私たちが冷えたビールのグラスを傾ける日常の裏側で、2025年、日本の飲料業界はかつてない激震に見舞われました。長年、盤石と思われていた業界のパワーバランスが、一連のアクシデントと世界的な経済変容によって、劇的に塗り替えられたのです。

2025年度の決算発表が描き出したのは、単なる好不調の波ではありません。アサヒ、キリン、サッポロ、サントリーという4大メーカーの明暗がこれほど鮮明に分かれた理由は、各社の「地政学リスクへの耐性」と「事業ポートフォリオの再定義」にありました。シニア・ビジネスアナリストの視点で、この歴史的転換期を象徴する5つの衝撃を解き明かします。

2025年の業界図を最も残酷に塗り替えたのは、マーケティング戦略ではなく、目に見えないサイバー空間からの脅威でした。

2025年9月、アサヒグループを襲ったランサムウェア攻撃は、単なるシステム障害の域を超え、大規模な**「サプライチェーンの麻痺」**を引き起こしました。基幹システム（ERP）の混乱により、受注・出荷プロセスが完全にディスラプション（断絶）されたのです。

• 小売市場の首位陥落： 日経POSデータによれば、この出荷遅延が致命傷となり、アサヒは日本国内の「小売ビール市場」における首位の座をキリンに明け渡しました。 キリンの「一番搾り」がこの代替需要を的確に捉え、キリンホールディングスの営業利益を約40億円押し上げる結果となりました。

• 物理的な「インフラ強奪」： この混乱は店頭だけにとどまりません。競合他社は、アサヒの供給が滞った飲食店に対し、ビールサーバーやグラスといった什器を自社ブランドへ急速に置き換える「物理的な陣取り合戦」を展開。一度リプレイスされたサーバーを奪還するのは極めて困難であり、アサヒにとっては中長期的な足枷となる可能性があります。

国内でウイスキーやビール事業が堅調だったサントリーホールディングスが、2025年度、純利益が前年比51％減（865億円）という衝撃的な数字を記録しました。特筆すべきは、アルコール事業全体の売上高は1兆408億円（前年比1.4％減）とほぼ横ばいであるにもかかわらず、利益が半減したという事実です。

その正体は、米国市場における「インフレの罠」です。

• 巨額の減損損失（Impairment Loss）： 米国でのインフレ長期化により、中低所得層の消費が減退。主力である「ジムビーム」や「メーカーズマーク」といったバーボンブランドが苦戦を強いられました。これを受け、サントリーは特定のバーボンブランドにおいて424億円という巨額の減損損失を計上。

• グローバル展開の脆さ： 鳥井信宏社長が「これらは非常に厳しい数字であると捉えている」と語った通り、国内のウイスキーやRTDが好調であっても、海外の一事業の不振がグループ全体の利益を飲み込んでしまう、グローバル化の副作用が露呈した形です。

サントリーがボラティリティ（変動性）の高い海外スピリッツ事業で苦戦する一方で、キリンホールディングスは対照的な戦略で勝利を収めました。純利益は前年比2.5倍の1475億円に急増。その背景には、長年投資を続けてきた「ヘルスサイエンス事業」の悲願の黒字化があります。

• ポートフォリオの安定装置： 同事業は営業利益111億円を記録し、初めてグループの利益に貢献しました。2024年に完全子会社化したファンケルや豪ブラックモアズの統合が功を奏しています。

• 分析： 「アルコール」という景気や健康意識に左右されやすい本業に対し、補完関係にある「健康」を収益の柱に据えたキリン。サントリーが直面したような特定カテゴリーの減速リスクを、多角化したポートフォリオでヘッジすることに成功しました。

投資家を最も驚かせたのは、サッポロホールディングスが発表した**2026年度の純利益予想「2,960億円（2025年度比で約15倍増）」**という驚愕の数字です。しかし、これはビールの販売急増によるものではありません。

