼事件，通过区块链智能合约和Zebec流支付可以暂停继续为烂尾的开发商回款，此时会迫使开发商完成施工，从而确保消费者的合法权益。
Zebec官方为开发者提供了相应的开发工具Zebecprotocol-sdk，这是基于js的工具包，开发者可以对其进行二次开发，从而开发出各类适合的支付场景应用，从而满足各类复杂的支付条件。
从这个角度进行扩展，实际上大部分链上或者链下的资产转账行为都是交易，只要是交易，其实都有一个先后的问题，比如大家常听到的一手交钱一手交货就是这个道理。利用流支付的方式将支付的资产分为若干份来进行，一旦对方出现违约等损害己方利益的情况，即可进行流支付暂停，从而降低了己方的损失，因此Zebec能够获得顶级机构接近三千万美元的融资是在意料之中的。
顶级机构青睐，价值仍被低估
据媒体消息，今年2月份Zebec宣布获得1500万美元的融资，此次投资由Solana Ventures 和 Distributed Global 领投，Lightspeed Venture Partners、Circle、Coinbase、Alameda Research、OKX Blockdream Ventures、DST Global Partners、Road Ventures、Global Founders Capital、BECO Capital等机构参投。另外加上后面的代币销售和机构追加，Zebec共获得2800万美元的融资，这在目前的加密行业融资案例中处于较高水平。
链上数据显示，Zebec的协议 Token ZBC 当前的流通市值仅为 1700 万美元左右，相对于顶级机构给出的估值，ZBC 处于严重低估区间，仍然有非常大的升值潜力。
总结——流支付将成为未来的趋势
流支付不仅仅是简单的付工资问题，同时也会彻底改变现有的经济运行方式。传统金融行业没有实行流支付一方面是因为系统负载以及技术原因，另一方面则是资本的力量导致的不公平现象。区块链和Web3本身就是带来一种开放式的金融环境，通过代码来消除各类金融工具的不平等。在这个层面上来说，Zebec所做的流支付也将会伴随Web3的成长而发展起来，从而改变一系列经济现状，这样所促成的影响也是深远的。
最优秀的人才正在进入加密货币行业的核心原因
显然，加密货币为准备进入行业的人提供了巨大的财富机会。2021 年底，加密货币总市值达到 3.3 万亿美元（不到一年前还只有 8 千亿）。加密项目的惊人增长和超大规模融资引起了人们的关注。以 Phantom 钱包为例，它在 A 轮融资中获得了 900 万美元，在仅 6 个月后的 B 轮融资中，又以 12 亿美元的估值融到 1.09 亿美元，这在加密领域之外差不多算是闻所未闻；再看看 Alchemy，其估值在大约 3 个月时间里增长到将近三倍，达到 102 亿美元。
具有潜在上涨空间的不只是工资和股权，还有代币。对许多想进入行业的人来说，代币是个相对新鲜、陌生的概念。Uniswap、Axie Infinity 和 Aave 等项目各自的市值已经达到了 70 亿美元，而那些尚未发行代币的项目中存在着大量机会，能让人获得足以改变一生的巨大财富。
与传统股权相比，基于代币的薪酬有很大不同，包括：
具有即时流动性，上市更快（无需等待公司通过收购或 IPO 的方式退出）
没有行权成本和行权窗口期
薪酬会根据市场实时自动调整（初创企业的股权价值则与上一轮融资时的估值挂钩）
回报更直接地与公司的技术产品和/或社区价值挂钩，而不受制于企业的财务/资本结构。
某些司法辖区内，履行相同职责的个人可能因资本利得、工资税或地方法规等原因，遭遇薪酬不公，而基于代币的薪酬则能够以不同方式对其进行补偿，从而留住全球范围内的人才
借贷市场，在不触发应税事件的情况下获取其内在流动性
质押、借贷，以及可赚取额外代币的收益激励
不会稀释（对于供应量固定的代币）；或者至少是透明的稀释──通过利益相关方之间的协调，以透明的方式，对代币总供应量进行可能的调整。
考虑到基于股权的初创公司的平均稀释程度，最后一点就格外重要了：
从公司角度看，早期代币薪酬体系如何运作听着很不错，是吧？那怎么建立这个体系呢？
首先，不能为了代币而代币。代币不是股权，除非你决定发行证券型代币。代币必须要能够给产品和社区带来切实好处，否则就是对员工和利益相关者不公。此外，单纯以薪酬为目的部署代币，会在声誉、金融，甚至可能在法律层面产生巨大风险。
如果你确实有这个需求，很多项目最初会在给员工提供股权之外，加一个额外的选择，即接受尚未发行的代币作为报酬。鉴于代币及其市场的不确定性和复杂性，一些公司决定给员工同时提供股权和代币，其目的在于提供一个经过风险调整的薪酬组合，这样一来，即使公司在没有发行代币的情况下就获得成功，员工也能从中获得一些收益。该做法是否能够结出硕果，很大程度上取决于公司的商业模式和代币经济学，以及在此基础上股权和/或代币如何分别获得增值。
我们强烈建议您咨询法律顾问/雇员或者加密货币专家，了解如何构架整个薪酬体系以及如何创建完善的代币机制。上述问题解决后，剩下的就是确定给员工多少代币。方法类似于 Web2 初创公司在早期决定为员工期权池分配多少股权，以及给每个雇员多少奖励。
没有适合所有人的方案，但以下几点是您在制定方案时需要考虑的：
总薪酬基准和行业趋势
与传统股权通过 IPO 和收购等方式退出相比，代币通常达到流动性事件 (liquidity event) 的时间更早，团队规模更小。
Web3 初创公司达到流动性事件，比如代币生成事件 (TGE) 时的平均规模是 20-40 人（数据基于 Crunchbase、LinkedIn、项目团队页面、以及近期发行了代币的公司规模的公开数据源）。据称，这些公司从成立到代币发行的平均时间为 1-3 年。
相比而言，传统公司从创立到 IPO 的平均时间为 11 年，员工规模通常达数百或数千人。
要达到关键业务里程碑（如 TGE），团队需要多少预算？
与编制股权奖励预算一样，你也需要制定代币奖励池的预算，并且池内只存储有使用计划的代币（因为代币供应量通常固定，且能用于其他战略目的。）
根据 Carta 和 Holloway 的数据，种子期的公司，传统股权的员工期权池为 10-15%，D 轮融资公司为 15-20%。根据 Craft 和 SaaStr的数据，创始人在 IPO 前通常保留公司股权的 15-25%。
随着员工规模的扩大和股权奖励的发放，公司的期权池也会相应增大。而随着公司估值的增加，每一轮融资中期权池增加的数量和发放的股权数量就相应减少。
比如8月初，知名的去中心化交易所Sushiswap的一项治理提案关于新CEO薪酬引发市场关注。根据社区部分质疑者的估算，新CEO的工资可能会达到员工收入分配的三分之一，不少人都投票开始反对这项提议，可见Web3中也有成员收入问题。而针对这种情况，采用Zebec的流支付协议即可透明化Web3组织员工薪酬问题，同时也能够最大化项目的利益，降低管理成本。
Zebec流支付最大化利用你的资金
Zebec的流支付是一种按照时间来进行费用支付的方式，顾名思义就是让支付的资金能够像流水一样持续进行。简单来说，它通过编程的方式控制资金的持续支付方式，从而达到为Web3的DAO组织合理发放薪酬的目的。
Zebec可以让Web3项目员工能够实时接收到相应的薪酬，这比公司制中每月进行一次结算更加安全和高效。现代化的金融体系内没有使用流支付主要原因是支付结算的系统压力使得条件不允许，而Zebec通过智能合约来进行流支付是非常容易实现的。使用流支付发放薪酬，使组织成员能够及时使用劳动所得，最大化利用自己的资金流。
社区通过投票的方式选择开发者为DAO开发功能，并利用DAO来控制财库到第三方的Zebec流支付多签协议中，也就是说开发者的工资薪水在社区中是公开透明的，这样可以促使开发者努力服务DAO项目。
比如实现按照既定目标来付费，通过监控开发者提交的代码量以及新功能完成后的交付等重要时间点来制定流支付速度，从而激励开发者更加快速且高效的完成任务，而不需要类似Web2那种管理者来进行考核绩效。实际上，流支付在一定程度上已经完成了考核和绩效的目的。
流支付一方面用于监督员工的积极性，防止因为“大锅饭”而出现消极怠工的现象；另一方面流支付也确保了DAO组织能够正常支付工资，防止出现欠薪等事件的发生，因为整个流支付策略是链上可查的。
流支付薪酬的安全性
ebec的协议 Token ZBC 当前的流通市值仅为 1700 万美元左右，相对于顶级机构给出的估值，ZBC 处于严重低估区间，仍然有非常大的升值潜力。
总结——流支付将成为未来的趋势
流支付不仅仅是简单的付工资问题，同时也会彻底改变现有的经济运行方式。传统金融行业没有实行流支付一方面是因为系统负载以及技术原因，另一方面则是资本的力量导致的不公平现象。区块链和Web3本身就是带来一种开放式的金融环境，通过代码来消除各类金融工具的不平等。在这个层面上来说，Zebec所做的流支付也将会伴随Web3的成长而发展起来，从而改变一系列经济现状，这样所促成的影响也是深远的。
最优秀的人才正在进入加密货币行业的核心原因
显然，加密货币为准备进入行业的人提供了巨大的财富机会。2021 年底，加密货币总市值达到 3.3 万亿美元（不到一年前还只有 8 千亿）。加密项目的惊人增长和超大规模融资引起了人们的关注。以 Phantom 钱包为例，它在 A 轮融资中获得了 900 万美元，在仅 6 个月后的 B 轮融资中，又以 12 亿美元的估值融到 1.09 亿美元，这在加密领域之外差不多算是闻所未闻；再看看 Alchemy，其估值在大约 3 个月时间里增长到将近三倍，达到 102 亿美元。
具有潜在上涨空间的不只是工资和股权，还有代币。对许多想进入行业的人来说，代币是个相对新鲜、陌生的概念。Uniswap、Axie Infinity 和 Aave 等项目各自的市值已经达到了 70 亿美元，而那些尚未发行代币的项目中存在着大量机会，能让人获得足以改变一生的巨大财富。
与传统股权相比，基于代币的薪酬有很大不同，包括：
具有即时流动性，上市更快（无需等待公司通过收购或 IPO 的方式退出）
没有行权成本和行权窗口期
薪酬会根据市场实时自动调整（初创企业的股权价值则与上一轮融资时的估值挂钩）
回报更直接地与公司的技术产品和/或社区价值挂钩，而不受制于企业的财务/资本结构。
某些司法辖区内，履行相同职责的个人可能因资本利得、工资税或地方法规等原因，遭遇薪酬不公，而基于代币的薪酬则能够以不同方式对其进行补偿，从而留住全球范围内的人才
借贷市场，在不触发应税事件的情况下获取其内在流动性
质押、借贷，以及可赚取额外代币的收益激励
不会稀释（对于供应量固定的代币）；或者至少是透明的稀释──通过利益相关方之间的协调，以透明的方式，对代币总供应量进行可能的调整。
考虑到基于股权的初创公司的平均稀释程度，最后一点就格外重要了：
从公司角度看，早期代币薪酬体系如何运作听着很不错，是吧？那怎么建立这个体系呢？
首先，不能为了代币而代币。代币不是股权，除非你决定发行证券型代币。代币必须要能够给产品和社区带来切实好处，否则就是对员工和利益相关者不公。此外，单纯以薪酬为目的部署代币，会在声誉、金融，甚至可能在法律层面产生巨大风险。
如果你确实有这个需求，很多项目最初会在给员工提供股权之外，加一个额外的选择，即接受尚未发行的代币作为报酬。鉴于代币及其市场的不确定性和复杂性，一些公司决定给员工同时提供股权和代币，其目的在于提供一个经过风险调整的薪酬组合，这样一来，即使公司在没有发行代币的情况下就获得成功，员工也能从中获得一些收益。该做法是否能够结出硕果，很大程度上取决于公司的商业模式和代币经济学，以及在此基础上股权和/或代币如何分别获得增值。
我们强烈建议您咨询法律顾问/雇员或者加密货币专家，了解如何构架整个薪酬体系以及如何创建完善的代币机制。上述问题解决后，剩下的就是确定给员工多少代币。方法类似于 Web2 初创公司在早期决定为员工期权池分配多少股权，以及给每个雇员多少奖励。 没有适合所有人的方案，但以下几点是您在制定方案时需要考虑的：
总薪酬基准和行业趋势 与传统股权通过 IPO 和收购等方式退出相比，代币通常达到流动性事件 (liquidity event) 的时间更早，团队规模更小。
Web3 初创公司达到流动性事件，比如代币生成事件 (TGE) 时的平均规模是 20-40 人（数据基于 Crunchbase、LinkedIn、项目团队页面、以及近期发行了代币的公司规模的公开数据源）。据称，这些公司从成立到代币发行的平均时间为 1-3 年。
相比而言，传统公司从创立到 IPO 的平均时间为 11 年，员工规模通常达数百或数千人。
要达到关键业务里程碑（如 TGE），团队需要多少预算？
与编制股权奖励预算一样，你也需要制定代币奖励池的预算，并且池内只存储有使用计划的代币（因为代币供应量通常固定，且能用于其他战略目的。）
根据 Carta 和 Holloway 的数据，种子期的公司，传统股权的员工期权池为 10-15%，D 轮融资公司为 15-20%。根据 Craft 和 SaaStr的数据，创始人在 IPO 前通常保留公司股权的 15-25%。
随着员工规模的扩大和股权奖励的发放，公司的期权池也会相应增大。而随着公司估值的增加，每一轮融资中期权池增加的数量和发放的股权数量就相应减少。
达到下一个业务里程碑/战略拐点，需要雇佣什么人、多少人，需要给每个雇员预算多少代币？
根据上面给出的平均数据，在创始人加上员工大约 30 人的情况下，预算规模可以是代币供应量的 15-20% 左右。公司和团队都各不相同，所以这只是作为大致标准，而不是硬性规定。这个参考标准适用于 20-40 人的团队，每个团队的预算方案会根据自身的支持度、商业模式、策略以及代币经济学而有所区别。
根据具体项目需求和公司规划，你需要对达成 TGE 时的团队规模进行估算。人员编制和路线规划是该环节的关键先决条件。
虽然代币总供应量固定，但是在发行代币前可以对代币分配进行调整（比如调整员工、投资人和社区之间的分配比例）。另外，建议在规划员工代币分配时要有所保留；如果预先考虑到，达成 TGE 可能需要的时间比预期更长，或需要更多人手，那么你就很有可能在必要的时候通过发行额外的代币来完成关键人才的招聘，或者引入新的投资伙伴。
为代币薪酬制度制定招聘计划
就本文而言，「招聘计划」预示着你要给想聘用的人分配多少股权和/或代币。
作为代币比例示例，下图中使用的数字不是真实数据。再次强调，这些数字是随意设定的。请不要在业务中使用。请与你的法律顾问和/或风投公司投资组合支持团队进行探讨，根据公司的整体代币/股权薪酬策略及目标编制合理的数据。
为代币薪酬制度制定招聘计划
就本文而言，「招聘计划」预示着你要给想聘用的人分配多少股权和/或代币。
作为代币比例示例，下图中使用的数字不是真实数据。再次强调，这些数字是随意设定的。请不要在业务中使用。请与你的法律顾问和/或风投公司投资组合支持团队进行探讨，根据公司的整体代币/股权薪酬策略及目标编制合理的数据
以传统 Web2 初创公司为基准进行代币分配的基本准则
在制定创始人、投资人和员工之间的代币股权分配方案时，可以将 Web2 的股权分配用作参考。在传统的股权结构表中，创始人通常拥有 20% 的股权，通过期权池为员工分配 20%，投资人则拥有 60% 的公司股权。基于该趋势和上文提到的 17.5% 的代币分配平均值，可以为创始人和员工分配大致相同的比例，并以此作为未来代币预算的出发点。
比如说，假设你为团队分配的代币比例是 20%，创始人和员工持有比例基本相同（根据 IPO 时 20% 的员工股票期权和创始人平均 20% 的所有权），那么你可以把这 20% 的代币分成两部分，给创始人的 10% 和给员工的 10%。
另外要注意的是，在传统 web2 初创公司的领域中，针对后续员工股权报酬方案有一些广受好评的模型。你可以将这些模型中的分配比例作为基准，并根据你公司可用的员工代币分配量进行预算。举例来说，《霍洛威股权薪酬指南》（The Holloway Guide to Equity Compensation ) 提出建议，给第一位工程师 2-3%的股权，第二位 1-2%，以此类推。Sam Altman 在博客中写道，公司总股权的 10% 应该给前 10 名员工，5% 给接下来的 20 人，5% 给再下来的 50 人。
