伊藤ハム米久の統合報告書から見えた、食の未来を塗り替える5つの意外な戦略

はじめに: スーパーマーケットの棚を超えて

スーパーマーケットに足を運べば、「The GRAND アルトバイエルン」や「御殿場高原あらびきポーク」といった伊藤ハム米久ホールディングスの製品が当たり前のように並んでいます。しかし、その馴染み深いパッケージの裏側には、私たちの食卓の未来を塗り替えようとする、驚くほどダイナミックで先進的な経営戦略が隠されています。本記事では、同社の最新の統合報告書を読み解き、食の未来に対するビジョンを明らかにする、意外性に満ちた5つの戦略的ポイントを抽出します。

1. 「肉の会社」からの脱却：食の未来を見据えた大胆な事業転換

最も驚くべき戦略の一つは、同グループが伝統的な食肉や加工品事業に留まらず、「幅広い食品会社」になることを明確な目標として掲げている点です。このビジョンは、浦田浩行 代表取締役社長の力強い言葉に集約されています。

したがって、当グループが食肉・食肉加工品にとどまらず、幅広い食品会社になっていきたいと考えています。

この宣言は単なるスローガンではありません。具体的な取り組みとして、「大豆ミート製品」の販売拡大や、業界や学術機関と連携した「培養肉未来創造コンソーシアム」の設立など、未来志向のフードテック領域へ積極的に進出しています。そのコミットメントが最も具体的に示されるのが、2025年の大阪・関西万博です。同社は万博会場で大豆ミートハンバーガーを販売するだけでなく、パビリオンでは培養肉の実物を展示し、「家庭用ミートメーカー」という未来のコンセプトまで提示します。

畜産業界に深く根差した伝統的な企業が、代替プロテインへと大胆に舵を切り、それを万博という世界的な舞台で披露する。これは、変化する消費者の価値観への適応を超え、未来の食料供給をリードしようとする極めて戦略的な一手と言えるでしょう。

1. 真の強みは製品にあらず：全国を網羅する独自の物流ネットワーク

同社の競争優位性の中で、製品そのものと同じくらい強力でありながら、あまり知られていないのが全国規模の物流ネットワークです。社長が指摘するように、多くの競合他社が卸売業者を介するのに対し、伊藤ハム米久はスーパーやコンビニ、レストランといった小売店に直接製品を届ける能力を持っています。

この資産の真価は、日本全体が直面する「物流の2024年問題」という深刻な危機においてこそ明らかになります。多くの企業がドライバー不足とコスト高騰に喘ぐ中、同社は大手メーカーと共同で「チルド物流研究会」を立ち上げるなど、業界の課題解決を主導しています。この独自の物流網は、単に市場の変化を敏感に察知できるだけでなく、業界全体が直面する危機に対する「戦略的な防波堤」として機能しているのです。これは、同社が持つ圧倒的な先見性を示すものであり、将来的には他社がこのプラットフォームを活用する「共創」のハブとなる可能性すら秘めています。

1. あえて減らすという成長戦略：2割の自社製品を削減する理由

製品数を増やすのではなく、あえて「減らす」ことで収益性を向上させるという、直感に反する戦略も注目に値します。「中期経営計画2026」では、2024年度比で2026年度までに自社製品を20%削減するという具体的な目標が掲げられました。

この「引き算による成長」は、単なるコスト削減ではありません。これは、低収益製品から経営資源を意図的に解放し、それを成長領域へと再投資するための、極めて洗練された戦略です。製品ラインナップを整理することで生まれた生産能力、開発リソース、そして資本を、本稿で取り上げた海外事業の拡大や、フローズンフード、未来の食品技術といった高成長分野に集中させる。これは「多ければ多いほど良い」という旧来の考え方から脱却し、企業全体のポートフォリオを未来に向けて最適化する、規律の取れたデータドリブンな経営姿勢の表れです。

1. 世界の食卓へ：和牛輸出を加速させる国家レベルのミッション

同グループは、海外事業の強化、特に和牛輸出を将来の成長の核として明確に位置づけています。この動きの背景には、市場分析レポートが示すように、日本の和牛市場が2030年までに4,108百万米ドル規模に、年平均成長率**8.4%**で成長するという強力な追い風があります。