• アセットアロケーションの断行： この増益の正体は、不動産子会社「サッポロ不動産開発」の売却に伴う、約3,300億円もの売却益です。

• 「持たざる経営」への転換： 2025年度決算（純利益194億円）までは不動産賃益が収益を下支えしていましたが、2026年度からはこのキャッシュを成長投資へ振り向けます。不動産という「資産」で守る経営から、本業のビールに全てを賭ける「攻め」の姿勢への構造改革。まさに背水の陣の意思決定と言えるでしょう。

サッポロが不動産を売却してまで目指す先には、明確なターゲットがあります。それが**「2030年までにビール販売比率を90%以上に引き上げる」**という、極めて野心的な目標です。

• 酒税改正という追い風： この戦略の裏付けとなるのが、**2026年10月に控える「酒税一本化」**です。ビール、発泡酒、新ジャンルの税率が統一されるこのルール変更は、これまで安さを武器にしてきた代替ビールから、本物志向の「ビール」へと需要を回帰させます。「黒ラベル」や「エビス」にリソースを集中させる同社の判断は、この構造変化を先取りしたものです。

• 残された課題： ただし、北米市場での「Stone」や「Sleeman」といった海外ブランドは、インフレの影響で苦境が続いています。国内での成功を、いかにして海外事業の**事業再生（Turnaround）**に繋げられるかが、次なる焦点となります。

2025年の決算データが物語るのは、日本のビール業界が「過去の延長線上」にはもはや存在しないという冷徹な事実です。

サイバー攻撃によるサプライチェーンの脆弱性、グローバル事業における減損リスク、そして非アルコール分野や資産売却を通じた大胆なポートフォリオの刷新。どの企業も、従来の「ビールメーカー」という枠組みを壊し、生き残りをかけて自らを再定義しています。

読者への問いかけ： シェアの変動、異業種への進出、そして資産の再構築。あなたが今日選ぶそのビールの一杯は、どの企業の、どんな未来を応援することになるでしょうか？

次にグラスを掲げる時、その一杯の背後にある各社の「経営の覚悟」に思いを馳せてみてはいかがでしょうか。

私たちが冷えたビールのグラスを傾ける日常の裏側で、2025年、日本の飲料業界はかつてない激震に見舞われました。長年、盤石と思われていた業界のパワーバランスが、一連のアクシデントと世界的な経済変容によって、劇的に塗り替えられたのです。

2025年度の決算発表が描き出したのは、単なる好不調の波ではありません。アサヒ、キリン、サッポロ、サントリーという4大メーカーの明暗がこれほど鮮明に分かれた理由は、各社の「地政学リスクへの耐性」と「事業ポートフォリオの再定義」にありました。シニア・ビジネスアナリストの視点で、この歴史的転換期を象徴する5つの衝撃を解き明かします。

2025年の業界図を最も残酷に塗り替えたのは、マーケティング戦略ではなく、目に見えないサイバー空間からの脅威でした。

2025年9月、アサヒグループを襲ったランサムウェア攻撃は、単なるシステム障害の域を超え、大規模な**「サプライチェーンの麻痺」**を引き起こしました。基幹システム（ERP）の混乱により、受注・出荷プロセスが完全にディスラプション（断絶）されたのです。

• 小売市場の首位陥落： 日経POSデータによれば、この出荷遅延が致命傷となり、アサヒは日本国内の「小売ビール市場」における首位の座をキリンに明け渡しました。 キリンの「一番搾り」がこの代替需要を的確に捉え、キリンホールディングスの営業利益を約40億円押し上げる結果となりました。

• 物理的な「インフラ強奪」： この混乱は店頭だけにとどまりません。競合他社は、アサヒの供給が滞った飲食店に対し、ビールサーバーやグラスといった什器を自社ブランドへ急速に置き換える「物理的な陣取り合戦」を展開。一度リプレイスされたサーバーを奪還するのは極めて困難であり、アサヒにとっては中長期的な足枷となる可能性があります。