了解了加密货币在这方面的细微区别之后，你可以进一步利用 Web2 的股权数据来计算个别员工的代币报酬方案。（同样的，我们会在下一篇文章中进一步讨论这些区别。）
当然了，不同公司的分配方案有所不同。对于创立初期的公司，很多因素都会产生影响；代币分配量可能取决于多种因素，像是公司的预期上升空间、业务/产品路线的健壮性、财务收益及销售渠道、谈判能力、早期团队的人脉、以及公司采用的薪酬方案（薪资、分红、股权以及代币。）
避免员工池代币分配不足
由于代币供应总量通常是固定的，你需要避免员工代币分配不足。如何避免呢？这里有必要再次强调：做足缓冲，保守规划。要设想到未来会需要比预期更多的人手，也会需要更多代币来留住有竞争力的候选人。LiquiFi 可以帮你规划代币结构表，也可以用于预测和预算员工代币分配。你需要根据业务进展情况，定期重新审核招聘方案和代币预算。
鉴于市场和估值的波动性，你可能还要考虑设置额外的代币储备。如此一来，如果代币价值出现实质性的持续下跌，就能对员工进行「补偿」，这是必要的挽留手段。（该举措无法轻易逆转，而且会产生重大影响，务必谨慎对待，并在采用前咨询你的顾问。为了减轻此类需要/风险，招聘时应刻意录用了解加密市场内在周期性的应聘者，也要定期对团队进行教育/提醒。）
另一种（较不常见）保障/架构代币分配的方法是，在方案中加入基于绩效表现的代币奖励。但如果以此完全取代有保障的、定期分配的代币，就可能会让很多候选人却步。
将来随着 DAO 的大量涌现，我们可以预见，基于绩效表现的代币薪酬会和某种形式的链上声誉或信用挂钩，用来验证一个人的工作。（比如在某项活动中，你是达成第 X 百万销售额的幸运儿，因此获得 N 个代币的奖励。这些都可以通过查看支付奖励的智能合约进行验证。）
员工代币池耗尽
经过周密计划，在达到下一个业务里程碑（如 TGE ）之前，你大概率能够避免耗尽用于分配给员工的代币。但如果最终需要雇佣的人数远超预期，或者员工代币池出现不足，也有一些方法可以解决这个问题。
几乎不可能出现授予所有员工的代币期权被全额给予的情况。因此你可以将尚未给予的代币用于未来的招聘。如果有必要，作为最后的手段，可能会需要稀释其它代币分配池，比如原本留给创始人、社区、金库、生态系统激励和/或投资人的代币。一旦代币上线可交易，那么就可以更轻松地从公开市场和/或员工手中回购代币。
代币冻结中的长期所有权
代币薪酬几乎总是附带一个冻结时间表。尽管我们见过冻结期短至 6-12 个月且不含等待期的情况，但标准冻结期通常为四年，并且额外还有一年等待期。带有等待期/锁仓期且期限较长的冻结时间表，更有利于激励长期员工的买入行为，有利于获取社区信任，比短期炒作获利更能促进可持续的发展和盈利。
虽然冻结时间表较短能够成为招募应聘者的一个竞争优势，但我们不建议轻易使用该手段。因为它会成为一种负面的「风险」信号，使社区成员和投资人打消参与项目的念头。此外，它也会影响到员工的留存。
我们力荐在代币所有权方面对社区保持透明。不建议投资者和/或核心团队为了能够立即出售代币而给自己安排特别短的冻结时间表。
不同类型的冻结时间表
适用于员工或顾问的冻结时间表通常是基于他们在公司工作的时间，以及/或在极少数情况下，基于某种绩效指标或里程碑事件。和员工不同，投资人没有冻结时间表，因为他们直接拥有代币所有权，在首次投资之后也不需要再满足任何其它条件。然而，投资人通常有锁仓期 （详见下文）。
虽然也有一些团队在尝试其他的时间框架（比如 3 年或者 5 年），但大多数冻结时间表的期限为 4 年。
下面是一些不同类型的冻结时间表：
线性（最常见）：每年给予员工 25%，持续 4 年。
☝ **后加权式：**员工的给予比例逐年增加。从招聘角度看，这种方式竞争力较弱（因为员工前期代币所有权较少），但它能够激励员工的长期留任。
*****几家大型科技公司都曾在某个阶段采用这种策略：
— Amazon：第一年：5%；第二年：15%；第三年：40%；第四年：40%
—\Snapchat\：第一年：10%；第二年：20%；第三年：30%；第四年：40%.（Snapchat 后来改用了线性冻结时间表。）
☝ 前加权式（最不常见）**：**员工前期每年的授予比例较高，这种方式可以吸引应聘者加入，但降低了员工长期留任的财务激励。
*Google：第一年：33%；第二年：33%；第三年：22%；第四年：12%
至于等待期之后的代币给予频率，最常见的是按月，其次是按日以及按季度。基于代币的实时支付也是可行的，而且是加密货币特有的。
代币锁仓期/等待期
尚未 TGE 的公司可以制定锁仓期（指限制出售或转让代币的权利和能力）。锁仓期通常从 TGE 开始，设定为一年。注意，这与代币给予不同。
举个例子，假设某个员工的冻结时间表为 4 年外加 1 年等待期，始于 2022 年 1 月 1 日。而你的代币发行是在 2023年 1 月 1 日。那么根据通常为期 1 年的锁仓期，这些代币在 2024 年 1 月 1 日之前不能出售。如果员工在 2023 年的某个时间离开公司，TA 依然拥有对这些已给予的代币的所有权，但还是得等到锁仓期结束后才能将其出售。
锁仓期对投资人和核心团队成员都适用，用来管理代币供应及市场动态。锁仓期让代币持有者拥有一致的解锁日期，因为你不希望任何利益相关方在代币发行当下立即出售或先于其他人出售。
为了避免同时出现大量抛压，你可能需要有策略地将团队、种子期前投资人、种子投资人、顾问等角色的锁仓期错开。比如，种子投资人的锁仓期可以安排在 TGE 后的 6 个月，团队和顾问安排在 TGE 后的 12 个月，后期的投资人安排在 TGE 之后的 18 个月，以此类推。
另外还要警惕，如果有大批代币同时解锁且很多人决定出售，就会影响市场。在设计代币方案时，还是建议就这方面咨询你的法律顾问和/或风投资产组合支持团队。
税务及合规考虑
相比于针对传统股权奖励的法规，代币和基于代币的奖励的相关法规尚未完备。以基于股权的奖励为参照，公司应将税法是否以及何时会对代币薪酬适用纳入考虑。
本文的两位作者，Robin 和 Zack 都不是律师，本文也不是法律建议。你需要咨询自己的法律顾问，但下面提供了一些可供探讨的问题和话题：
代币奖励的结构：奖励应该以受限代币、代币期权，还是以受限代币单位（RTU）的形式授予？什么是股权转换为代币的最佳方式？
税收策略和优化：是否、以及何时需要提交 83(b) 选票，该怎么做？
计算代币奖励的税务责任：我们应该如何考虑成本基准？如何正确计算应税总额？应税事项包括哪些？发生何类事件时会触发应税事项？
什么时候代币薪酬属于应税收入？在授予时？还是在给予时？
如果代币给予出现在 TGE 之前会发生什么？
如果没有一个可靠的市场价格，或缺乏足够的交易流动性，怎样的代币估值才算是安全可持有的？
对于在美国工作的全职员工和独立合同工，有哪些税务考虑？权责角色和内容都是那些？
对于非美国员工和合同工，有哪些税务考虑和责任？
对出售代币，是否应当设置冻结期，以及/或者是否应当针对基于非公开信息进行的交易制定政策（类似传统股权规则）？
结论
基于代币的薪酬制度对公司而言是非常有利的工具，通常也是员工的一大福利。要注意利用现有数据、基准及业内最佳实践，来构架你自己的招聘计划，特别是在代币尚未发行阶段。
本系列的下一篇文章中将就代币进行更广泛、更高层次的探讨，重点关注那些已经「上线」的代币（即已发行、已铸造或者交易中的代币）。我们还会探讨有助于正确计算奖励给团队成员的代币数量的策略。
构建代币薪酬体系时，具有深厚的初期公司和加密货币专业知识的风投公司，如 Dragonfly，可以发挥宝贵作用。其投资组合支持团队能帮您走上正确的道路，理清复杂的细微差别，还能指导构建和提供有吸引力的薪酬方案。
当要使用基于代币的薪酬体系去雇用优秀人才时，LiquiFi 这样的工具也会起到重要作用。它能帮你创建框架并精简流程，还能帮你实现薪酬方案的自动管理。
LiquiFi 网页界面
LiquiFi 能够提供：
用于员工代币分配规划以及进行适当预算/预测的工具自动化设置代币的给予和授予，不需要额外的实施工作安全性、合规性、易用性，以及税务/财务报告的支持.
每一级管理者都有各自的任务，相应地，也有各自的产出。尤其是高层管理者，更应该聚焦于各自的主要任务，否则，难以产生应有的绩效。为把问题说清楚，我们作这样的假设：一家企业已实现了所有权与经营权的分离，老板不介入具体经营管理，是专职老板。高管团队——总经理与副总经理都是聘请的职业经理人。
那么，接下来，我们看看老板、总经理、副总经理如何“各司其职”，他们各有三件事要做好。
老板三件事：公司方向，政策资源，高管激励
对于老板而言，首先，他要把握公司发展方向，组织制定公司战略，解决为谁服务、往何处去的问题，很多企业就折在这个问题上，因为老板摇摆不定，方向不明。
其次，老板要为企业从外部获取资源，争取一些有利于企业发展的政策。这就要求老板视野要广阔，而且要有很强的社交能力以及信息敏感度。通过有效社交，尤其是跨界交流，去发现机会，当然，更要识别风险。
第三，对于职业经理人团队，老板要定好激励政策。激励政策必须要平衡好企业的成长性与收益性，所谓成长性，就是企业要发展，要发展就要持续投入；所谓收益性，就是企业的财务表现。通常财务表现好，投入就会少。如果对于高管团队的激励是基于短期盈利，那么高管团队的行为必然是短期、短视的。除了激励政策，老板平时也要对高管团队做好安抚，及时发现问题。
总经理三件事：年度目标，核心能力，班子建设
对于总经理而言，首先，他的主要任务是完成老板交给的任务，也就是年度业绩目标。因此，他要掌握分解目标的方法，遵循“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保证结果”的逻辑开展工作。
其次，总经理要为企业构建核心竞争力（核心能力），这就是为什么老板请你做总经理，而不是别人。核心竞争力彰显了一家企业的实力，它是巩固市场地位的主要手段。
第三，总经理要做好班子建设（高管团队建设），甚至要关注整个企业各级管理团队的建设。对于班子建设，总经理要引导团队成员按照五项原则行事：分工不分心，分管不专断，到位不越位，服从不盲从，补台不拆台。
副总三件事：领域目标，专业优势，人才队伍
对于副总而言，作为总经理的左右手，要担起自己的责任。首先，每位副总都有自己分管的一个领域或多个领域，比如，分管销售的，还可能兼顾客服。每个领域都有自己的目标，这些目标都是对年度目标的支撑。
其次，副总要在各自分管的领域建立起相对于竞争对手的专业优势，这一点，很多企业没有做好、重视不够。要想建立专业优势，就要找标杆，主动提升。
第三，要想获得专业优势，必须要有专业人才，因此，人才梯队建设就是副总的主要任务之一。专业人才队伍的建设，一是自己培养，二是主动去寻找。
老板、总经理、副总，各司其职，这是理想状况。但现实中，老板干了总经理的活儿，总经理干了副总的活儿，副总只好去干中层的活儿，中层只好去干基层的活儿了，一家企业的管理就错位了，没人去负责公司的发展方向，也没人去争取外部支持，所以，行动上不能自动降级。
经营权与所有权的分离，往往是理论状态，事实上，老板长期兼任总经理，那么他就要干六件事：发展方向，政策资源，高管激励，年度目标，核心能力，班子建设。有的老板很能干，不设副总，那么他还得把副总的事情干了：领域目标，专业优势，人才队伍。
无论如何，企业都需要牢记：规模小的时候，可以身兼数职；规模大了，为了避免顾此失彼，就要考虑分工、授权了！
Employbl现有统计的356家公司中的54家具有代表性公司的数据，大致来看，我们不区分高低级别岗位来统计，其中：
有467个带有“工程师”名称的工作职位 有154个软件工程师职位 有69个产品经理的职位 有54个设计工作 有48个市场营销职位 有45个销售工作 有25个数据工程师职位 有24个产品经理职位 有22个DevOps职位 有9个数据分析师职位
Web3是一个广泛的领域，也是一个蕴藏着大量机会的空间，从Web1，以其最简单的形式收发电子邮件，到Web2包含了社交媒体等功能，将用户生成的内容推到了互联网的最前沿。现在到了Web3，一个相对较新的、未被完全开发的领域，它包含了元宇宙、NFT、虚拟现实、3D视觉和更先进的技术。
Web3的工作机会往往更具包容性和支持性，特别是区块链自带的共享所有权的性质，人们的成功与他们网络中的贡献者的质量密切相关。这种动态创造了一个更具协作性的工作环境。这种趋势下的打工人文化转变对年轻一代尤为重要，特别是在“00后整顿职场”这个词条经常上热搜后，我认为Web3大多数从业者希望在工作中感受到归属感，以及自主工作的尊重和边界，因为Web3的精神是平等协作、开放和互惠的。
Web3工作机会另一个非常有代表性的化身是DAO，分布式自治组织。在DAO中，工作、决策和金融交易都是分散的，由社区主导。这种模式导致了一种新的自由职业经济，人们可以为多个DAO做他们选择的工作，并根据自己的条件获得多种收入来源。在Web3，收入是非线性的，因为自由职业者将直接拥有市场的一部分。
块链工程师
区块链工程师这个岗位涉及通过使用区块链技术设计和开发应用程序，需要精通一种或多种计算机语言，有良好的编程习惯和编码风格，能够评估区块链应用程序，并使用区块链技术创建一个对公司有利的应用程序或系统。做出一个优秀的产品，将会是你工作经历中一个非常不错的加分项。
开发岗
如果你擅长Solidity开发，那么去Web3工作将是非常好的机会，如果你不擅长，那也没关系，我支持你现在就学习。由于web3是一个天然的技术驱动的领域，许多角色可能已经存在于技术领域，但将可以转移到web3。这些角色之一是实体性开发人员。简而言之，这种类型的开发人员创建的智能合约可以部署在最大的区块链之一，也就是以太坊上。Solidity是用于创建这些合约的编程类型的名称。如果你想成为Web3领域的开发者角色，那你听我的准没错，最直接的好处就是，有这种专业技能的话，你能拿到的工资将会是非常丰厚的，到时候记得请我吃饭。
运营营销岗
除了在web3中提供的高科技工作和角色外，还将有更多传统的、非技术性的角色。其中之一将是在营销领域，从初级运营岗到高级首席运营。如果你本身在Web2行业中就有市场营销方面的经验，那么非常适合向Web的项目运营上转型。
公共关系
另一个将在Web3中非常有前景的非技术角色是公共关系岗。随着新技术的发展，我们需要新的方法来激发人们对新的元宇宙产品的兴趣。如果你是一位社交技能点满分的社牛大人，那在web3公关的热潮中肯定能找到你的一席之地。
社区运营
其实叫社区经理可能更贴切一些，这个岗位是需要不仅能够管理公司与社区关系，还需要在一些项目运营的平台上管理社区，比如我们熟悉的Discord或Telegram。将要负责让社区保持活力。Web3行业中，这个岗位可是非常重要的，很多元老级社区运营者都是非常资深的行业大佬。
设计岗
Web的视觉设计师是个非常重要的岗位，比如NFT、游戏开发等等，都离不开一个优秀的设计，unity设计师就是一个与Solitary一样重要的岗位，Unity是一个游戏引擎，旨在创建2D和3D的游戏和体验，并与VR、AR等相结合。这是一个需要设计师既富有创意又精通技术的岗位，能够在元宇宙中开辟出项目自己的一片天地。
浅看一下 在Web3行业中从业这么久，无论是国内外关注人群的表现，即使总有人对加密行业持否定态度，但是随着全世界各行各业和Web3的尝试，特别是这两年，无数主动辞职的和被动离职的打工人去寻找新的谋生方式时，许多人有意无意地接受了web3的价值观和文化。我认为人们思考工作的方式多多少少都发生变化，并对整个就业形势产生影响。别FOMO，现在开始了解和关注，就不算晚。
区块链是一种技术，DAO是一种制度，Web3则是一种文化。DAO是一种去中心化组织形态，可以理解为“去中心化的公司”，是建立在区块链之上的经济系统，有相同理念和共识的人即可形成一个DAO。 去中心化，是Web3的精神所在，也是互联网的核心，去中心化体现在两层：一层是社会范围，第二层是Web3本身，它的核心思想是信奉去中心化
Web 3.0时代的到来颠覆了Web 2.0时代以平台为中心的多种业态和商业模式，全新的、去中心化的业态和商业模式由此得以涌现。这既给广大创业者提供了新的机会，也给用户带来更多实惠和便利。现在Web 3.0还处于发展早期，其带来的很多商业机会可能还不太成熟，甚至还存在着不少的风险。因此，对于创业者和投资人而言，面对Web 3.0的机会还需要持一定的谨慎态度。