この巨大な機会を捉えるため、同社は単に輸出量を増やすのではなく、極めて戦略的な国内体制を構築しています。特筆すべきは、青森県の「十和田ビーフプラント」と鹿児島県の「サンキョーミート」という、東西二大の輸出認可拠点を確立したことです。これにより、東日本の玄関口と西日本の玄関口の両方から世界へ供給できる、強靭でリスク分散された全国的な輸出システムが完成しました。現在約15%の海外売上高比率を引き上げるという目標は、単なる事業拡大ではなく、日本の食文化を世界に届けるための、洗練された国家レベルのインフラ構築と言えるでしょう。

1. 「信頼の伊藤ハム」と「挑戦の米久」：相反する企業文化の融合が生むシナジー

これら数々の大胆な戦略を可能にしている根源は、2016年の経営統合によって生まれた独自の企業文化にあります。社長自身の言葉を借りれば、両社は対照的なDNAを持っていました。伊藤ハムは、創業者による「日本人の食生活を改善したい」という想いを原点とする「誠実で堅実、信頼を裏切らない会社」。一方の米久は、「商品に斬新な驚きを盛り込むことが人を大きく感動させる」という信念のもと、「創業者が一代で築き上げ、推進力があり、自分を超える力を持った企業」でした。

統合後のシナジーは、まさにこの両社の強みを掛け合わせることで生まれています。国民的なブランドへの「信頼」と、常識にとらわれず「挑戦」する起業家精神。この異なる歴史的DNAの融合こそが、伝統を守りながら未来を創造するという、一見矛盾したミッションを可能にする組織的な基盤となっているのです。

結論：2035年、私たちの食卓はどうなるか？

伊藤ハム米久グループは、伝統的な食肉加工会社から、グローバルに展開する多角的な食品企業へと、自らを積極的に変革しています。「長期経営戦略2035」とそのスローガン「meat together」が示す未来像は、単なる食品の提供に留まりません。この食の巨人が常識への挑戦を続けるとき、私たちの食卓には、一体どのような新しい「おいしさ」と「感動」が届けられるのでしょうか。

伊藤ハム米久の統合報告書から見えた、食の未来を塗り替える5つの意外な戦略

はじめに: スーパーマーケットの棚を超えて

スーパーマーケットに足を運べば、「The GRAND アルトバイエルン」や「御殿場高原あらびきポーク」といった伊藤ハム米久ホールディングスの製品が当たり前のように並んでいます。しかし、その馴染み深いパッケージの裏側には、私たちの食卓の未来を塗り替えようとする、驚くほどダイナミックで先進的な経営戦略が隠されています。本記事では、同社の最新の統合報告書を読み解き、食の未来に対するビジョンを明らかにする、意外性に満ちた5つの戦略的ポイントを抽出します。

1. 「肉の会社」からの脱却：食の未来を見据えた大胆な事業転換

最も驚くべき戦略の一つは、同グループが伝統的な食肉や加工品事業に留まらず、「幅広い食品会社」になることを明確な目標として掲げている点です。このビジョンは、浦田浩行 代表取締役社長の力強い言葉に集約されています。

したがって、当グループが食肉・食肉加工品にとどまらず、幅広い食品会社になっていきたいと考えています。

この宣言は単なるスローガンではありません。具体的な取り組みとして、「大豆ミート製品」の販売拡大や、業界や学術機関と連携した「培養肉未来創造コンソーシアム」の設立など、未来志向のフードテック領域へ積極的に進出しています。そのコミットメントが最も具体的に示されるのが、2025年の大阪・関西万博です。同社は万博会場で大豆ミートハンバーガーを販売するだけでなく、パビリオンでは培養肉の実物を展示し、「家庭用ミートメーカー」という未来のコンセプトまで提示します。

畜産業界に深く根差した伝統的な企業が、代替プロテインへと大胆に舵を切り、それを万博という世界的な舞台で披露する。これは、変化する消費者の価値観への適応を超え、未来の食料供給をリードしようとする極めて戦略的な一手と言えるでしょう。