国内でウイスキーやビール事業が堅調だったサントリーホールディングスが、2025年度、純利益が前年比51％減（865億円）という衝撃的な数字を記録しました。特筆すべきは、アルコール事業全体の売上高は1兆408億円（前年比1.4％減）とほぼ横ばいであるにもかかわらず、利益が半減したという事実です。

その正体は、米国市場における「インフレの罠」です。

• 巨額の減損損失（Impairment Loss）： 米国でのインフレ長期化により、中低所得層の消費が減退。主力である「ジムビーム」や「メーカーズマーク」といったバーボンブランドが苦戦を強いられました。これを受け、サントリーは特定のバーボンブランドにおいて424億円という巨額の減損損失を計上。

• グローバル展開の脆さ： 鳥井信宏社長が「これらは非常に厳しい数字であると捉えている」と語った通り、国内のウイスキーやRTDが好調であっても、海外の一事業の不振がグループ全体の利益を飲み込んでしまう、グローバル化の副作用が露呈した形です。

サントリーがボラティリティ（変動性）の高い海外スピリッツ事業で苦戦する一方で、キリンホールディングスは対照的な戦略で勝利を収めました。純利益は前年比2.5倍の1475億円に急増。その背景には、長年投資を続けてきた「ヘルスサイエンス事業」の悲願の黒字化があります。

• ポートフォリオの安定装置： 同事業は営業利益111億円を記録し、初めてグループの利益に貢献しました。2024年に完全子会社化したファンケルや豪ブラックモアズの統合が功を奏しています。

• 分析： 「アルコール」という景気や健康意識に左右されやすい本業に対し、補完関係にある「健康」を収益の柱に据えたキリン。サントリーが直面したような特定カテゴリーの減速リスクを、多角化したポートフォリオでヘッジすることに成功しました。

投資家を最も驚かせたのは、サッポロホールディングスが発表した**2026年度の純利益予想「2,960億円（2025年度比で約15倍増）」**という驚愕の数字です。しかし、これはビールの販売急増によるものではありません。

• アセットアロケーションの断行： この増益の正体は、不動産子会社「サッポロ不動産開発」の売却に伴う、約3,300億円もの売却益です。

• 「持たざる経営」への転換： 2025年度決算（純利益194億円）までは不動産賃益が収益を下支えしていましたが、2026年度からはこのキャッシュを成長投資へ振り向けます。不動産という「資産」で守る経営から、本業のビールに全てを賭ける「攻め」の姿勢への構造改革。まさに背水の陣の意思決定と言えるでしょう。

サッポロが不動産を売却してまで目指す先には、明確なターゲットがあります。それが**「2030年までにビール販売比率を90%以上に引き上げる」**という、極めて野心的な目標です。

• 酒税改正という追い風： この戦略の裏付けとなるのが、**2026年10月に控える「酒税一本化」**です。ビール、発泡酒、新ジャンルの税率が統一されるこのルール変更は、これまで安さを武器にしてきた代替ビールから、本物志向の「ビール」へと需要を回帰させます。「黒ラベル」や「エビス」にリソースを集中させる同社の判断は、この構造変化を先取りしたものです。

• 残された課題： ただし、北米市場での「Stone」や「Sleeman」といった海外ブランドは、インフレの影響で苦境が続いています。国内での成功を、いかにして海外事業の**事業再生（Turnaround）**に繋げられるかが、次なる焦点となります。

2025年の決算データが物語るのは、日本のビール業界が「過去の延長線上」にはもはや存在しないという冷徹な事実です。

サイバー攻撃によるサプライチェーンの脆弱性、グローバル事業における減損リスク、そして非アルコール分野や資産売却を通じた大胆なポートフォリオの刷新。どの企業も、従来の「ビールメーカー」という枠組みを壊し、生き残りをかけて自らを再定義しています。

読者への問いかけ： シェアの変動、異業種への進出、そして資産の再構築。あなたが今日選ぶそのビールの一杯は、どの企業の、どんな未来を応援することになるでしょうか？

次にグラスを掲げる時、その一杯の背後にある各社の「経営の覚悟」に思いを馳せてみてはいかがでしょうか。