在Web 3.0时代，用户的数据将属于用户自己，而不属于某个互联网公司或平台，用户拥有对自己数据的自主权，当用户的数据产生价值时，用户自己也能获得相应的价值回报。中国证监会科技监管局局长姚前对于Web 3.0是这样描述的：
互联网经过30年的发展，如今正处在Web 2.0向Web 3.0演进的重要时点，加强对Web 3.0的前瞻研究和战略预判，
Web 3.0以用户为中心，强调用户拥有（own）自主权：
一是用户自主管理身份（Self-Sovereign Identity，简称SSI）
二是赋予用户真正的数据自主权，三是提升用户在算法面前的自主权，
四是建立全新的信任与协作关系。显然“用户自主”将成为Web 3.0时代的关键词。同时，数据被赋予经济价值，成为新型的生产要素，可以被确权、定价乃至量化。
在Web 3.0时代，用户拥有数据，数据拥有价值。这与Web 2.0时代的用户即商品截然不同。从互联网时代的商品到互联网价值的主人，用户可以不依赖平台而通过相互协助的方式在互联网上创造价值，并且传递价值。这就是Web 3.0作为价值互联网的意义。
TLDR; 结论： （
1）总收入：Web3商业模式已经大有发展，其中最强大的仍然是“出售区块空间”，其次是 NFT 交易平台、DeFi 、GameFi 和基础设施。
（2）协议收入：大部分收入仍然来自Liquidity Providers和Lenders等角色创造的 Supply-side Revenue，协议本身的盈利能力 Protocol Revenue 仍然较少，其中流向 Token Holders 的部分更少。虽然用户享受到了质押收益和治理权，但最核心的经济利益现在仍然不能够保证。
（3）协议收入存在审计漏洞，对 Token Holders 造成风险：Protocol Revenue 中的风险计提没有得到体现，协议收入数据与代币销售数据经常混为一谈，甚至有部分协议收入隐藏了Rug Pull风险。
2.1 协议自身的价值：Protocol Revenue 一般来说，Web3 协议的收入由 Supply-side Revenue 和 Protocol Revenue 两部分构成，其中Protocol Revenue的去向分为Treasury和Token holders（如下图
解释这张图：
Total Revenue = Supply-side Revenue + Protocol Revenue
●Supply-side Revenue：是指的由 Suppliers（资金的供给方）产生的，比如 Defi 中的所有流动性提供者，借贷中的所有借款人，Staking 中的所有出资人等角色，他们在扣除本金后获得的收益。这一部分价值由 suppliers 创造，收入也自然归属于他们。
●Protocol Revenue：是指的协议在提供服务后收取的属于自身的收入，这一部分中，一般会分配给 Treasury，剩下的分配给 Token Holders。 根据我们的统计，总收入最高的17个公司/产品/协议中，大部分 Protocl Revenue 的比例极低。
●Defi 项目的 supply-side revenue 大多占到Total Revenue的**90%**以上。更有甚者如 Uniswap，虽然累计总交易额达到1万亿美金，总收入高达6亿美金（半年），但是没有任何 Protocol Revenue。
●中心化的项目比如 Opensea，Metamask 等，由于没有 Tokenomics ，因此 Protocol Revenue 暂且代表归属于公司的价值。
2022年，Web3 公司已经具备了商业模式，和创造巨额收入的能力。如何为收入找到对社区，甚至是社会，更有价值的分配方式，是一个艰难的任务。有的协议将收入据为己有，有的协议将其保留在treasury选择观望，有的选择将收入回馈社区。当然，也有项目选择回避披露，用各种方式掩盖自己获取利益.
Web3 初创公司绝非易事，有许多挑战和障碍将困扰你。所以在创业冒险中，使用与 Web3 业务相关的工具将至关重要。如果它们很好用，则将节省你的时间、金钱。
我也经历了很多不同的创业冒险，涉及：构思、开发、营销、运营等。在所有这些冒险中，我使用了数百个不同的工具。在本文中，我将与你分享我为创建和发展 Web3 初创公司而测试并确定使用的 100 个最佳工具。
大多数成功的 Web3 创业公司的开端很少是从发现其他人没有的革命性想法开始，而是从发现其他人与你志同道合开始，他们有同样的建立公司的雄心，会与你互补。创建你的团队、寻找联合创始人并雇佣第一批员工对于创业公司的成功至关重要。幸运的是，一些工具可以在这个过程中帮助你。
● Ethlance： Ethlance 是第一个完全建立在以太坊区块链上的就业市场平台，服务费为 0%。
● Web3Career：就业市场平台，已经为超过 2,3000 名区块链开发人员、Web3 开发人员、智能合约开发人员完成了工作匹配。
● MeritVerse： Web3 人才专业网络。
● Freelancer：以更少的成本寻找和雇佣最优秀的自由职业者、网络开发人员和设计师。
● Upwork： Upwork 将企业与全球的独立专业人士和机构联系起来。
● CryptoCurrencyJobs：区块链工作和 Crypto 工作的工作委员会。
● Remote3：发现全球范围内想要从事区块链、智能合约、DeFi、NFT 的远程工作者。
● Web3Meetups：该平台汇聚了全球最好的 Web3 线上聚会。
● LinkedIn：建立你的技能网络并与志同道合的人交流。
● Discord、Telegram、Facebook 等 Web3 爱好者社区：少数社区示例：Web3 Developers Community、Solidity Developers Community、The Arch 等。
通过创建 Web3 初创公司，在大多数情况下，你将有能力在全球范围内推广产品（因为没有真正的地理障碍）。另一方面，你的团队可能由来自世界各地的人才组成。在大多数情况下，你将采用远程/混合工作模式。 你将必须与团队互动，跟踪进度，发展你的公司文化，最重要的是……玩得开心 :) 以下是一些可能对你有所帮助的工具：
● Gather：在 Gather 平台中，你可以自由定制虚拟会议中心。
● AltspaceVR：行业领先的虚拟活动平台，使创作者、品牌和公司能够快速创造令人难忘的体验，促进与社区的联系。
● Travala：与您的团队在任何地方组织一次旅行，使用加密货币付款。
● Trello：任务和团队管理变得简单。
● Asana：项目管理工具。
● Wonder：团队可以并肩协作的虚拟工作空间
● Slite：远程团队的决策和项目管理。
● Airtable：工作流程和团队协作。
● Slack： 常见聊天频道，比电子邮件更安全。
● Discord：通过语音、视频和文本进行交谈的最简单工具。
图形设计资源对于将你的想法变为现实非常有用，视觉发布、宣传册…… 如果你想创建数字图形资产，有一系列必备工具供你使用：
● Fraam3： Fraam3 是一个创意平台，你可以直接设计并创建 NFT。
● Mirror： Mirror 强大的发布平台突破了在线写作的界限——无论是白皮书还是每周一次的社区更新。
● Pixabay：免费的照片保存库。
● GraphicRiver：可搜寻大量经过人工审核的图形资源。
● Canva：免费的在线图形设计工具。用它来创建你的社交媒体帖子、演示文稿等。
● AllCryptoWhitePapers：最大的加密货币白皮书数据库！
● TinyWOW：解决文件问题的工具。
● Veed：制作出色的视频预告片和视频广告，无需掌握 iMovie 或 Adobe Premiere。
● Dribble：产品设计灵感。
● Spline：这是一个在线 3D 设计工具。
● InVideo：视频内容库。
● Clideo：一体化、易用的在线视频制作工具。
● Abyssale：自动化广告横幅制作。
● Remove：自动移除图像的背景。
● Coolors：为你的网站和应用程序生成吸引眼球的配色方案。
● Lordicon：动画图标库。
● icons8：有许多图标和插图。
● GetAds：在线广告制作平台，不要让糟糕的广告降低你的转化率。
● Mmhmm：制作具有令人惊叹的效果的幻灯片。
● Mockuuups Studio：设计师和营销人员将视觉效果拖放到 1800 多个设备模型中的最快方式。
● Artgrid：一个高质量的视频库。
● StickPNG： .png 图像的照片库。
● SmartMockups：在线创建令人惊叹的模型。
● NFT-Generator：最强大的无代码 NFT 创建工具。
我建议你尽快创建社区，以在社区成员之间建立归属感和共同创造感，这种共同创造的感觉将加强你对项目的信心。但是，通过吸引新成员和增加社区参与度来发展社区可能会很痛苦。对你来说幸运的是，许多工具可以让你轻松发展社区，同时增加成员的参与度：
● Crew3：用户为社区做出贡献，可以获得相应的代币、NFT 奖励。
● Tweetdeck：Tweetdeck 是专门为 Twitter 打造的社区管理平台。可以让你关注特定的提要、主题标签、列表、预定的推文、消息等。
● Tweetpic：使用 TweetPic 创建漂亮的 Twitter 截图。有 10 多个主题、15 种文本样式和不同的自定义选项可用于创建美观的 Twitter 屏幕截图。
● SweepWidget：创建竞赛和奖品。
● Buffer：社区自动化管理工具。
● MEE6：最易于使用的仪表板配置审核、调平、Twitch 警报等。
● JuiceBox：可编程融资协议，为项目筹集资金并规划支出，在其之上也可以建立社区。
● Fiverr： Fiverr 是一个面向自由职业者的在线市场。你可以找到 Discord 版主和创建社区的开发人员等。
创业冒险中最重要的部分之一肯定是构建你的报价/产品的阶段。这一步需要时间，因为你的报价永远不会真正完成，必须不断改进、现代化等。无论你是建立代理机构还是 SaaS，你的产品构建阶段都必须使其易于访问。
● Whimsical：制作线框图、流程图和用户流程图。
● Milanote：视觉设计。
● Figma：产品和界面的协同设计。
● Thirdweb：另一个新兴平台是 Thirdweb，它可以让你轻松连接 DApp、创建 NFT，并拥有简单、无代码、用户友好的界面。
● Buildspace：对于想要学习新技能的 Web3 初学者或开发人员来说，这是一个绝佳的场所。该平台提供了大量易于学习的资料和一个可以为你提供支持的开发者社区。
● Moralis：最好的 Web3 基础设施提供商之一，允许开发人员轻松与许多 Web3 服务进行交互，例如身份验证、NFT、链上数据和智能合约。
● Alchemy： Alchemy 是区块链基础设施和 Web3 领域最巨大的独角兽之一。凭借 2022 年 100 亿美元的巨大估值，Alchemy 为 Web3 开发者和公司提供了以太坊区块链开发的简单后端。
● Infura： Infura 提供 Web3 基础架构，类似于Alchemy。他们提供高质量的以太坊 API 和 IPFS API，这是以太坊 Dapps 的支柱。
● Torus：Torus 是一个用户友好、安全且非托管的 DApp 密钥管理系统。钱包允许你使用 Facebook、Google 和其他 OAuth 提供商登录。
● Webflow：在完全可视化的画布中创建、协作和扩展漂亮的网站。
● Undraw.co：它是网站和应用程序的开源插图集合，可以使网站具有吸引力和美观性。
● Zapier：这是大多数开发人员、SaaS 创始人和企业家的最爱。这是一个自动化工具。使用一次，你一定会爱上它。
● Hotjar：工具的热图和分析。
● PanelBear：跟踪用户的活动以优化你的网站以获得高转化率。该工具可以监控你的网络请求、后端、加载时间和所有内容。
● Splitbee：这是 Google 分析的替代方案。它易于使用，并为分析提供了高级功能。
如果你决定使用区块链组件构建 Web3 产品，那么你将可能受到网络攻击和代码漏洞的影响，如果涉及到资金，那么这些漏洞可能非常严重。为了解决这个问题，任何 Web3 项目在启动之前都必须确定代码和技术的安全性。许多工具可用于确保代码中没有问题，我强烈你建议使用它们：
● MythX：验证智能合约的正确性。
● Infura：设置和运行以太坊节点。
● Waffle：智能合约测试。
● Remix：Remix IDE 允许为类似以太坊的区块链开发、部署和管理智能合约。
● StaySAFU： SAFU 扫描器可以让你在几秒钟内快速评估一个项目的安全性，通过研究其流动性、智能合约代码、持有者和许多其他因素，代币所有者欺骗不了你。
● Embark：构建和部署智能合约。
● UseDapp：Dapp 开发框架库。
● NFT Storage：IPFS 和 Filecoin 上 NFT 的免费、去中心化存储和带宽。这是一项为链下 NFT 数据（如元数据、图像和其他资产）设计的长期存储服务，每次上传的大小高达 31GiB。
● Web3 Storage：最简单的数据存储方式是在去中心化网络上。该平台提供了一个简单的方式，通过 API 快速存储你的数据。（快速且免费）
● Spheron：去中心化虚拟主机，支持 Arweave、Skynet、IPFS 和 Filecoin 上的存储。
这是发展 Web3 初创公司的另一个重要里程碑，即产品的营销阶段。我建议你在构建产品的同时推广你的产品，看看你的报价是否真的让客户满意。
● Mobula.fi：去中心化的数据聚合器（token，NFT）。
● WaitlistPanda：收集潜在客户和建立受众的最简单方法，可以创建“病毒传播”式的候补名单、社交推荐等。
● Buffer：社区管理自动化。
● Emelia：简化处理，详细准确的统计。
● Lemlist：个性化邮件，自动跟进，并与所有渠道的潜在客户互动。Lemlist 将你的销售自动化和电子邮件软件合二为一。
● Viral Loops：创建营销方案。
● Collect.chat：领先的智能聊天机器人。
● Pipefy：营销和业务工作流程自动化。
● Make：创建无代码的自动化营销。
快速发展 Web3 初创公司的一个主要途径是与其他 Web3 项目创始人建立合作关系。从技术角度来看，区块链的互操作性使得合作和协作变得至关重要。最重要的是，合作是宣传产品的最简单、最便宜和最强大的策略之一。有几种工具可以帮助你在 Web3 中建立合作伙伴关系。我今天与你分享它们：
● UpStreamApp：参加全球以加密货币和 Web3 为重点的在线活动，加入 DAO，结识新朋友。
● Crypto Events [by Crypto Nomads Club]： Crypto Nomads Club 是一个 alpha 社区，面向在全球各种加密活动中相遇的数字游民和常旅客。
● TheHiveIndex：发现最好的 Web3 在线社区。
● Eventbrite：Eventbrite 可以为你匹配 Web3 活动，或者你也可以创建自己的活动。
你认为，只有咬文嚼字的教授才会问这种多余的问题。但实际上，和“战略”、“商业模式”等词汇一样，“创业精神”的涵义并不固定。说到创业精神，有人会想到风投打造的初创企业，另一些人则用它谈论一般小公司。“具有创业精神的企业”对一些人来说是鼓舞人心的口号，另一些人则认为这个说法本身就自相矛盾。
哈佛商学院创业研究领域教父霍华德·史蒂文森（Howard Stevenson）将“创新精神”定义为：追寻现有资源范围以外的机遇。
“追寻”指绝对专注的态度。创业者能察觉转瞬即逝的机遇，在有限时间内展现实力，吸引外部资源。时间一分一秒过去，真金白银不断流失，因此创业者有一种紧迫感。而成熟公司拥有稳定的资源，面临机遇时选择更多，往往缺乏紧迫感。
“机遇”指在以下一个或多个方面有所作为：
1）推出创新产品； 2）设计全新商业模式； 3）改进已有产品，使其质更优、价更廉； 4）发掘新客户群。
创业者完全可能兼顾这些方面，例如用全新商业模式推出一款创新产品。以上列举的这些并未穷尽企业可能把握的机遇。企业仍可通过提价或灵活雇用更多销售代表提升利润，但这些手段并无新意，与创业精神无关。