1. 真の強みは製品にあらず：全国を網羅する独自の物流ネットワーク

同社の競争優位性の中で、製品そのものと同じくらい強力でありながら、あまり知られていないのが全国規模の物流ネットワークです。社長が指摘するように、多くの競合他社が卸売業者を介するのに対し、伊藤ハム米久はスーパーやコンビニ、レストランといった小売店に直接製品を届ける能力を持っています。

この資産の真価は、日本全体が直面する「物流の2024年問題」という深刻な危機においてこそ明らかになります。多くの企業がドライバー不足とコスト高騰に喘ぐ中、同社は大手メーカーと共同で「チルド物流研究会」を立ち上げるなど、業界の課題解決を主導しています。この独自の物流網は、単に市場の変化を敏感に察知できるだけでなく、業界全体が直面する危機に対する「戦略的な防波堤」として機能しているのです。これは、同社が持つ圧倒的な先見性を示すものであり、将来的には他社がこのプラットフォームを活用する「共創」のハブとなる可能性すら秘めています。

1. あえて減らすという成長戦略：2割の自社製品を削減する理由

製品数を増やすのではなく、あえて「減らす」ことで収益性を向上させるという、直感に反する戦略も注目に値します。「中期経営計画2026」では、2024年度比で2026年度までに自社製品を20%削減するという具体的な目標が掲げられました。

この「引き算による成長」は、単なるコスト削減ではありません。これは、低収益製品から経営資源を意図的に解放し、それを成長領域へと再投資するための、極めて洗練された戦略です。製品ラインナップを整理することで生まれた生産能力、開発リソース、そして資本を、本稿で取り上げた海外事業の拡大や、フローズンフード、未来の食品技術といった高成長分野に集中させる。これは「多ければ多いほど良い」という旧来の考え方から脱却し、企業全体のポートフォリオを未来に向けて最適化する、規律の取れたデータドリブンな経営姿勢の表れです。

1. 世界の食卓へ：和牛輸出を加速させる国家レベルのミッション

同グループは、海外事業の強化、特に和牛輸出を将来の成長の核として明確に位置づけています。この動きの背景には、市場分析レポートが示すように、日本の和牛市場が2030年までに4,108百万米ドル規模に、年平均成長率**8.4%**で成長するという強力な追い風があります。

この巨大な機会を捉えるため、同社は単に輸出量を増やすのではなく、極めて戦略的な国内体制を構築しています。特筆すべきは、青森県の「十和田ビーフプラント」と鹿児島県の「サンキョーミート」という、東西二大の輸出認可拠点を確立したことです。これにより、東日本の玄関口と西日本の玄関口の両方から世界へ供給できる、強靭でリスク分散された全国的な輸出システムが完成しました。現在約15%の海外売上高比率を引き上げるという目標は、単なる事業拡大ではなく、日本の食文化を世界に届けるための、洗練された国家レベルのインフラ構築と言えるでしょう。

1. 「信頼の伊藤ハム」と「挑戦の米久」：相反する企業文化の融合が生むシナジー

これら数々の大胆な戦略を可能にしている根源は、2016年の経営統合によって生まれた独自の企業文化にあります。社長自身の言葉を借りれば、両社は対照的なDNAを持っていました。伊藤ハムは、創業者による「日本人の食生活を改善したい」という想いを原点とする「誠実で堅実、信頼を裏切らない会社」。一方の米久は、「商品に斬新な驚きを盛り込むことが人を大きく感動させる」という信念のもと、「創業者が一代で築き上げ、推進力があり、自分を超える力を持った企業」でした。

統合後のシナジーは、まさにこの両社の強みを掛け合わせることで生まれています。国民的なブランドへの「信頼」と、常識にとらわれず「挑戦」する起業家精神。この異なる歴史的DNAの融合こそが、伝統を守りながら未来を創造するという、一見矛盾したミッションを可能にする組織的な基盤となっているのです。

結論：2035年、私たちの食卓はどうなるか？

伊藤ハム米久グループは、伝統的な食肉加工会社から、グローバルに展開する多角的な食品企業へと、自らを積極的に変革しています。「長期経営戦略2035」とそのスローガン「meat together」が示す未来像は、単なる食品の提供に留まりません。この食の巨人が常識への挑戦を続けるとき、私たちの食卓には、一体どのような新しい「おいしさ」と「感動」が届けられるのでしょうか。