“现有资源之外”指突破资源限制。初创企业刚起步时，创始人只能掌控现有的人力、社会和财务资源。很多创业者主张自力更生，节衣缩食，万事不求人。固然，有些新创企业可以仅凭一己之力生存下来；但为了长远发展，创始人必须设法引进生产设备、分销渠道、营运资本等外部资源。
创业者不断追求新机遇，但缺少必要的资源，因此面临四大类风险：
需求风险：消费者可能对创新产品或服务不买账； 技术风险：创新方案能否得到技术支持； 执行风险：创业者能否聚拢执行力强的团队； 财务风险：能否合理引入外部资金。
创业者应承认风险存在的客观性，同时力图驾驭各种不确定性因素。
创业行动容易陷入死循环：控制风险需要资源，资源却更倾向于进入低风险区域。例如，若想开发推广一款产品，需要向投资人证明技术和市场风险可控，但降低风险本身就需要外部资金投入。为避开这个死循环，创业者有以下四种对策：
1、精益测试，采取最小规模的行动，以最低代价迅速评估风险、测试商业模式可行性。
2、分阶段投入，将困难各个击破，在实现阶段目标之前，不占用计划外资源。
3、建立合作伙伴关系，借用其他公司的资源，将风险转移给承受风险能力更高或意愿更强的盟友。同理，新创企业可以放弃购买资产，通过灵活租赁资产，将高额固定成本转化为可变成本。
4、掌握“讲故事”的艺术，向投资人展示，自己的事业能让世界变得更好。如果投资人被你的故事打动，他们将甘冒风险，支持你的事业。乔布斯就是最著名的例子：他特有的“现实扭曲力场”俘获了众多员工、合伙人、投资人，让他们一往无前跟随他追逐梦想。
或许你会问：史蒂文森对创业精神的定义有现实意义吗？在我看来，答案是肯定的。原因有两点。
首先，他把创业精神理解为一种独特的整体管理观念，而非将其限定于企业发展的某个特定阶段（如初创企业）、某种个人角色（如创始人），或某类精神气质（如激进、独立）。按照这个定义，各类企业，包括大型企业，都可能孕育创业精神。如果你相信，创业精神是全球经济增长的引擎、社会改良的动力，这无疑是个好消息。
其次，这个定义为创业行动指明了方向，创业者可据此控制风险，调动、利用资源。我的一位学生曾被要求为积极进取的创业者提出建议，他的回答很精彩：“因为资源极其有限，你必须具有创新精神，善于把握机会，并且掌握说服的艺术。‘追寻现有资源范围以外的机遇’概括了我日常工作的方方面面，鞭策我不断前行。”
Web3 的特点是去中心化和自由，但不要忘记管理现金流。你将不得不关注创业结果、资金的流入
和流出。对于 Web3 初创公司，你可能会用加密货币管理你的现金流。对你来说幸运的是，有一些工具可以帮助你跟踪你的加密账户/钱包：
● Koinly：在几分钟内生成适用于你的加密货币纳税申报表。
● Cryptio：适用于加密货币的企业级会计、审计和税务软件
● Coinpanda：跟踪你的加密货币资产，计算你的加密税
● Crypto Weekly：加密行业的公共筹款活动列表。
基本上综合了所有能用到的工具：
想成为优秀的领导者，首先，要学会带头；其次，要研究下属的期望值；
第三，对下属表现出你的关怀；
第四，真心尊重下属；最后，不要限制下属的个人发展。以上就是成功领导五要素：LEARN模型
学会带头（Learn to lead）
作为领导者，要想于人先，走于人前，起到带头作用，当好表率。越是在困难条件下，领导者越要率先垂范。身教胜于言传，这是领导法则的第一要素。身先士卒，有很强的示范作用。领导都冲上去了，下属就不会再观望。当然，领导冲在前边，不是蛮干，而是会干，甚至是巧干。下属的进步，很大程度上，要靠上级的引领和指导，从工作方法和工作技巧上，引导下级，帮助下级。
研究期望值（Examine the Expectation）
领导者一定要了解下属的现实需求，才能做好管理。通常来讲，已经被满足的需求不再具有激励意义。要注意到，每个人的需求很可能是不一样的。每位领导者都要准确把握下属的需求，研究他们的期望值。盘点一下自己掌控的资源，你手中有下属需要的东西，下属才会按照你的要求做事。同时，要合理管理下属的预期，不能轻易承诺，因为很可能发生意外情况而无法兑现。 表现出你的关怀（Act as though you care）
领导者要密切关注每一位下属的状态，这种状态不但包括工作状态，还包含情绪状态。下属的喜怒哀乐，领导不但要看在眼里，还要记在心里。领导者不动声色地帮助下属解决了困难，是关怀下属的最高境界。退一步讲，要想让下属全力以赴地投入工作，你总得要去掉他们的后顾之忧吧。 真心尊重下属（Respect your employee as professionals）
领导者还要处处体现出对下属的尊重。尊重下属，不仅仅是客气、是好态度，而是发自内心地认可下属的专业性、他们为团队创造的价值以及为组织作出的贡献。让下属感受到他们是重要的，不仅口头上肯定他们的重要性，还要让他们去做重要的事情。
不要限制个人发展（Never stifle personal growth）
作为领导者，始终要明白一个道理：没有一个人愿意一辈子只干同一份工作。关心下属的职业发展，并提供必要的帮助，是领导者的责任，更是领导者的义务。为什么下属愿意追随你？不外乎两点：一是他们接受你；二是跟着你有奔头儿（有希望）。
LEARN模型，在实践中去应用，领导力就会越来越强！
上边这段话，出自享誉全球的管理大师肯·布兰佳。
领导者的责任，有三个要点：1）营造有安全感的环境；2）激发下属潜能；3）掌握着他人的命运。
营造有安全感的环境
下属的安全感，来自两个方面：一是自己的岗位是安全的，不会被开掉；二是自己所在的团队是安全的，不会被解散或合并到别的团队。
要想自己是安全的，自己必须能够胜任工作，最好对团队来说，自己是不可或缺的。这就要求领导者要做好下属培育工作，提升他们的胜任力。另一方面，下属要有正确的工作态度，努力工作，与领导者进行有效互动。
要想团队是安全的，领导者必须带领团队达成目标，创造更佳业绩。如果一个团队总是完不成任务，在组织里就会无足轻重，这样的团队不是被解散重组，就是彻底取消。
激发下属潜能
正如开篇所言，每个人都想出类拔萃，引导他人发挥其最大潜能，是领导者极其光荣的任务，不可等闲视之。那么，领导者该如何激发下属的潜能呢？有三个要点要把握。
首先，领导者要认识到，激励的前提是胜任。如果下属不能胜任工作，有再高的积极性都无济于事。所以，领导者在平时就要做好下属培育工作，引导下属获取经验、汲取教训。
其次，肯定下属的重要性，激发下属的认同感。作为领导者，要认识到：每个人对自身重要性的追求，是永久的推动力。另一方面，人们只对自己高度认同的事情任劳任怨。
第三，领导者要研究下属的期望值，找到下属做事的动机。每个人都有内心的渴望，领导者就是要找到下属心中的渴望，把下属心中的渴望与工作联结到一起。
领导者掌握着他人的命运
领导者手中掌握着他人的命运，这双手应当运作轻柔、送人关怀，并且随时准备提供支持。这句话，分量很重！
尤其在做人事决策时，领导者的一个念头、一个想法可能就会影响一个人的一生，所以，是走是留，是升是降，必须慎之又慎，再三斟酌。
在日常工作中，领导者要为下属完成工作提供便利和帮助，尽可能降低他们完成工作的难度。在下属遇到挫折的时候，去鼓励他们，关怀他们。
营造有安全感的环境、激发下属的潜能、为下属提供支持，这是领导者的责任，更是团队达成更佳业绩的根本！
上图可以看出，评估内容有三项：绩效、能力、潜能。遗憾的是，在绩效管理中，管理者经常把能力作为绩效考核项，走入了绩效管理的误区。
绩效评估的内容通常包括三项：关键绩效指标、关键任务、行为要求。行为等级决定完成关键任务的质量，关键任务的质量影响关键绩效指标的达成。能力评估的内容主要包括基础素质、专业能力和管理能力。潜能评估的内容主要包括内驱力、思考力和人际影响力。
评估目的有三个：奖惩、胜任、发展。奖惩就是通过对下级的绩效表现进行评估，达到奖优罚劣的目的；胜任就是通过对下级的能力进行评估，判断其是否称职；发展就是通过评估下级的潜能，采取激励措施，使下级产生高绩效，促进下级的职业发展。
绩效评估是对过去（行为和结果）的评估，能力评估是对当前状态（是否胜任）的衡量，潜能评估是对未来发展（职业生涯）的准备。要想做好下级评估，管理者要反思以下问题：
日常管理中，我对下级是否进行了全面评估？
在做绩效评估时，是否把能力作为了考核项？
如果发现下级不胜任，最佳处理方式是什么？
为了激发下级潜能，我曾经采取过哪些措施
导力的基础是个人权力：关照权、信息权、专长权、智慧权和人格魅力。关照权，就是关注下级的需求、注意下级的情绪变化，走近下级，寻找与下级沟通的最佳时机。
信息权，就是手中掌握大量对工作开展有帮助的信息；专长权，就是有专业特长，而这些特长恰恰对下级完成任务很有帮助；
智慧权，就是通过为下级答疑解惑、指明方向，去影响下级。人格魅力则指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的吸引人的力量。 要想提升领导力，就需要不断强化领导逻辑：领导源于认同，认同源于帮助。在日常工作中，上级和下级要进行良性互动，定期深度会谈，主动为下级提供支持帮助。 布置工作时，提出明确而又具体的要求。
通常来说，上级的要求越明确，下级的执行越到位。执行到位意味着高质量地完成了任务，下级就能从工作中获得满足感和认可。布置工作时，还要为下级提前考虑到可能遇到的困难和问题，并给予下级力所能及的帮助。 检查工作时，从质量、进度、均衡性、协作、改进等五个方面找出存在的问题。对于检查结果，无论好坏，上级都要给下级反馈。
扬善于公庭，规过于私室。尽量当众表扬下级，指出下级的问题时，不要让他难堪。作为上级，必须旗帜鲜明地指出：提倡什么，反对什么。 改善工作时，上级要和下级一起复盘、查找原因、研讨对策。
上级要用行动表明：你是非常关注下级的工作进展的改善工作之际，正是培育员工之时。为绩效不佳、能力不足者，提供必要的培训。 尤其要注意的是，上级必须关注下级的思想动态、情绪变化，帮助他们缓解压力。
没有人才，组织就什么都不是。没有人才，组织就无法设定愿景、制定战略、拟定战术、跟踪目标、保持学习、成长、创新或适应。如果没有把握时机招聘人才、部署人才、培训人才胜任工作和奖励合适的人才，组织就会死亡。人才招聘、规划、部署、培训、激励和奖励构成了我们许多人所熟悉的现代战略性人才管理职能。虽然我们大多数人至少在理论层面可能都能理解的是，如果很好地履行这些职能将促成组织的成功。但我们大多数人从不会好奇 "什么是人才？”
充分理解人性 开篇的两个例子说明，理解人性，是制度设计的前提，制度设计是以价值观为前提的。好的制度，能约束人，进而引导人。
效率效果统一 大家都熟悉的分粥的故事，尽管三人的分粥委员会和四人的监督委员会保证了公平，但牺牲了效率（分匀了，但粥也凉了）。先分者后拿，才是既保证了效果又有效率的制度设计。
制度逻辑正确 与其教育猫，不如看住鱼。制度设计，逻辑不能颠倒。但制度设计者必须清楚，猫吃鱼是天性，吃不到鱼他是不会甘心的，因此，必须要有激励机制让猫可以通过工作吃到鱼，他才不会再去找制度漏洞，甚至内外勾结，与老鼠结盟。 总之，制度设计是一个长期过程，制度需要稳定，但不能僵化，也需要根据现实情况而优化调整。
充分理解人性 开篇的两个例子说明，理解人性，是制度设计的前提，制度设计是以价值观为前提的。好的制度，能约束人，进而引导人。
效率效果统一 大家都熟悉的分粥的故事，尽管三人的分粥委员会和四人的监督委员会保证了公平，但牺牲了效率（分匀了，但粥也凉了）。先分者后拿，才是既保证了效果又有效率的制度设计。
制度逻辑正确 与其教育猫，不如看住鱼。制度设计，逻辑不能颠倒。但制度设计者必须清楚，猫吃鱼是天性，吃不到鱼他是不会甘心的，因此，必须要有激励机制让猫可以通过工作吃到鱼，他才不会再去找制度漏洞，甚至内外勾结，与老鼠结盟。 总之，制度设计是一个长期过程，制度需要稳定，但不能僵化，也需要根据现实情况而优化调整。
理解人性，是制度设计的前提。制度设计，首先约束人，进而引导人，这是基本原则。
什么是人才？是什么使它成为一种极具挑战性的管理资源？
简而言之，人才是个人用于实现组织目标的能力的总和。
能力是对人类掌握的知识、技能、才干，拥有的价值观、兴趣、个性特征以及执行任务所需的相关技能的总称。这些能力不仅是一个组织获得竞争优势和集体力量的重要来源，而且也是众所周知的难以衡量、保留和改变。 组织科学家将人才描述为一种具有独特竞争力的资源，具有难以评估性（即测评的难度性）、流动性（即离开组织的可能性）和可塑性（即不断变化的本质）。然而，如果组织能够采用更好的能力评估手段落实人才，有意识地引导人才朝着合适的方向流动，并积极主动地塑造人才以促进目标的实现，这将极大地增加组织生存和发展的机会。
第一次转型：从普通员工到骨干员工
在组织里，那些敢于面对挑战、勇挑重担、工作能力强的员工，会成为组织重点培养的对象。那些拈轻怕重、逃避责任、不思进取的员工，就会成为组织淘汰的对象。即便限于体制的原因开不掉，这些人也会被边缘化。
越是优秀的人，越善于在不利条件下完成任务；越是平庸的人，越是对做事的条件挑三拣四。一句话，资源不够，就可以心安理得的不干活。
要想成为骨干员工，就要从工作态度、工作能力方面严格要求自己。工作态度有三个层面：用力、用心、用情。尽早做到用心工作，最好达到用情的状态。工作能力包括三项：专业能力、人际能力、执行能力，这三项能力要全面发展，同时还要注意思维技能的提升，让自己的思考、表达更有逻辑性。
第一次转型的注意事项
第一次转型是最关键的，只有完成这次转型，我们才有选择权：走专业路线还是走管理路线。要想完成这次最关键的转型，我们要以职场逻辑为前提，提升境界，锻炼能力，养塑行为。
职场逻辑包含四个：价值逻辑（价值观，不漂移），情感逻辑（重理性，控情绪），工作逻辑（先工作，后生活），管理逻辑（法在前，情在后）。
职业行为有三种：规范，负责，合作。规范的最高境界是自觉，负责的最高境界是预防，合作的最高境界是熟悉对方的工作并主动提供支持。最高境界就是行为的调适方向。
第二次转型：从骨干员工到管理者
从骨干员工成为管理者，要意识到自身角色、能力要求的变化。
首先，要扮演好团队首脑、人力资源经理、救火队员、保姆、职业导师、牧师和教练等七个角色，第二次转型的角色重点在于团队首脑、人力资源经理和救火队员。
其次，要提升管理沟通能力，做好对上、对下、平级以及跨部门沟通。对上沟通，保持主动；对下沟通，坚持跟进；平级沟通，追求双赢。跨部门沟通，要以对方的需求为出发点，重塑流程意识。
第三，要掌握团队管理、绩效管理和问题解决等三项最关键的能力。理解人性，理顺事情，是培养三项关键能力的出发点。团队管理侧重对人的管理，绩效管理着重对事的管理，问题解决是指应对突发事件。
第二次转型的注意事项
第二次转型是最困难的，难就难在建立管理的概念、立场的转变、心态的转变上。从骨干员工转变为管理者，需要特别强调的是，我们的立场和心态发生了变化——从被管理者转变成管理者；从以前只代表自己，转变成代表劳资双方，承上启下。把握关键，洞察规律，梳理执行路径，形成系统方法，是管理者这一身份的主要任务。
也许，从骨干员工转变为管理者之后，相当长的一段时期内，职务就不再晋升了，甚至不可能再晋升的了，职业发展遇到了天花板，此时，我们要意识到：职业发展不光是职务晋升，还有价值创造；不但有垂直路径（职务变化），还有水平路径（境界提升）。
第三次转型：从管理者到领导者
管理者往往以底线（制度、标准）来操作，而领导者常常靠上线（愿景、目标）来牵引。管理者和领导者是经理人（干部）的两个重要身份。管理者这一身份对自己、对团队的要求相对较低，而领导者这一身份对自己、对团队的要求是很高的。这就是管理者和领导者这双重身份境界的不同。第三次转型，对经理人（干部）来说，更重要的，变的是境界。
从管理者成为领导者，首先是角色（探路者，组合者，授能者、榜样）的变化，其次是能力（激励、创新、变革）的变化。理解人们做事的动机，运用恰当的激励方法，调动下属的积极性，这是领导艺术的重要体现。创新和变革，是领导者这一身份的主要任务。创新往往要通过变革来实现。在变革过程中，“创新”贯穿了整个变革过程的始终。
第三次转型的注意事项
第三次转型是最难理解的，而且很容易被误认为是职务晋升。此处，我们必须强调的是，四次转型不同于拉姆查兰笔下的《领导梯队》，领导梯队的概念只是垂直晋升，而四次转型认为，为了避免碰到职务天花板，境界要不断提升。
管理者的基本任务是秩序和平衡，领导者的基本任务是创新和变革。管理能力是领导能力的基础。管理者往往通过过程施加影响，而领导者主要靠角色的力量推动别人。领导者善于和下级在目标上结盟，分享愿景。领导者通过发起变革，使团队朝更高的目标发展。
第四次转型：从领导者到教练
如果说，从骨干到管理的跨越，能使经理人（干部）带领团队达成目标；从管理到领导的跨越，能使经理人（干部）带领团队创造更佳业绩，那么，从领导到教练的跨越，则能使经理人（干部）在创造更佳业绩的同时，主动为企业育人：把越来越多的普通员工培养成骨干员工，
把骨干员工培养成管理者，并推动管理者向领导者的跨越。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，最伟大的领导人，一流的，是教练！从领导者到教练，经理人（干部）要在教练角色（镜子、指南针、催化剂、引导者）、教练技能（聆听、发问、区分、回应）、教练流程（目标设定、现状检查、方案选择、鼓励行动）三个方面作出改变。经理人（干部）要努力使教练技能成为本能，而且要把四项技能娴熟地运用到教练流程中去。
第四次转型的注意事项
一旦完成了第三次转型，第四次转型就是水到渠成，是最容易的一次转型。教练的主要目标是提升下属的觉察力、培养下属的责任感、增强下属的自信心。
要想成为教练，必须要深刻理解教练思维：以终为始。教练能够帮助下属找到思维的盲点，还原事实真相，并且能说服对方接受。在此基础上，运用教练技能，遵循教练流程，达到教练对方的目的。
教练从来不是提供答案的人，教练的核心价值在于帮助下属做加法催化能量、做减法排除干扰。
把骨干员工培养成管理者，并推动管理者向领导者的跨越。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，最伟大的领导人，一流的，是教练！从领导者到教练，经理人（干部）要在教练角色（镜子、指南针、催化剂、引导者）、教练技能（聆听、发问、区分、回应）、教练流程（目标设定、现状检查、方案选择、鼓励行动）三个方面作出改变。经理人（干部）要努力使教练技能成为本能，而且要把四项技能娴熟地运用到教练流程中去。
第四次转型的注意事项
一旦完成了第三次转型，第四次转型就是水到渠成，是最容易的一次转型。教练的主要目标是提升下属的觉察力、培养下属的责任感、增强下属的自信心。
要想成为教练，必须要深刻理解教练思维：以终为始。教练能够帮助下属找到思维的盲点，还原事实真相，并且能说服对方接受。在此基础上，运用教练技能，遵循教练流程，达到教练对方的目的。
教练从来不是提供答案的人，教练的核心价值在于帮助下属做加法催化能量、做减法排除干扰。
DAO 的人才管理如何进一步调和这些挑战？
去中心化自治组织（DAO）是一种新型的人类协作结构，它激发了人才作为优势资源的独特性。贡献者的伪匿名性最大限度地增加了人才评估的难度，较低的进入和退出门槛最大化了人才流动的几率，而去中心化治理更难对人才产生影响。如果能用好这些独特的资源特征，DAO 可能最终还是能从中获益。尽管如此，这还是给团队和个人带来了额外的压力，他们需要建立信任、低摩擦的协作网络，改善信息共享，以形成健康和富有成效的工作关系。
许多组织都在寻求创新，但很少有人知道如何创新。本文作者在研究中发现，4种类型的创新人才关系到组织的整体创新能力，包括：发现者、定义者、优化者以及实践者。虽然每一种创新风格都很关键，但最重要的是，领导者要承认、保护、鼓励并奖励作为发现者的员工。
他们喜欢做什么，他们在解决问题时擅长怎么做（以及他们不喜欢什么或做不好什么）。这些答案揭示出个人对四种独特创新风格的偏好，每一种都映射着创新过程中的一个独特阶段。每种风格在你的组织中都扮演着一种角色，包括发现新问题（发现者）、全面定义问题（定义者）、评估想法和选择解决方案（优化者）以及实践选定解决方案（实践者）。
这四种风格都是创新所必需的。了解哪些员工属于哪种类型，可以使组织更有效地管理他们的创新努力。然而，根据我们的经验，大多数组织都缺乏某些创新风格——特别是发现者——我们将提供一些具体做法，来帮助组织克服这一不足。
从公司的角度分析早期代币薪酬设计体系的运作方式
首先，明确发行代币的目的。
代币不是股权，除非公司决定发行证券代币。代币必须对产品和社区有实际的好处；否则，这对员工和利益相关者是不公平的。同时，如果只是为了薪酬发放而发行代币会带来重大的声誉、财务和潜在的法律风险。
如果公司确实有需要发行代币，请在项目初期为员工提供股权，并提供备选方案来回收未来尚未推出的代币。考虑到代币及其市场背后的不确定性和复杂性，一些公司即使在没有发行代币的情况下已经取得成功，出于风险调整报价以及对补偿激励员工的目的，也会为员工同时发放股权与代币。这种情况的可行性很大程度上取决于公司的商业模式和代币经济学，以及股权和代币的价值提升方式。
完善薪酬结构和代币机制后，公司能够对员工的代币分配机制有更清晰的认知，与早期的Web2 初创公司的员工股权奖励方案类似。
薪酬设计体系有多种可能性，但还还需包含以下几点：
总薪酬基准和行业趋势
代币体系通常比 IPO 和收购等传统股权机制更早地到达流动性事件节点，并且拥有较小的团队规模。 达到流动性事件（例如TGE）的公司的平均规模在 20 到 40 人之间（基于 Crunchbase、LinkedIn等公共数据源）。有趣的是，代币发布的平均时间通常小于 1-3 年。 传统的 IPO 平均在公司成立后 11 年出现，这些公司通常拥有数百乃至数千名员工。 实现关键业务里程碑的团队预算
与期权池类似，代币奖励也有预算池，仅保留计划使用的数量（代币通常具有固定供应量并且可以分配给其他战略目的）。
根据Carta和Holloway的说法，种子公司的传统股权员工期权池为 10-15%，而 D 系列公司为 15-20% 。创始人通常会在 IPO 前保留 15-25% 的公司股权。
随着公司雇用员工数量的增加，期权池也随之扩大。同时，随着公司估值的增加，公司每轮增加期权池的数量和放弃的股权数量都会减少。
对于web3项目，Lauren Stephanian 和 Cooper Turley（又名 Coopah）的研究表明规模在20-40人的典型团队（即创始人和员工）的分配比例为 17.5%。
实现关键业务里程碑的团队设置及预算
根据上述平均值，您可能需要为大约 30 名员工和创始人设置大约 15-20% 的代币预算。但并非所有的团队和公司情况相同，因此数值仅供参考。团队可根据自身目标、商业模式/战略和代币经济作相应调整。
从项目需求出发，估计达到流动性事件所需的团队规模以及规划整体路线图。
虽然总代币供应量固定，但分配比率（员工、投资者、社区的百分比）可在代币发布前进行调整。建议保守预测员工的代币分配比率；如果项目方认为到达 TGE 所需的时间比预期的要长，并且需要比预期的更多的人，那么有可能在必要时发行额外的代币来暂缓关键员工和投资者合作伙伴关系。
制定代币薪酬体系的招聘计划
为完善代币薪酬体系，公司需要制定完整的招聘计划，以预测计划分配给每位员工的股权和代币数量。
以下是代币比率的示例。数据纯属虚构，请不要将它们用于您自己的业务。您可以与风险投资机构的的法律顾问或投资组合支持部门合作，请根据您的整体代币/股权薪酬策略和目标得出合理的数字。
由于总代币供应量通常是固定的，因此需要避免向员工分配不足的代币。所以，最好设置缓冲区间，并制定相对保守的计划。假设您需要更多的员工以及更多的代币来替代有竞争力的候选人。LiquiFi 进行代币上限表预测，以及预测员工代币分配。同时，您需要根据业务进展，定期重新审视招聘计划和代币预算。
鉴于市场和估值的波动性，您还可以考虑拥有额外的储备金，以便在代币的价值持续大幅下降并且有必要保留定量代币时，您可以“调整”员工结构。（这种操作风险性很大，请事先咨询您的顾问。为了减轻需求/风险，您还应该有意雇用了解内在市场周期的员工并定期提醒您的团队注意市场周期。）
另一种（不太常见的）保护/构建代币分配体系的方法是设立基于绩效的代币奖金。但如果完全使用代币奖金来代替有保证的、定期归属的代币，则会降低就业者的就业意愿。 随着时间的推移，以及 DAO 规模的进一步扩张，基于性能的代币补偿与链上声誉或可信度相关联更高，以此验证员工工作完成情况（例如，在某个特定计划的销售中，您因生成第一个 X $ 而获得了 N 个代币MM ，可以通过查看支付奖励的智能合约来验证）。 员工代币池的耗尽情况
可以设置完备的代币分配计划，避免在到达下一个里程碑（例如，TGE）时用完分配员工的代币。但是，如果出现需要雇用比计划更多的员工或者员工池中的代币不足的问题，可以通过以下方法解决。 员工将其初始赠款全部归还的可能性非常低，但公司可以保留员工未归还的代币作为招聘储备金。如有必要，您可以通过稀释另一个代币分配来源以作为最终手段，例如为创始人、社区、国库、生态系统激励或投资者保留的代币。如果有一个正在交易的实时代币，则会更容易从公开市场或员工处回购代币就。 代币行权的长期所有权
代币奖励都有行权计划。虽然我们看到的行权期短至 6-12 个月，并且最短生效期。但四年的代币兑现时间和一年的最短生效期更为常见。具有最短生效前/锁定的较长行权期往往最能激励员工的长期支持和获得社区的信任，以及可以通过短期炒作实现收入的可持续增长和盈利能力。
虽然较短的行权期可以成为吸纳员工的竞争优势，但这不建议您轻易拉动的这个杠杆，因为它们会释放负面的“风险”信号，不利于社区成员和投资者参与您的项目，还可能导致员工离职。 对社区的代币所有权保持透明。不建议创始人或核心团队成员为自己设置非常短的行权期，使得他们能够立即出售所持代币。 行权计划的可变因素
行权计划通常与员工或顾问在公司工作的时长有关，在极少数情况下，与员工或顾问达成的某种绩效指标或里程碑有关。与员工不同，投资者没有行权计划，因为他们拥有所有的代币，并且在初始投资后没有设置履行条件。然而，投资者通常确实有锁定（更多内容见下文）。 大多数归属时间表在四年内展开，尽管一些团队正在尝试其他时间框架（例如，三或五年）。 以下是不同类型的归属： 线性（最常见）：员工在四年内每年归属 25%。 反向加权：员工每年的归属比例更大。从招聘的角度来看，竞争力较小（因为它给员工的前期所有权较少），但它也提高了员工的长期保留率。 亚马逊——第一至四年分别是：5%，15%，40%，40%； Snapchat——第一至四年分别是：10%，20%，30%，40%； （Snapchat 已经切换到线性归属时间表） 正向加权（最不常见）：预先提供较大的年度赠款可能会迫使就业者加入，但会降低员工长期留在公司的经济激励。 谷歌——第一至四年分别是：33%，33%，22%，12%； 从悬崖后归属频率角度，月度指标最常见，其次是日度和季度。基于代币支付的实时流式传输也是可能实现的，并且是加密货币独有的。
锁定（意味着对出售或转让代币的权利或能力的限制）可能由 TGE 之前的公司实施。它们通常从代币生成事件开始，并设置为一年。
例如，假设一名员工从 2022 年 1 月 1 日开始有一个为期四年的归属期和一年的悬崖。我们还假设您的代币于 2023 年 1 月 1 日发布。在常见的一年锁定下，这些代币要到 2024 年 1 月 1 日才能出售。如果员工在 2023 年的某个时间离开公司，他们仍然拥有既得代币的所有权，但同样要到解锁日期才能出售。
锁定适用于投资者和核心团队成员，它们用于管理代币供应和市场动态。这使代币持有者与相同的解锁日期保持一致，因为您不希望任何利益相关者在发布后立即出售或在其他任何人之前出售。
为了防止同时出现巨大的抛售压力，您可能希望战略性地错开团队、种子前投资者、种子投资者、顾问等的锁定时间表。例如，种子投资者可能会在 TGE 之后获得六个月的锁定期，团队和顾问可能会在 TGE 后获得 12 个月的锁定期，后期投资者可能会在 TGE 后获得 18 个月的锁定期，依此类推。
如果大量代币同时解锁并且许多人决定出售，那么请注意移动市场的影响。我们再次鼓励您在设计代币计划时咨询您的法律顾问和/或风险投资机构投资组合支持团队。
对代币/基于代币的奖励的规定并不像针对传统股权奖励的规定那样稳固。使用基于股权的奖励作为参考，公司应考虑税法是否以及何时适用于代币补偿。
本文的作者 Robin 和 Zack 都不是律师，这不是法律建议。您需要咨询自己的法律顾问，以下是一些可能讨论的问题 代币奖励的结构：奖励应该以受限代币、代币期权还是受限代币单元 (RTU) 的形式授予？我们如何最好地将股权转换为代币？ 税收策略和优化：关于是否以及何时提交 83(b) 选举的正确方法是什么？ 计算代币奖励的税负：我们应该如何考虑成本基础？计算欠税金额的正确方法是什么？什么和什么时候是应税事件？ 代币补偿何时有资格作为应税收入？授予后？归属时？ 如果代币在代币生成事件之前归属会发生什么？ 如果没有可靠的市场价格或足够的交易流动性，代币的估值是多少？ 美国的全职员工和独立承包商的税务考虑因素是什么？谁承担什么责任？ 非美国员工和承包商的税务考虑和责任是什么？ 我们是否应该实施销售代币的禁售期和/或基于非公开信息的交易政策（类似于传统的股权规则）？
#06 结论
谨慎地使用现有的数据、基准和最佳做法来构建公司的招聘计划，特别是在代币上市前，这一点很重要。
本系列的下一篇文章将对代币进行更广泛、更高层次的概述，重点是那些已经 "上线"（即推出铸造/交易）的代币。我们还将探讨计算授予团队成员的正确代币数量的策略。
DAO是开放的，它们时刻欢迎新人。
对于想加入加密世界的人而言，为DAO工作是极好的入门机会。加入一个DAO，多数时候几乎不需要门槛。
可以有两种方式加入：
第一种，零基础入门模式。从游客开始，投入时间完成工作，逐渐获取在DAO里的话语权。
最负盛名的媒体DAOBanklessDAO，中文世界里最有影响力的DAOSeeDao，或者Uniswap的治理DAO，都会把自己的discord社群加入方式公开在官网上，点击官网的discord图标，你就算加入了一个DAO。
DAO的团队常用discord进行沟通，notion进行文档整理和基础协作，有些DAO会要求你链接钱包，以便记录劳动和发放报酬。
在这种模式里，你通常需要先做一些基础的工作，搜集项目资料，整理日报等。攒够了工作证明/Token，你就可以进入下一阶段，治理阶段。
另一种入门方式，就是持有Token，直接成为治理者。
DAO的参与者有不同权限。对DAO来说，有足够的治理Token，意味着对项目有足够的工作量/资金投入，就会被DAO信任，获得对DAO的更多影响力。
拥有足够多的Token，你就可以解锁DAO的更多区域，拉小伙伴发起自己的项目，参与跟DAO有关的发展决策。
一些DAO是只能持有Token入门的，被认为最有创造力的社交DAO——FWB就是如此。由于汇集了web3世界里最活跃的人，这些项目可以为你提供在web3世界里的社交资本。
DAO里有多种不同的工会，常见的工会有代码，投研，产品，运营，财务等，对应DAO里的不同工种。DAO会按季度给不同工会拨款，支持工会成员发起项目，支付成员工作薪酬。
除了这些web2常见的角色，需求比较大的工种还有：
项目经理，主持项目会议，负责项目成员之间的粘合
抄写员，记录和总结DAO中的事件，会议，讨论
艺术家，创作NFT和POAP（作为项目薪酬）
那么，如果对这些工种都没有经验怎么办？
事实上，要成为DAO的工作者，不必有太多工作经验。
比较成熟的DAO会设置入门任务，保证你在小白的状态下也可以旁听会议，逐步熟悉DAO，进而上手项目工作，并对项目做出自己的贡献。如果你对不熟悉的工作领域（比如打代码）有兴趣，加入合适的DAO并为它工作，也是不错的学习机会。在一段时间的工作后，DAO会结合贡献者的水平和贡献者自身意愿，给贡献者分级，提供不同的薪酬结构。
原因在于，DAO是贡献在前，回报后置的。DAO认为，前期投入可以证明参与者对DAO的认同，技能和承诺。
这些前期工作可能包括：
了解足够的项目工作流程，撰写报告
参与工会会议，项目会议，进行会议记录
打杂，为DAO做一些相关工种内能证明能力的事情
在这个过程中，你会获得足够的积分，或者POAP（链上工作证明），帮助你形成自己的链上简历，在DAO内获得承认。
当你的工作能力被承认后，你就可以深度参与DAO中的项目了，比如设计DAO相关的产品，完成产品UI/UX设计，编写项目代码，运营项目社群….
在这个阶段，你就可以根据工作时长，或者交付成果获得报酬了。NFT，项目原生Token，USDT都是DAO常用的支付手段，许多比较成熟的DAO提供USDT支付作为贡献者的短期财务需求，同时减少项目Token抛售带来的价格压力。在有的DAO中，锁定以原生Token形式发放的薪酬还可以获得奖金。
举个例子，在SeeDAO里，产品工会的日常工作之一，就是撰写研报，每篇100积分！
如果你写得足够优秀，研报被选中在公众号上发表，可以获得1000积分；如果你已经成为DAO承认的成熟PM，可以参与设计项目，获得的积分从500-2000不等；5000积分后，可以获得NFT空投的白名单。
DAO的工作者鱼龙混杂，谁来保证工作者交付的工作成果有足够的价值呢？
目前，为了确保报酬发放公平，减少管理成本，有些DAO会让有足够项目Token的高级参与者承担评价工作，并根据工作的评级发放积分和薪酬。
Coordinape，SourceCred等去中心化工具，也会被用于统计项目参与者在项目中的互动，它们会统计贡献者在项目中的发言数，收到的点赞数等。参与项目的其他伙伴也可以通过这些工具把项目贡献Token分配给你，让获得更多Token的人得到更高报酬。
除了参与持续的项目，你也可能会在DAO中发现赏金任务，甚至被DAO全职雇佣。
*
在Bankless的赏金任务板上，有许多这样的任务。在这个任务中，写作者可以向PageDAO报道并发一篇自己历史文章，任务赏金是250$BANK，而一个$BANK大概是2.25美元，换算成人民币大概3500元。
DAO是Decentralized Autonomous Organization（分散性自治组织）的简称，是基于区块链等技术发展出现的一种组织结构形式。
维基百科对于DAO的定义是：“一个通过编码为透明的计算机程序的规则表示的组织机构，这个组织由成员所控制及决策，而不会受到单独的中心的影响。”
而币安研究院就将DAO定义为一种由经过多方形式商定的具有约束力且正式透明的准则来调动组织成员行动以及资源的组织形式。
也有人认为DAO就是一种在社区之间分享价值的承诺，因为DAO往往都是从一个聊天群开始逐渐改造发展成为一个附有自我驱动的社区。
维基的定义更多强调的是代码，后面的这些定义则更多偏向于规则和模式。通过定义中的共通点，我们暂时将DAO定义为基于区块链上的去中心化的自治组织机构。
在上个世纪九十年代，DAO主要被用来描述当时物联网环境中的多代理系统，被看做是信息时代的一种原生产物，在这个时代下新一代数字游民的出现，这些游民在互联网出生以及长大。
在2016年，当时还是一家初创公司的slock.it推出了一个名字叫作“The DAO”的项目，目的是为了支持他们去中心化版本的Airbnb，同时创新性地提出了一套DAO的治理模式，这也帮助公司筹集到了价值约1.5亿美元的以太坊,占到了当时的以太坊总供应量的14%，数额非常高。
也是因为这样，有不少人将“The DAO”认为就是DAO，后来，时常传出“The DAO”被黑客攻击盗币的消息，造成误解就更大了，许多人对于DAO显现一个批判的态度。虽然如此，但是DAO的治理模式也被保留了下来。
加入 Web3 创业公司的很大一部分好处是，在许多情况下，你的薪资中会包括相当比例的代币，有时也会包含一部分传统的股权激励。我们要清楚的一点是，代币本质上并不是传统股权代称，但二者之间是存在一些相似点的。像股权一样，代币可以大幅升值，不过代币往往会更容易「变现」，因为一般情况下，代币都会比传统股权更早地获得流动性支持。代币权利也可能允许员工直接参与和贡献于他们正在建设的协议，而这实际上是对员工工作积极性的隐形激励。
与股权激励赠款一样，代币激励赠款也是有代价的 —— 它们的目的是使受赠者的激励与网络增长保持一致，其价值并不确定。你必须努力来使其更具价值。大多数公司会根据每个人持有的相对股权数量，从预留的代币池中向员工分配代币，因此代币授予通常会与股权授予直接挂钩。
当然，公司应该更妥善地处理代币发放机制，以尽量减少税收的影响。换句话说，员工不应该为尚未流通的代币或代币权利申报收入，因为这将需要你自掏腰包履行纳税义务。
非常重要的一点：代币激励的发放「时机」
关于代币激励，有一点非常重要，那就是要搞清楚代币的发放是在代币公开发行前还是之后。
公开发行前的代币发放实际上和初创公司股票的期权发放类似，尚未发行的代币在铸造时价值很低，其价值主要取决于一些并不确定的未来预期。像股票期权一样，收取上市前的代币赠予时并没有税收负担，当然了，在未来行权可能会产生税收，就像你行使 NSO（非限定股票购买权）时要纳税一样。
而已经公开发行的代币激励就完全不同了，这种情况下代币的属性和 RSU（受限股票单位）相似，这些代币存在于一个流动的市场中（尽管它们可能受到锁定的限制），并且接受者在收到后就会立即被征税。如果你收到了尚处在锁仓期的代币资产，你应该考虑提交一个 83 (b) Election，以尽量减少（尚未实现的收入部分）对于税收影响，否则你会被按照代币当时市场公允价值的收入征税。
释放周期和解锁规则
大多数代币激励会从你入职后开始逐渐释放，类似传统股权激励中分批解锁的设计。这意味着如果你提前离开团队，那么就等同于放弃了一部分约定的代币激励。
团队的代币激励往往也会设定一个锁定周期，防止你在短时间内集中抛售大量代币。例如，你可能会得到代币发行后的相应奖励，但在网络启动后的一年内，这部分代币将会被锁定而无法出售。当然一般来说，锁定期也会设有相应的豁免条款，并不会影响你在锁定期间用这部分代币进行质押获取额外收益或者参与治理投票。
虽然有关联，但释放和锁定是不一样的，因为逐渐释放意味着尚未发放的代币并不属于你，而锁定只是暂时性地限制了已经属于你的代币的买卖，一般来说主要是为了减轻市场上的抛压。
税收
最后，与所有的薪资组成部分一样，你完全可以去咨询律师或者税务顾问来理解关于代币激励中各种机制的设计，尤其是当公司许诺你的代币激励方案涉及到一些并不常见的机制，比如像「以公司达到某特定里程碑为条件的锁定期」或者「股权转换代币权利」等等时，你更应该寻求专业人士的帮助。
引入最低可行薪酬 最低可行薪酬源于为贡献者提供持续的基本补偿的想法，因此他们不必担心支付账单。理想的做法是将这些持续的奖励与其他机制结合起来，这样最终的组合就可以提供足够的安全性来投入风险高的想法，同时还能保持我们的心理健康，并在灵活性与承诺之间取得平衡。
实践中的最低可行薪酬：有条件的流支付
流支付是代币的连续交易，而不是每月一次的批量转移，我们可以以每秒支付一次的频率支付给贡献者。
这带来了一些额外的优势：
● 公平性：每个人都按秒获得报酬，而不必使用自己的现金储备。
● 低管理：一次安排就可以无限期地运行直到需要被停止，而无需安排每月/每周付款。
● 会计处理简单：流支付使可视化现金流变得相对容易，因为我们可以看到资金增加/减少了多少，流向了什么地方。
为了可扩展性，我们可以为最低可行薪酬预设条件。例如，如果来自可变补偿工具（例如 Coordinape、Praise、SourceCred、Bounties 等）的数据显示贡献者在过去 3 个月内低于某个阈值，则流将停止。或者相反，一旦有新的贡献者超过某个阈值，流就可以自动启动。
Web3无小事，流支付大场景
从本质上来看，DAO组织的去中心化与权力的分散性质虽然对于社区投票治理是符合区块链精神的。但是很多人却对于DAO资金的使用以及人员雇佣方面存在不少理解上的问题，这里的核心其实是工资的支付。
比如8月初，知名的去中心化交易所Sushiswap的一项治理提案关于新CEO薪酬引发市场关注。根据社区部分质疑者的估算，新CEO的工资可能会达到员工收入分配的三分之一，不少人都投票开始反对这项提议，可见Web3中也有成员收入问题。而针对这种情况，采用Zebec的流支付协议即可透明化Web3组织员工薪酬问题，同时也能够最大化项目的利益，降低管理成本。
Zebec流支付最大化利用你的资金
Zebec的流支付是一种按照时间来进行费用支付的方式，顾名思义就是让支付的资金能够像流水一样持续进行。简单来说，它通过编程的方式控制资金的持续支付方式，从而达到为Web3的DAO组织合理发放薪酬的目的。
Zebec可以让Web3项目员工能够实时接收到相应的薪酬，这比公司制中每月进行一次结算更加安全和高效。现代化的金融体系内没有使用流支付主要原因是支付结算的系统压力使得条件不允许，而Zebec通过智能合约来进行流支付是非常容易实现的。使用流支付发放薪酬，使组织成员能够及时使用劳动所得，最大化利用自己的资金流。
Zebec消除零工经济中的支付纠纷问题
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社区通过投票的方式选择开发者为DAO开发功能，并利用DAO来控制财库到第三方的Zebec流支付多签协议中，也就是说开发者的工资薪水在社区中是公开透明的，这样可以促使开发者努力服务DAO项目。
比如实现按照既定目标来付费，通过监控开发者提交的代码量以及新功能完成后的交付等重要时间点来制定流支付速度，从而激励开发者更加快速且高效的完成任务，而不需要类似Web2那种管理者来进行考核绩效。实际上，流支付在一定程度上已经完成了考核和绩效的目的。
流支付一方面用于监督员工的积极性，防止因为“大锅饭”而出现消极怠工的现象；另一方面流支付也确保了DAO组织能够正常支付工资，防止出现欠薪等事件的发生，因为整个流支付策略是链上可查的。
流支付薪酬的安全性
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了解过区块链DAO组织以及Web3的人应该都明白项目财库对于项目方和DAO组织的重要性。一旦DAO组织资金被盗，那么除非后面还有投资人捐赠或融资，否则这个DAO可能难以维持下去了，因为投资者面临DAO治理代币的价格损失，同时DAO也无法雇佣员工来维护组织的正常运转，尤其是现在熊市的情况下。
此时必然需要一个能够确保组织能够正常运转的机制，也正因此，DAO的薪酬管理机制对于DAO的发展乃至生存至关重要，Zebec使用的Multisig Safe则确保了DAO的正常运转。
Multisig Safe是将员工薪酬存放在一个多签共管地址中，一般可以由社区投票选举的多位负责人来负责对地址的管理。比如我们设置3/5钱包，也就是说有5个人来共同管理薪酬财库地址，而只需要三人同意，即可设定相应的薪酬支付程序。
一方面多签能够确保资金的安全性，防止出现黑客盗币的情况发生，也就是说通过Zebec的多签方式管理及进行薪酬发放，即使DAO出现意外，员工的薪资财库仍然是安全的，此时能够确保DAO组织有一定的后续运营资金，因此对于DAO而言仍然具有一定的凝聚力。
对于中心化的公司制而言，老板或法律合同是维持凝聚力的纽带，而对于DAO来说，只有存放在智能合约中的支付协议是维持DAO员工能够坚持下去的动力，而这份支付协议则是以DAO治理投票所决定的。
Zebec流支付的其他应用场景
除了Web3以及DAO组织薪酬发放的解决场景之外，实际上Zebec还应用于多个支付场景之中，比如下面案例：
锁定空投：通过Zebec流支付的方式为空投用户设定解锁规则，这样既保证了空投能够吸引到足够的真实用户和市场热度，同样也防止空投用户过度砸盘套现，从而对项目市值管理造成困难。
传统企业商业结算：Zebec并不仅仅适用于Web3和DAO等去中心化项目和组织的薪酬发放，同样对于Web2甚至传统实体企业也是适用的。
对于传统的企业而言，现金流是生存的重要因素。我们可能见过一个资产上百亿的公司，因为银行账号里没有几千万现金而破产倒闭的事情，这很显然是不合理的。而通过Zebec，则解决了企业现金流的问题，从而避免了企业因此而出现财务危机的情况。
个人商业交易权益的维护：Zebec流支付还应用于个人商品的售后权益维护。比如烂尾楼事件，通过区块链智能合约和Zebec流支付可以暂停继续为烂尾的开发商回款，此时会迫使开发商完成施工，从而确保消费者的合法权益。
Zebec官方为开发者提供了相应的开发工具Zebecprotocol-sdk，这是基于js的工具包，开发者可以对其进行二次开发，从而开发出各类适合的支付场景应用，从而满足各类复杂的支付条件。
从这个角度进行扩展，实际上大部分链上或者链下的资产转账行为都是交易，只要是交易，其实都有一个先后的问题，比如大家常听到的一手交钱一手交货就是这个道理。利用流支付的方式将支付的资产分为若干份来进行，一旦对方出现违约等损害己方利益的情况，即可进行流支付暂停，从而降低了己方的损失，因此Zebec能够获得顶级机构接近三千万美元的融资是在意料之中的。
顶级机构青睐，价值仍被低估
据媒体消息，今年2月份Zebec宣布获得1500万美元的融资，此次投资由Solana Ventures 和 Distributed Global 领投，Lightspeed Venture Partners、Circle、Coinbase、Alameda Research、OKX Blockdream Ventures、DST Global Partners、Road Ventures、Global Founders Capital、BECO Capital等机构参投。另外加上后面的代币销售和机构追加，Zebec共获得2800万美元的融资，这在目前的加密行业融资案例中处于较高水平。
链上数据显示，Zebec的协议 Token ZBC 当前的流通市值仅为 1700 万美元左右，相对于顶级机构给出的估值，ZBC 处于严重低估区间，仍然有非常大的升值潜力。
总结——流支付将成为未来的趋势
流支付不仅仅是简单的付工资问题，同时也会彻底改变现有的经济运行方式。传统金融行业没有实行流支付一方面是因为系统负载以及技术原因，另一方面则是资本的力量导致的不公平现象。区块链和Web3本身就是带来一种开放式的金融环境，通过代码来消除各类金融工具的不平等。在这个层面上来说，Zebec所做的流支付也将会伴随Web3的成长而发展起来，从而改变一系列经济现状，这样所促成的影响也是深远的。
最优秀的人才正在进入加密货币行业的核心原因
显然，加密货币为准备进入行业的人提供了巨大的财富机会。2021 年底，加密货币总市值达到 3.3 万亿美元（不到一年前还只有 8 千亿）。加密项目的惊人增长和超大规模融资引起了人们的关注。以 Phantom 钱包为例，它在 A 轮融资中获得了 900 万美元，在仅 6 个月后的 B 轮融资中，又以 12 亿美元的估值融到 1.09 亿美元，这在加密领域之外差不多算是闻所未闻；再看看 Alchemy，其估值在大约 3 个月时间里增长到将近三倍，达到 102 亿美元。
具有潜在上涨空间的不只是工资和股权，还有代币。对许多想进入行业的人来说，代币是个相对新鲜、陌生的概念。Uniswap、Axie Infinity 和 Aave 等项目各自的市值已经达到了 70 亿美元，而那些尚未发行代币的项目中存在着大量机会，能让人获得足以改变一生的巨大财富。
与传统股权相比，基于代币的薪酬有很大不同，包括：
具有即时流动性，上市更快（无需等待公司通过收购或 IPO 的方式退出）
没有行权成本和行权窗口期
薪酬会根据市场实时自动调整（初创企业的股权价值则与上一轮融资时的估值挂钩）
回报更直接地与公司的技术产品和/或社区价值挂钩，而不受制于企业的财务/资本结构。
某些司法辖区内，履行相同职责的个人可能因资本利得、工资税或地方法规等原因，遭遇薪酬不公，而基于代币的薪酬则能够以不同方式对其进行补偿，从而留住全球范围内的人才
借贷市场，在不触发应税事件的情况下获取其内在流动性
质押、借贷，以及可赚取额外代币的收益激励
不会稀释（对于供应量固定的代币）；或者至少是透明的稀释──通过利益相关方之间的协调，以透明的方式，对代币总供应量进行可能的调整。
考虑到基于股权的初创公司的平均稀释程度，最后一点就格外重要了：
从公司角度看，早期代币薪酬体系如何运作听着很不错，是吧？那怎么建立这个体系呢？
首先，不能为了代币而代币。代币不是股权，除非你决定发行证券型代币。代币必须要能够给产品和社区带来切实好处，否则就是对员工和利益相关者不公。此外，单纯以薪酬为目的部署代币，会在声誉、金融，甚至可能在法律层面产生巨大风险。
如果你确实有这个需求，很多项目最初会在给员工提供股权之外，加一个额外的选择，即接受尚未发行的代币作为报酬。鉴于代币及其市场的不确定性和复杂性，一些公司决定给员工同时提供股权和代币，其目的在于提供一个经过风险调整的薪酬组合，这样一来，即使公司在没有发行代币的情况下就获得成功，员工也能从中获得一些收益。该做法是否能够结出硕果，很大程度上取决于公司的商业模式和代币经济学，以及在此基础上股权和/或代币如何分别获得增值。
我们强烈建议您咨询法律顾问/雇员或者加密货币专家，了解如何构架整个薪酬体系以及如何创建完善的代币机制。上述问题解决后，剩下的就是确定给员工多少代币。方法类似于 Web2 初创公司在早期决定为员工期权池分配多少股权，以及给每个雇员多少奖励。
没有适合所有人的方案，但以下几点是您在制定方案时需要考虑的：
总薪酬基准和行业趋势
与传统股权通过 IPO 和收购等方式退出相比，代币通常达到流动性事件 (liquidity event) 的时间更早，团队规模更小。
Web3 初创公司达到流动性事件，比如代币生成事件 (TGE) 时的平均规模是 20-40 人（数据基于 Crunchbase、LinkedIn、项目团队页面、以及近期发行了代币的公司规模的公开数据源）。据称，这些公司从成立到代币发行的平均时间为 1-3 年。
相比而言，传统公司从创立到 IPO 的平均时间为 11 年，员工规模通常达数百或数千人。
要达到关键业务里程碑（如 TGE），团队需要多少预算？
与编制股权奖励预算一样，你也需要制定代币奖励池的预算，并且池内只存储有使用计划的代币（因为代币供应量通常固定，且能用于其他战略目的。）
根据 Carta 和 Holloway 的数据，种子期的公司，传统股权的员工期权池为 10-15%，D 轮融资公司为 15-20%。根据 Craft 和 SaaStr的数据，创始人在 IPO 前通常保留公司股权的 15-25%。
随着员工规模的扩大和股权奖励的发放，公司的期权池也会相应增大。而随着公司估值的增加，每一轮融资中期权池增加的数量和发放的股权数量就相应减少。
比如8月初，知名的去中心化交易所Sushiswap的一项治理提案关于新CEO薪酬引发市场关注。根据社区部分质疑者的估算，新CEO的工资可能会达到员工收入分配的三分之一，不少人都投票开始反对这项提议，可见Web3中也有成员收入问题。而针对这种情况，采用Zebec的流支付协议即可透明化Web3组织员工薪酬问题，同时也能够最大化项目的利益，降低管理成本。
Zebec流支付最大化利用你的资金
Zebec的流支付是一种按照时间来进行费用支付的方式，顾名思义就是让支付的资金能够像流水一样持续进行。简单来说，它通过编程的方式控制资金的持续支付方式，从而达到为Web3的DAO组织合理发放薪酬的目的。
Zebec可以让Web3项目员工能够实时接收到相应的薪酬，这比公司制中每月进行一次结算更加安全和高效。现代化的金融体系内没有使用流支付主要原因是支付结算的系统压力使得条件不允许，而Zebec通过智能合约来进行流支付是非常容易实现的。使用流支付发放薪酬，使组织成员能够及时使用劳动所得，最大化利用自己的资金流。
社区通过投票的方式选择开发者为DAO开发功能，并利用DAO来控制财库到第三方的Zebec流支付多签协议中，也就是说开发者的工资薪水在社区中是公开透明的，这样可以促使开发者努力服务DAO项目。
比如实现按照既定目标来付费，通过监控开发者提交的代码量以及新功能完成后的交付等重要时间点来制定流支付速度，从而激励开发者更加快速且高效的完成任务，而不需要类似Web2那种管理者来进行考核绩效。实际上，流支付在一定程度上已经完成了考核和绩效的目的。
流支付一方面用于监督员工的积极性，防止因为“大锅饭”而出现消极怠工的现象；另一方面流支付也确保了DAO组织能够正常支付工资，防止出现欠薪等事件的发生，因为整个流支付策略是链上可查的。
流支付薪酬的安全性
ebec的协议 Token ZBC 当前的流通市值仅为 1700 万美元左右，相对于顶级机构给出的估值，ZBC 处于严重低估区间，仍然有非常大的升值潜力。
总结——流支付将成为未来的趋势
流支付不仅仅是简单的付工资问题，同时也会彻底改变现有的经济运行方式。传统金融行业没有实行流支付一方面是因为系统负载以及技术原因，另一方面则是资本的力量导致的不公平现象。区块链和Web3本身就是带来一种开放式的金融环境，通过代码来消除各类金融工具的不平等。在这个层面上来说，Zebec所做的流支付也将会伴随Web3的成长而发展起来，从而改变一系列经济现状，这样所促成的影响也是深远的。
最优秀的人才正在进入加密货币行业的核心原因
显然，加密货币为准备进入行业的人提供了巨大的财富机会。2021 年底，加密货币总市值达到 3.3 万亿美元（不到一年前还只有 8 千亿）。加密项目的惊人增长和超大规模融资引起了人们的关注。以 Phantom 钱包为例，它在 A 轮融资中获得了 900 万美元，在仅 6 个月后的 B 轮融资中，又以 12 亿美元的估值融到 1.09 亿美元，这在加密领域之外差不多算是闻所未闻；再看看 Alchemy，其估值在大约 3 个月时间里增长到将近三倍，达到 102 亿美元。
具有潜在上涨空间的不只是工资和股权，还有代币。对许多想进入行业的人来说，代币是个相对新鲜、陌生的概念。Uniswap、Axie Infinity 和 Aave 等项目各自的市值已经达到了 70 亿美元，而那些尚未发行代币的项目中存在着大量机会，能让人获得足以改变一生的巨大财富。
与传统股权相比，基于代币的薪酬有很大不同，包括：
具有即时流动性，上市更快（无需等待公司通过收购或 IPO 的方式退出）
没有行权成本和行权窗口期
薪酬会根据市场实时自动调整（初创企业的股权价值则与上一轮融资时的估值挂钩）
回报更直接地与公司的技术产品和/或社区价值挂钩，而不受制于企业的财务/资本结构。
某些司法辖区内，履行相同职责的个人可能因资本利得、工资税或地方法规等原因，遭遇薪酬不公，而基于代币的薪酬则能够以不同方式对其进行补偿，从而留住全球范围内的人才
借贷市场，在不触发应税事件的情况下获取其内在流动性
质押、借贷，以及可赚取额外代币的收益激励
不会稀释（对于供应量固定的代币）；或者至少是透明的稀释──通过利益相关方之间的协调，以透明的方式，对代币总供应量进行可能的调整。
考虑到基于股权的初创公司的平均稀释程度，最后一点就格外重要了：
从公司角度看，早期代币薪酬体系如何运作听着很不错，是吧？那怎么建立这个体系呢？
首先，不能为了代币而代币。代币不是股权，除非你决定发行证券型代币。代币必须要能够给产品和社区带来切实好处，否则就是对员工和利益相关者不公。此外，单纯以薪酬为目的部署代币，会在声誉、金融，甚至可能在法律层面产生巨大风险。
如果你确实有这个需求，很多项目最初会在给员工提供股权之外，加一个额外的选择，即接受尚未发行的代币作为报酬。鉴于代币及其市场的不确定性和复杂性，一些公司决定给员工同时提供股权和代币，其目的在于提供一个经过风险调整的薪酬组合，这样一来，即使公司在没有发行代币的情况下就获得成功，员工也能从中获得一些收益。该做法是否能够结出硕果，很大程度上取决于公司的商业模式和代币经济学，以及在此基础上股权和/或代币如何分别获得增值。
我们强烈建议您咨询法律顾问/雇员或者加密货币专家，了解如何构架整个薪酬体系以及如何创建完善的代币机制。上述问题解决后，剩下的就是确定给员工多少代币。方法类似于 Web2 初创公司在早期决定为员工期权池分配多少股权，以及给每个雇员多少奖励。 没有适合所有人的方案，但以下几点是您在制定方案时需要考虑的：
总薪酬基准和行业趋势 与传统股权通过 IPO 和收购等方式退出相比，代币通常达到流动性事件 (liquidity event) 的时间更早，团队规模更小。
Web3 初创公司达到流动性事件，比如代币生成事件 (TGE) 时的平均规模是 20-40 人（数据基于 Crunchbase、LinkedIn、项目团队页面、以及近期发行了代币的公司规模的公开数据源）。据称，这些公司从成立到代币发行的平均时间为 1-3 年。
相比而言，传统公司从创立到 IPO 的平均时间为 11 年，员工规模通常达数百或数千人。
要达到关键业务里程碑（如 TGE），团队需要多少预算？
与编制股权奖励预算一样，你也需要制定代币奖励池的预算，并且池内只存储有使用计划的代币（因为代币供应量通常固定，且能用于其他战略目的。）
根据 Carta 和 Holloway 的数据，种子期的公司，传统股权的员工期权池为 10-15%，D 轮融资公司为 15-20%。根据 Craft 和 SaaStr的数据，创始人在 IPO 前通常保留公司股权的 15-25%。
随着员工规模的扩大和股权奖励的发放，公司的期权池也会相应增大。而随着公司估值的增加，每一轮融资中期权池增加的数量和发放的股权数量就相应减少。
达到下一个业务里程碑/战略拐点，需要雇佣什么人、多少人，需要给每个雇员预算多少代币？
根据上面给出的平均数据，在创始人加上员工大约 30 人的情况下，预算规模可以是代币供应量的 15-20% 左右。公司和团队都各不相同，所以这只是作为大致标准，而不是硬性规定。这个参考标准适用于 20-40 人的团队，每个团队的预算方案会根据自身的支持度、商业模式、策略以及代币经济学而有所区别。
根据具体项目需求和公司规划，你需要对达成 TGE 时的团队规模进行估算。人员编制和路线规划是该环节的关键先决条件。
虽然代币总供应量固定，但是在发行代币前可以对代币分配进行调整（比如调整员工、投资人和社区之间的分配比例）。另外，建议在规划员工代币分配时要有所保留；如果预先考虑到，达成 TGE 可能需要的时间比预期更长，或需要更多人手，那么你就很有可能在必要的时候通过发行额外的代币来完成关键人才的招聘，或者引入新的投资伙伴。
为代币薪酬制度制定招聘计划
就本文而言，「招聘计划」预示着你要给想聘用的人分配多少股权和/或代币。
作为代币比例示例，下图中使用的数字不是真实数据。再次强调，这些数字是随意设定的。请不要在业务中使用。请与你的法律顾问和/或风投公司投资组合支持团队进行探讨，根据公司的整体代币/股权薪酬策略及目标编制合理的数据。
为代币薪酬制度制定招聘计划
就本文而言，「招聘计划」预示着你要给想聘用的人分配多少股权和/或代币。
作为代币比例示例，下图中使用的数字不是真实数据。再次强调，这些数字是随意设定的。请不要在业务中使用。请与你的法律顾问和/或风投公司投资组合支持团队进行探讨，根据公司的整体代币/股权薪酬策略及目标编制合理的数据
以传统 Web2 初创公司为基准进行代币分配的基本准则
在制定创始人、投资人和员工之间的代币股权分配方案时，可以将 Web2 的股权分配用作参考。在传统的股权结构表中，创始人通常拥有 20% 的股权，通过期权池为员工分配 20%，投资人则拥有 60% 的公司股权。基于该趋势和上文提到的 17.5% 的代币分配平均值，可以为创始人和员工分配大致相同的比例，并以此作为未来代币预算的出发点。
比如说，假设你为团队分配的代币比例是 20%，创始人和员工持有比例基本相同（根据 IPO 时 20% 的员工股票期权和创始人平均 20% 的所有权），那么你可以把这 20% 的代币分成两部分，给创始人的 10% 和给员工的 10%。
另外要注意的是，在传统 web2 初创公司的领域中，针对后续员工股权报酬方案有一些广受好评的模型。你可以将这些模型中的分配比例作为基准，并根据你公司可用的员工代币分配量进行预算。举例来说，《霍洛威股权薪酬指南》（The Holloway Guide to Equity Compensation ) 提出建议，给第一位工程师 2-3%的股权，第二位 1-2%，以此类推。Sam Altman 在博客中写道，公司总股权的 10% 应该给前 10 名员工，5% 给接下来的 20 人，5% 给再下来的 50 人。
了解了加密货币在这方面的细微区别之后，你可以进一步利用 Web2 的股权数据来计算个别员工的代币报酬方案。（同样的，我们会在下一篇文章中进一步讨论这些区别。）
当然了，不同公司的分配方案有所不同。对于创立初期的公司，很多因素都会产生影响；代币分配量可能取决于多种因素，像是公司的预期上升空间、业务/产品路线的健壮性、财务收益及销售渠道、谈判能力、早期团队的人脉、以及公司采用的薪酬方案（薪资、分红、股权以及代币。）
避免员工池代币分配不足
由于代币供应总量通常是固定的，你需要避免员工代币分配不足。如何避免呢？这里有必要再次强调：做足缓冲，保守规划。要设想到未来会需要比预期更多的人手，也会需要更多代币来留住有竞争力的候选人。LiquiFi 可以帮你规划代币结构表，也可以用于预测和预算员工代币分配。你需要根据业务进展情况，定期重新审核招聘方案和代币预算。
鉴于市场和估值的波动性，你可能还要考虑设置额外的代币储备。如此一来，如果代币价值出现实质性的持续下跌，就能对员工进行「补偿」，这是必要的挽留手段。（该举措无法轻易逆转，而且会产生重大影响，务必谨慎对待，并在采用前咨询你的顾问。为了减轻此类需要/风险，招聘时应刻意录用了解加密市场内在周期性的应聘者，也要定期对团队进行教育/提醒。）
另一种（较不常见）保障/架构代币分配的方法是，在方案中加入基于绩效表现的代币奖励。但如果以此完全取代有保障的、定期分配的代币，就可能会让很多候选人却步。
将来随着 DAO 的大量涌现，我们可以预见，基于绩效表现的代币薪酬会和某种形式的链上声誉或信用挂钩，用来验证一个人的工作。（比如在某项活动中，你是达成第 X 百万销售额的幸运儿，因此获得 N 个代币的奖励。这些都可以通过查看支付奖励的智能合约进行验证。）
员工代币池耗尽
经过周密计划，在达到下一个业务里程碑（如 TGE ）之前，你大概率能够避免耗尽用于分配给员工的代币。但如果最终需要雇佣的人数远超预期，或者员工代币池出现不足，也有一些方法可以解决这个问题。
几乎不可能出现授予所有员工的代币期权被全额给予的情况。因此你可以将尚未给予的代币用于未来的招聘。如果有必要，作为最后的手段，可能会需要稀释其它代币分配池，比如原本留给创始人、社区、金库、生态系统激励和/或投资人的代币。一旦代币上线可交易，那么就可以更轻松地从公开市场和/或员工手中回购代币。
代币冻结中的长期所有权
代币薪酬几乎总是附带一个冻结时间表。尽管我们见过冻结期短至 6-12 个月且不含等待期的情况，但标准冻结期通常为四年，并且额外还有一年等待期。带有等待期/锁仓期且期限较长的冻结时间表，更有利于激励长期员工的买入行为，有利于获取社区信任，比短期炒作获利更能促进可持续的发展和盈利。
虽然冻结时间表较短能够成为招募应聘者的一个竞争优势，但我们不建议轻易使用该手段。因为它会成为一种负面的「风险」信号，使社区成员和投资人打消参与项目的念头。此外，它也会影响到员工的留存。
我们力荐在代币所有权方面对社区保持透明。不建议投资者和/或核心团队为了能够立即出售代币而给自己安排特别短的冻结时间表。
不同类型的冻结时间表
适用于员工或顾问的冻结时间表通常是基于他们在公司工作的时间，以及/或在极少数情况下，基于某种绩效指标或里程碑事件。和员工不同，投资人没有冻结时间表，因为他们直接拥有代币所有权，在首次投资之后也不需要再满足任何其它条件。然而，投资人通常有锁仓期 （详见下文）。
虽然也有一些团队在尝试其他的时间框架（比如 3 年或者 5 年），但大多数冻结时间表的期限为 4 年。
下面是一些不同类型的冻结时间表：
线性（最常见）：每年给予员工 25%，持续 4 年。
☝ **后加权式：**员工的给予比例逐年增加。从招聘角度看，这种方式竞争力较弱（因为员工前期代币所有权较少），但它能够激励员工的长期留任。
*****几家大型科技公司都曾在某个阶段采用这种策略：
— Amazon：第一年：5%；第二年：15%；第三年：40%；第四年：40%
—\Snapchat\：第一年：10%；第二年：20%；第三年：30%；第四年：40%.（Snapchat 后来改用了线性冻结时间表。）
☝ 前加权式（最不常见）**：**员工前期每年的授予比例较高，这种方式可以吸引应聘者加入，但降低了员工长期留任的财务激励。
*Google：第一年：33%；第二年：33%；第三年：22%；第四年：12%
至于等待期之后的代币给予频率，最常见的是按月，其次是按日以及按季度。基于代币的实时支付也是可行的，而且是加密货币特有的。
代币锁仓期/等待期
尚未 TGE 的公司可以制定锁仓期（指限制出售或转让代币的权利和能力）。锁仓期通常从 TGE 开始，设定为一年。注意，这与代币给予不同。
举个例子，假设某个员工的冻结时间表为 4 年外加 1 年等待期，始于 2022 年 1 月 1 日。而你的代币发行是在 2023年 1 月 1 日。那么根据通常为期 1 年的锁仓期，这些代币在 2024 年 1 月 1 日之前不能出售。如果员工在 2023 年的某个时间离开公司，TA 依然拥有对这些已给予的代币的所有权，但还是得等到锁仓期结束后才能将其出售。
锁仓期对投资人和核心团队成员都适用，用来管理代币供应及市场动态。锁仓期让代币持有者拥有一致的解锁日期，因为你不希望任何利益相关方在代币发行当下立即出售或先于其他人出售。
为了避免同时出现大量抛压，你可能需要有策略地将团队、种子期前投资人、种子投资人、顾问等角色的锁仓期错开。比如，种子投资人的锁仓期可以安排在 TGE 后的 6 个月，团队和顾问安排在 TGE 后的 12 个月，后期的投资人安排在 TGE 之后的 18 个月，以此类推。
另外还要警惕，如果有大批代币同时解锁且很多人决定出售，就会影响市场。在设计代币方案时，还是建议就这方面咨询你的法律顾问和/或风投资产组合支持团队。
税务及合规考虑
相比于针对传统股权奖励的法规，代币和基于代币的奖励的相关法规尚未完备。以基于股权的奖励为参照，公司应将税法是否以及何时会对代币薪酬适用纳入考虑。
本文的两位作者，Robin 和 Zack 都不是律师，本文也不是法律建议。你需要咨询自己的法律顾问，但下面提供了一些可供探讨的问题和话题：
代币奖励的结构：奖励应该以受限代币、代币期权，还是以受限代币单位（RTU）的形式授予？什么是股权转换为代币的最佳方式？
税收策略和优化：是否、以及何时需要提交 83(b) 选票，该怎么做？
计算代币奖励的税务责任：我们应该如何考虑成本基准？如何正确计算应税总额？应税事项包括哪些？发生何类事件时会触发应税事项？
什么时候代币薪酬属于应税收入？在授予时？还是在给予时？
如果代币给予出现在 TGE 之前会发生什么？
如果没有一个可靠的市场价格，或缺乏足够的交易流动性，怎样的代币估值才算是安全可持有的？
对于在美国工作的全职员工和独立合同工，有哪些税务考虑？权责角色和内容都是那些？
对于非美国员工和合同工，有哪些税务考虑和责任？
对出售代币，是否应当设置冻结期，以及/或者是否应当针对基于非公开信息进行的交易制定政策（类似传统股权规则）？
结论
基于代币的薪酬制度对公司而言是非常有利的工具，通常也是员工的一大福利。要注意利用现有数据、基准及业内最佳实践，来构架你自己的招聘计划，特别是在代币尚未发行阶段。
本系列的下一篇文章中将就代币进行更广泛、更高层次的探讨，重点关注那些已经「上线」的代币（即已发行、已铸造或者交易中的代币）。我们还会探讨有助于正确计算奖励给团队成员的代币数量的策略。
构建代币薪酬体系时，具有深厚的初期公司和加密货币专业知识的风投公司，如 Dragonfly，可以发挥宝贵作用。其投资组合支持团队能帮您走上正确的道路，理清复杂的细微差别，还能指导构建和提供有吸引力的薪酬方案。
当要使用基于代币的薪酬体系去雇用优秀人才时，LiquiFi 这样的工具也会起到重要作用。它能帮你创建框架并精简流程，还能帮你实现薪酬方案的自动管理。
LiquiFi 网页界面
LiquiFi 能够提供：
用于员工代币分配规划以及进行适当预算/预测的工具自动化设置代币的给予和授予，不需要额外的实施工作安全性、合规性、易用性，以及税务/财务报告的支持.
每一级管理者都有各自的任务，相应地，也有各自的产出。尤其是高层管理者，更应该聚焦于各自的主要任务，否则，难以产生应有的绩效。为把问题说清楚，我们作这样的假设：一家企业已实现了所有权与经营权的分离，老板不介入具体经营管理，是专职老板。高管团队——总经理与副总经理都是聘请的职业经理人。
那么，接下来，我们看看老板、总经理、副总经理如何“各司其职”，他们各有三件事要做好。
老板三件事：公司方向，政策资源，高管激励
对于老板而言，首先，他要把握公司发展方向，组织制定公司战略，解决为谁服务、往何处去的问题，很多企业就折在这个问题上，因为老板摇摆不定，方向不明。
其次，老板要为企业从外部获取资源，争取一些有利于企业发展的政策。这就要求老板视野要广阔，而且要有很强的社交能力以及信息敏感度。通过有效社交，尤其是跨界交流，去发现机会，当然，更要识别风险。
第三，对于职业经理人团队，老板要定好激励政策。激励政策必须要平衡好企业的成长性与收益性，所谓成长性，就是企业要发展，要发展就要持续投入；所谓收益性，就是企业的财务表现。通常财务表现好，投入就会少。如果对于高管团队的激励是基于短期盈利，那么高管团队的行为必然是短期、短视的。除了激励政策，老板平时也要对高管团队做好安抚，及时发现问题。
总经理三件事：年度目标，核心能力，班子建设
对于总经理而言，首先，他的主要任务是完成老板交给的任务，也就是年度业绩目标。因此，他要掌握分解目标的方法，遵循“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保证结果”的逻辑开展工作。
其次，总经理要为企业构建核心竞争力（核心能力），这就是为什么老板请你做总经理，而不是别人。核心竞争力彰显了一家企业的实力，它是巩固市场地位的主要手段。
第三，总经理要做好班子建设（高管团队建设），甚至要关注整个企业各级管理团队的建设。对于班子建设，总经理要引导团队成员按照五项原则行事：分工不分心，分管不专断，到位不越位，服从不盲从，补台不拆台。
副总三件事：领域目标，专业优势，人才队伍
对于副总而言，作为总经理的左右手，要担起自己的责任。首先，每位副总都有自己分管的一个领域或多个领域，比如，分管销售的，还可能兼顾客服。每个领域都有自己的目标，这些目标都是对年度目标的支撑。
其次，副总要在各自分管的领域建立起相对于竞争对手的专业优势，这一点，很多企业没有做好、重视不够。要想建立专业优势，就要找标杆，主动提升。
第三，要想获得专业优势，必须要有专业人才，因此，人才梯队建设就是副总的主要任务之一。专业人才队伍的建设，一是自己培养，二是主动去寻找。
老板、总经理、副总，各司其职，这是理想状况。但现实中，老板干了总经理的活儿，总经理干了副总的活儿，副总只好去干中层的活儿，中层只好去干基层的活儿了，一家企业的管理就错位了，没人去负责公司的发展方向，也没人去争取外部支持，所以，行动上不能自动降级。
经营权与所有权的分离，往往是理论状态，事实上，老板长期兼任总经理，那么他就要干六件事：发展方向，政策资源，高管激励，年度目标，核心能力，班子建设。有的老板很能干，不设副总，那么他还得把副总的事情干了：领域目标，专业优势，人才队伍。
无论如何，企业都需要牢记：规模小的时候，可以身兼数职；规模大了，为了避免顾此失彼，就要考虑分工、授权了！
Employbl现有统计的356家公司中的54家具有代表性公司的数据，大致来看，我们不区分高低级别岗位来统计，其中：
有467个带有“工程师”名称的工作职位 有154个软件工程师职位 有69个产品经理的职位 有54个设计工作 有48个市场营销职位 有45个销售工作 有25个数据工程师职位 有24个产品经理职位 有22个DevOps职位 有9个数据分析师职位
Web3是一个广泛的领域，也是一个蕴藏着大量机会的空间，从Web1，以其最简单的形式收发电子邮件，到Web2包含了社交媒体等功能，将用户生成的内容推到了互联网的最前沿。现在到了Web3，一个相对较新的、未被完全开发的领域，它包含了元宇宙、NFT、虚拟现实、3D视觉和更先进的技术。
Web3的工作机会往往更具包容性和支持性，特别是区块链自带的共享所有权的性质，人们的成功与他们网络中的贡献者的质量密切相关。这种动态创造了一个更具协作性的工作环境。这种趋势下的打工人文化转变对年轻一代尤为重要，特别是在“00后整顿职场”这个词条经常上热搜后，我认为Web3大多数从业者希望在工作中感受到归属感，以及自主工作的尊重和边界，因为Web3的精神是平等协作、开放和互惠的。
Web3工作机会另一个非常有代表性的化身是DAO，分布式自治组织。在DAO中，工作、决策和金融交易都是分散的，由社区主导。这种模式导致了一种新的自由职业经济，人们可以为多个DAO做他们选择的工作，并根据自己的条件获得多种收入来源。在Web3，收入是非线性的，因为自由职业者将直接拥有市场的一部分。
块链工程师
区块链工程师这个岗位涉及通过使用区块链技术设计和开发应用程序，需要精通一种或多种计算机语言，有良好的编程习惯和编码风格，能够评估区块链应用程序，并使用区块链技术创建一个对公司有利的应用程序或系统。做出一个优秀的产品，将会是你工作经历中一个非常不错的加分项。
开发岗
如果你擅长Solidity开发，那么去Web3工作将是非常好的机会，如果你不擅长，那也没关系，我支持你现在就学习。由于web3是一个天然的技术驱动的领域，许多角色可能已经存在于技术领域，但将可以转移到web3。这些角色之一是实体性开发人员。简而言之，这种类型的开发人员创建的智能合约可以部署在最大的区块链之一，也就是以太坊上。Solidity是用于创建这些合约的编程类型的名称。如果你想成为Web3领域的开发者角色，那你听我的准没错，最直接的好处就是，有这种专业技能的话，你能拿到的工资将会是非常丰厚的，到时候记得请我吃饭。
运营营销岗
除了在web3中提供的高科技工作和角色外，还将有更多传统的、非技术性的角色。其中之一将是在营销领域，从初级运营岗到高级首席运营。如果你本身在Web2行业中就有市场营销方面的经验，那么非常适合向Web的项目运营上转型。
公共关系
另一个将在Web3中非常有前景的非技术角色是公共关系岗。随着新技术的发展，我们需要新的方法来激发人们对新的元宇宙产品的兴趣。如果你是一位社交技能点满分的社牛大人，那在web3公关的热潮中肯定能找到你的一席之地。
社区运营
其实叫社区经理可能更贴切一些，这个岗位是需要不仅能够管理公司与社区关系，还需要在一些项目运营的平台上管理社区，比如我们熟悉的Discord或Telegram。将要负责让社区保持活力。Web3行业中，这个岗位可是非常重要的，很多元老级社区运营者都是非常资深的行业大佬。
设计岗
Web的视觉设计师是个非常重要的岗位，比如NFT、游戏开发等等，都离不开一个优秀的设计，unity设计师就是一个与Solitary一样重要的岗位，Unity是一个游戏引擎，旨在创建2D和3D的游戏和体验，并与VR、AR等相结合。这是一个需要设计师既富有创意又精通技术的岗位，能够在元宇宙中开辟出项目自己的一片天地。
浅看一下 在Web3行业中从业这么久，无论是国内外关注人群的表现，即使总有人对加密行业持否定态度，但是随着全世界各行各业和Web3的尝试，特别是这两年，无数主动辞职的和被动离职的打工人去寻找新的谋生方式时，许多人有意无意地接受了web3的价值观和文化。我认为人们思考工作的方式多多少少都发生变化，并对整个就业形势产生影响。别FOMO，现在开始了解和关注，就不算晚。
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